Стратегічне управління (2004)

При формуванні ОСУ велику роль також відіграє концепція організації, залежно від якої формуються всі стратегії, в тому числі стратегії розвитку загального управління, що лежать в основі перебудови ОСУ (див. рис. 5.11).

Залежно від обраної концепції організації обирається тип ОСУ (рис. 5.11). Тепер кожному підприємству доводиться розв’язувати одночасно дві суперечливі проблеми:

1) постійно змінюватись відповідно до вимог зовнішнього середовища і внутрішніх потреб розвитку (вимоги гнучкості ОСУ);

2) зберігати загальну організаційну стабільність як засіб уникнення дезорганізації діяльності та хаосу (вимога стабільності ОСУ).

Швидкі зміни в зовнішньому середовищі зумовили пошуки більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни. Теорія та практика менеджменту винайшли цілий клас ОСУ, які дістали назву «адаптивних» (органічних). Спочатку «адаптивні» (органічні) структури вводилися в діючий механізм управління — так виникли змішані ОСУ (на «матричних» і «проектних» принципах). У цьому разі лінійно-функціональна структура «тримає» основне виробництво та поточне управління, а паралельно створювана «адаптивна» призначена для розв’язання стратегічних проблем. Потім ці «доповнюючі» ОСУ поступово розвивалися. Існує кілька типів і багато різновидів «адаптивних» ОСУ. Для них характерні тісні горизонтальні та перехресні зв’язки, інтенсивність яких попередньо жорстко не фіксується, а встановлюється залежно від конкретної мети (проблеми), що визначається (розв’язується) у певний відрізок часу. Коло обов’язків спеціалістів, що працюють у таких структурах, більш широке, від них вимагається певна універсальність, але права, обов’язки та відповідальність менше визначені та розписані. Безперечно лише одне — кожен із них відповідає за досягнення поставлених цілей, тобто за здійснення певної стратегії, адекватно реагуючи на зміни в предметній галузі як зовні, так і всередині організації.

Типи реакцій ОСУ

Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба здійснити в ОСУ.

Г. Мінцберг на основі багаторічних досліджень дійшов таких висновків щодо ОСУ:

а) різні частини ОСУ по-різному «відповідають» на зміни у середовищі й можуть змінюватись різними темпами;

б) дослідження цих «відгуків» дає інформацію про наявну ситуацію в ОСУ (в тому числі про цільову орієнтацію та відповідність новим вимогам середовища), виявити організаційні «точки росту» та підрозділи, що «відмирають»;

в) використання фактичних і нормативних комуніграм та соціограм дає змогу більш ґрунтовно визначати співвідношення стратегічних, тактичних та оперативних завдань, які потрібно розв’язувати для ефективного впровадження стратегічних змін.

І. Ансоф розглядав зв’язок між характеристиками ОСУ та можливими реакціями, на які вони здатні після змін у середовищі [2].

Реакція ОСУ — це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві в межах його організаційної структури. Нижче наведено характеристики кожної з реакцій:

виробничої — стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу;

конкурентної — оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція;

стратегічної — забезпечення довгострокового існування підприємства, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності;

інноваційної — оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегії маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу;

підприємницької — пошук і реалізація «прибуткових ідей», балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій;

адміністративної — забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розширення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству найчастіше потрібна складна система реакцій, тому організаційні структури, щоб адаптуватись та своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак (лінійно-функціональної або лінійно-штабної ОСУ) і поєднують різні ОСУ (наприклад, створюють філіали або матричні структури). Особливо це характерно для великих підприємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.

Стратегія вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція розширює масштаб і силу впливу підприємства в галузі, що створює для нього певні конкурентні переваги за рахунок зміцнення конкурентної позиції та/або збереження конкурентних переваг [41].

Розрізняють «конічну», «квазіінтеграцію» та контрактну інтеграцію.

«Конічна» інтеграція передбачає ситуацію, коли підприємство створює власні виробничі (або збутові) підрозділи для виготовлення (збуту) власними силами якої-небудь продукції. У випадку інтеграції «назад» ідеться, наприклад, про комплектуючі, а при інтеграції «вперед» — про готову продукцію або напівфабрикати. «Конічна» інтеграція може відбуватися на основі купівлі або злиття підприємств.

«Квазіінтеграція» — означає закупівлю у підприємства-постачальника або продаж більшої частини продукції фірмі, в якій підприємство володіє певною часткою капіталу, наприклад, у вигляді акцій. Іноді цей вид інтеграції пов’язують із створенням спільних підприємств.

Контрактна інтеграція здійснюється через укладання довгострокових договорів, які дають змогу формувати стабільні зв’язки між фірмами.

Ці види інтеграції дозволяють усунути негативні сторони повної інтеграції та концентрації через входження, наприклад, у концерни з частковою (або повною) втратою прав юридичної особи (рис. 5.13).

Як і будь-яке явище, вертикальна інтеграція має переваги та недоліки. Однак важко уявити собі підприємство, яке б не вживало заходів щодо налагодження організаційних зв’язків усередені своєї системи та поза нею.

Переваги вертикальної інтеграції.

Внутрішня вигода:

гарантовані поставки створюють умови для впливу на постачальника відносно рівня якості, ефективного використання ресурсів і мінімізації запасів;

зменшення витрат на пошуки ресурсів, що відповідають вимогам виробництва;

можливості розширення масштабів виробництва, підвищення його ефективності, завантаження потужностей;

гарантований збут сприяє розширенню горизонтів планування;

стабільність «входів/виходів» дає змогу акцентувати діяльність на вдосконалення виробничого потенціалу та розвиток соціальної сфери підприємства.

Зовнішня вигода:

можливість «відсікати» конкурентів від споживачів і постачальників;

більш тісна координація та взаємовплив по всьому технологічному ланцюгу «постачальник — виробник — споживач», навіть досягнення синергії;

більша визначеність у зовнішньому середовищі, часткове уникнення «руйнівних ринкових сил»;

полегшення доступу до «know-how», які є у партнерів по інтеграції, спільне створення нових продуктів;

швидка реакція на попит інтегрованих споживачів;

створення цінових переваг у системі розподілу.

Недоліки вертикальної інтеграції.

Внутрішня «ціна»:

збільшення витрат на утримання органів, що відповідають за здійснення вертикальної інтеграції;

виведення деяких ділянок виробництва з-під впливу ринкових сил (обмеження можливостей очищення від баласту);

можливість потрапити «не в свою» діяльність, створюючи власні підрозділи (як «назад», так і «вперед» інтегровані), з низькими показниками конкурентоспроможності;

спокуса інвестування в «слабкі місця» вертикально інтегрованого ланцюга, що створює реальну картину ефективності виробництва, ускладнює обґрунтування доцільності існування окремих підрозділів;

гарантований збут спричинює помилкове відчуття безпеки.

Зовнішня небезпека:

сильна взаємозалежність між частинами «вертикального ланцюга» при негативних явищах в одній із частин поширює їх на решту, можливо — до «ланцюгового» банкрутства;

створює уявлення про міцний стан підприємства, що не відповідає його реальній конкурентоспроможності;

застарілі виробничо-управлінські процеси можуть бути збереженими надовго, оскільки не сприймають на себе механізми конкуренції;

обмеженість ринку та маневру на ньому;

втрата комунікацій із зовнішнім середовищем (насамперед з іншими постачальниками та дистриб’юторами);

можуть використовуватись необґрунтовані варіанти інтеграції та створюватись великі, некеровані формування.