Управління розвитком персоналу (2002)

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації — це процес порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. В даному випадку під потребою організації у конкурентоспроможному персоналі розуміється необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається у відповідності з обраною стратегією управління компанії.

Під наявними трудовими ресурсами маються на увазі працівники організації з фактично досягнутими рівнями освіти, професійної підготовки, здібностями, інтересами, мотиваціями, домаганнями, станом здоров’я та інші. Результатом порівняння потреб та фактичних трудових ресурсів організації може виявитися переміщення персоналу, його професійно-кваліфікаційне просування, формування резерву керівників, набір професійно придатних або звільнення професійно непридатних працівників, професійна перепідготовка або підвищення кваліфікації персоналу.

При визначенні пріоритетів стратегії управління розвитком персоналу з метою забезпечення його конкурентоспроможності необхідно приймати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти організації в одержанні стійких переваг над конкурентами, зокрема, збільшення обсягів продаж товарів чи надання послуг, розширення кола споживачів, зниження собівартості продукції або витрат, ріст обсягів прибутку і т. д.

Необхідність визначення пріоритетів щодо розвитку персоналу обумовлена тим, що в організації, як правило, існує досить багато сфер невідповідності між потребами у конкурентоспроможному персоналі та наявними трудовими ресурсами, які організація внаслідок обмежених фінансових і матеріальних ресурсів не може усунути відразу. Тому встановлення пріоритетів стосовно розвитку персоналу дозволяє зосередити зусилля на першочергових завданнях стосовно формування конкурентноспроможного персоналу компанії.

При визначенні пріоритетів в розвитку персоналу вищим керівниками компанії слід враховувати окрім варіантів стратегії управління організації досвід та інтуїцію працівників служб управління персоналу, поради експертів консалтингових фірм тощо.

Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення рівня конкурентоспроможності працівників відображений на рис. 1.2.

В процесі розробки стратегії розвитку персоналу організації доцільно поєднувати два наступні підходи: «зверху-вниз» та «знизу-вверх» [14]. Ці підходи мають свої сильні і слабкі сторони. В цьому зв’язку доцільно використовувати на підприємстві обидва зазначені підходи одночасно.

Підхід «зверху-вниз» передбачає, що керівництво організації визначає загальну стратегію управління розвитком персоналу для всієї організації. Потім вона розбивається на стратегії та плани для кожного з її підрозділів. Далі стратегія розвитку персоналу терміном до 5 років направляється у структурні підрозділи підприємства. На основі цієї стратегії кожний структурний підрозділ розробляє плани організаційно-технічних заходів на більш короткий період (1—2 роки). Відповідно до підходу «знизу-вверх» структурні підрозділи передають свої плани розвитку персоналу керівництву організації, які затверджує їх у відповідному порядку.

Доцільно для проведення аналізу динаміки впливу зовнішнього середовища та формування стратегії управління організації і стратегії розвитку персоналу для забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку створювати тимчасові групи з числа працівників фірми (з залученням чи без залучення зовнішніх консультантів). Це дозволяє більш оптимально забезпечити поєднання поглядів працівників «зверху» і «знизу» на управління організацією та на розвиток її персоналу.

На основі стратегії розвитку персоналу організації розробляються плани організаційно-технічних заходів. На відміну від стратегії організації плани містять набір конкретних короткострокових заходів, терміни, методи і кошти, необхідні для їх виконання. Як правило, заходи можуть переглядатися протягом планового періоду внаслідок дії непередбачуваних обставин та факторів.

Управління конкурентоспроможністю персоналу може здійснюватися на рівні організації, так і на рівні особистості працівника. На рівні організації управління розвитком персоналу з метою забезпечення належного рівня конкурентоспроможності працівників включає здійснення таких дій:

оцінка наявних трудових ресурсів (по складовим конкурентоспроможності персоналу), зокрема, рівня професійної придатності, знань, умінь та практичних навичок;

оцінка потреб організації в персоналі у відповідності з обраними цілями, завданнями, визначеною стратегією управління на середньостроковий і довгостроковий періоди;

співставлення фактичного трудового потенціалу компанії з її потребами у персоналі.

На основі одержаних в процесі порівняння відповідних даних служба управління персоналом організації визначає:

чисельність працівників, які відповідають обраній стратегії управління і їх не потрібно перенавчати чи зараз підвищувати рівень кваліфікації;

кількість персоналу, що повинна пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;

чисельність працівників, яких прийдеться найняти й підготовити чи звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.

Управління конкурентоспроможністю персоналу на рівні особистості передбачає оцінку працівником своїх можливостей у відповідності з вимогами робочого місця або посади. Зазначена оцінка дозволяє працівнику розвивати свої здібності, активізувати раніше одержані загальноосвітні та професійні знання, уміння і практичні навички. Він формує мету власної діяльності в організації на обраному робочому місці чи посаді, приймає для себе наступні рішення: чи відповідає його професійна придатність вимогам робочого місця або займаної посади; чи необхідно йому пройти підвищення кваліфікації або професійну перепідготовку з метою професійно-кваліфікаційного просування тощо.