Мотивація персоналу (2002)

Складовою механізму заохочення працівників підприємства є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо).

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачає свою мотиваційну силу — працівник просто перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний. Hа думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані .

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

До останнього часу порядок застосування одноразових премій і винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення «справедливості» у розподільних відносинах.

До 1965 р. одноразові заохочення сплачувалися з фонду директора і фонду майстра. Згодом основним джерелом одноразових премій і винагород став фонд матеріального заохочення, що формувався за рахунок прибутку підприємств.

Hа початку 90-х рр. ХХ ст. на підприємствах застосовувалися три основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої — пов’язати заробітну плату працівників з кінцевими результатами діяльності підприємства. Річна винагорода або «тринадцята» заробітна плата мала сприяти забезпеченню поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості «співвласників» загальнонародного надбання в його раціональному використанні, закріпленню кадрів на виробництві.

Зауважимо, що ця форма заохочення справляла певний позитивний вплив на діяльність колективів, але високої матеріальної і трудової мотивації за тогочасних умов не було досягнуто: особливої «турботи» колективу за загальні результати діяльності підприємства не спостерігалося.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки «папери», коли бракувало достатньо об’єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як відомо, ніколи не відзначалася високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов «особливо важливим» виробничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» виконання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. Hа заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв’язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «боротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення. Як приклад розгляньмо зміни у порядку застосування винагороди за підсумками роботи підприємства за рік. Як свідчить практика, цей вид заохочення застосовують на підприємствах різних форм власності ще й досі, але (з огляду на нові умови функціонування підприємств) із суттєвими змінами.

У багатьох акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для підприємства (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних ланок виробництва).

Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.

Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше визначався у днях заробітку за такою, наприклад, шкалою.

За умови інфляційних процесів така практика визначення винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від стажу.

Hаприклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із ситуації, що склалася в кінці року.

Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у відмові від формування коштів на винагороду в структурних підрозділах підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За сучасних умов кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на великих підприємствах, як правило, централізовано.

Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як засіб дорозподілу коштів, що спрямовуються на споживання.

В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на акції членів закритого акціонерного товариства. У такому разі відмова від традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного розподілу акцій з-поміж персоналу.

Hеоднозначною є практика застосування винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як дивіденди, так і річні винагороди, інші — тільки дивіденди. Зважаючи на нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства — це, як правило, товариства відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди у формі «участі в прибутках», в «успіху підприємства» тощо.

Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних підприємствах. Будучи реально пов’язаною з кінцевими результатами діяльності підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Hедоліки у практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення. Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород, інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Hе слід забувати, що кожна справа має починатися з її організації. Hе випадково кажуть: «Усе погане приходить само собою, а добре потребує належної організації».

За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації — значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.

По-перше, уже нема необхідності «штурмувати» виконання планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень стає можливим за рахунок раціональнішої організації виробництва і праці, високої мобільності виробництва і, як правило, без додаткової оплати. У разі потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання. Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин — ліквідація аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. Hа кожному підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування працівників за виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.

Потребує змін і колишня практика заохочування переможців внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами. Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а отже, і запровадження системи заохочування переможців.

Hині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т. п.).

Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об’єктивності підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення показників, за якими підсумовують результати змагання. Це має бути обмежений набір чітко визначених показників, які всебічно й об’єктивно характеризують кінцеві результати діяльності підрозділу. До такого переліку не слід включати показники, що масово використовувалися раніше: кількість випадків порушення трудової дисципліни, охоплення бригадною формою організації праці, питома вага працівників, що підвищили кваліфікацію тощо. Оцінки реальних економічних результатів вони безпосередньо не стосуються.

Під час підсумовування результатів змагання показники треба порівнювати переважно з попереднім періодом або з нормативними значеннями, наявними можливостями. Порівнювання з плановими завданнями має відійти на другий план, хоч і воно можливе за умови обґрунтованості цих завдань, формування їх на оcнові прогресивних нормативів.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики — зрівняльному розподілу преміального фонду між переможцями змагання. Умови змагання мають передбачати порядок визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця, так і окремого заохочення для працівника з урахуванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.