Конкурентоспроможність підприємства

У системі практичного управління конкурентними перевагами підприємства особливий інтерес являє діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, які визначають її активність. Дані аналітичні процедури дають змогу оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті й створюють умови для раціональнішого використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами. З практичної точки зору не менш важлива технологія вивчення діяльності власне конкурентів — основного елемента конкурентного середовища підприємства.

На жаль, у даний момент на це немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому робота конкурентів часто аналізується за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі й наміри конкурентів, яка міра їхнього домінування на ринку, як передбачити зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняється діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції та ін. У той же час без відповідей на подібні питання неможливо оцінити міру агресивності конкурента й реальних можливостей випередити його в боротьбі за збільшення ринкової частки.

Знання про конкурентів, їх реальні і плановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємства з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Головна мета стратегії — визначити принципи й правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку та елементах маркетингу.

Система управління повинна бути здатна на практиці реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурентних переваг, тобто обґрунтувати, розробити й впровадити стратегічні задуми в повсякденну практику. При цьому важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій, які забезпечать конкурентні переваги.

Технологію пошуку конкурентних переваг необхідно розглядати як частину постійно діючого процесу дослідження ринку, спрямованого на вивчення прийомів і методів ведення конкурентної боротьби з метою виявлення причин та умов виникнення конкурентних переваг. На рис

показано принципову схему цієї технології. Вона включає три стадії локалізацію процесу пошуку, визначення потенційних можливостей зростання, аналіз причин та умов виникнення конкурентних переваг.

Результат кожної стадії — аналітична інформація, що забезпечує керівництво підприємства необхідними даними для вивчення особливостей конкурентних переваг, якими володіють суб'єкти ринку.

З погляду проведення практичних досліджень по аналізу ринку, найскладнішим завданням є визначення логічної послідовності процесу пошуку, формування й утримання стратегічних переваг основних учасників ринку.

Вивчення конкуренції є складовою вивчення й аналізу ринку в цілому. Найчастіше специфіка конкурентної боротьби в сучасній практиці системних досліджень вивчається за такими основними напрямами:

зовнішні й внутрішні фактори конкурентоспроможності підприємства на ринку;

ступінь використання інструментів маркетингу в процесах розробки стратегії конкурентної боротьби.

Конкурентна ринкова ситуація через динамічний розвиток змушує підприємства систематично відслідковувати зміни, аналізувати їхню природу й динаміку. Тільки в такий спосіб підприємство може правильно оцінити можливості конкурентів і власні можливості, розробити оптимальну, з погляду прибутковості, маркетингову стратегію, спрямовану на створення й підтримку власних конкурентних переваг.

Для виявлення, вивчення характеру, ознак, виявлення причин відхилень у положенні конкурентного середовища професор Багієв Г. Л. пропонує використати прийом діагностики, що є засобом, методом та інструментарієм всебічного дослідження маркетингових, і зокрема, конкурентних відносин через конкурентну сегментацію.

Як сфера досліджень діагностика включає теорію й методи організації процесів діагнозу, а також принципи побудови аналізу, класифікацію можливих відхилень основних характеристик конкурентного середовища. Виділяють три основних форми організації процесу встановлення діагнозу — аналітичну, експертну й діагностику з використанням моделі, тобто імітацію. Схарактеризуємо зазначені підходи до діагностики конкурентного середовища докладніше.

Аналітична діагностика — це процес установлення діагнозу безконтактними й контактними методами за допомогою маркетингової, статистичної інформації, використання результатів маркетингового дослідження, методів конкурентного аналізу стратегічних груп, аналізу конкурентних карт ринку (ретроспективних і перспективних).

Експертна діагностика ґрунтується на інформації отриманій за допомогою проведення експертних і соціоекономічних опитувань.

За імітаційною (модельною) діагностикою можна одержати інформацію про об'єкт шляхом імітаційного моделювання. Використання цього методу ускладнюється наявністю інформаційного вакууму по багатьох напрямах маркетингової й виробничо-фінансової діяльності основних суб'єктів ринку.

Результатом проведення діагностики повинно бути визначення поточного й перспективного плану розвитку конкуренції на аналізованому ринку. Виходячи з результатів діагностики, визначаються пріоритетні маркетингові заходи для посилення конкурентного потенціалу підприємства. Конкурентна діагностика як процес визначення сильних і слабких сторін основних учасників ринку дає можливість привести у відповідність власні стратегічні можливості підприємства з детермінантами безпосереднього оточення в конкурентному середовищі.

Конкуренцію як частину комплексного дослідження ринку можна вивчати за такими напрямами:

основні конкуренти, які володіють найбільшою частиною ринку;

конкуренти, що найбільше динамічно розвивають свою діяльність;

торговельні марки товарів-конкурентів;

форми й методи збутової діяльності;

інструменти цінової політики;

характеристики стратегічних товарних сегментів і груп;

наявність особливих властивостей у продукту, завдяки яким збільшується попит з боку споживачів;

можливості подальшої диверсифікованості для лідерів ринку;

офіційні дані про прибуток конкурентів.

Цей перелік можна доповнити аналізом впливу демографічних, соціально-економічних і сезонних факторів. Однак необхідність обліку факторів зовнішнього середовища диктується, як правило, специфікою ринку й основних асортиментних груп.

Г. Л. Багієв розглядає конкурентну діагностику як найбільш складну, але необхідну частину аналізу ринку. При цьому основними показниками аналізу конкуренції, на його думку, є обсяги реалізації продукції підприємствами конкурентами на конкретному ринку, використовувані маркетингові стратегії й можливості фінансової підтримки, специфіка розширення меж товарних груп, зростання ринку існуючого продукту на основі використання підприємствами поліпшуючих інновацій.

Західна практика конкурентної діагностики як основні напрямки конкурентного аналізу пропонує відслідковувати прямий і непрямий вплив конкурентів з урахуванням розміру ринкової частки, характеристик товару, стратегій позиціювання.

Конкурентні переваги тісно пов'язані з конкретними географічними ринками. їхнє правильне визначення є необхідною умовою коректності наступних процедур пошуку. При виборі географії доцільно враховувати ряд факторів.

Специфіка використання товару. У випадку з товарами широкого вжитку вирішальне значення має сфера реалізації, тобто мережа оптової й роздрібної торгівлі та її територіальне розміщення.

Розумна альтернативність запропонованих на ринку товарів. Необґрунтовано звужена межа ринку може привести до того, що навіть невелика роздрібна точка, що реалізує стандартні товари, одержить незаперечні переваги як «територіальний» монополіст через відсутність альтернативної пропозиції на розглянутій території. Якщо вироблений товар дійсно вважається унікальним для даного регіону й одночасно не є продукцією монополіста, необхідно розширити розглянуті межі до наявності розумної (з погляду далекості) кількості альтернативних пропозицій. У випадку з товарами вітчизняних монополістів, географічні межі можуть включати й закордонні ринки, якщо вони доступні за цінами, якістю й географічною далекістю.

Вартість транспортування товарів до місця їхнього використання. Усі виробники (продавці) розглянутого товару повинні перебувати в зоні максимальної доступності для споживача з урахуванням реально існуючої транспортної мережі Підприємство, що випускає аналогічну продукцію, не може розглядатися як конкурент, якщо вартість транспортування його товарів у даний регіон збільшує кінцеву ціну до неконкурентного рівня. Ґрунтуючись на практиці використання фактурних цін, географічні межі розглянутого ринку доцільно обмежити територією, в рамках якої вартість транспортування товару споживачеві не перевищує 20% ринкової вартості продукції. І тільки в тому випадку, якщо це збільшення витрат в остаточному підсумку не підвищує ціну вище середніх ринкових цін. • Частота покупок дуже впливає на споживача при виборі ним продавця. Чим частіше купується товар, тим повинні бути вужчі географічні межі ринку, і навпаки. Це пов'язано з вимогою економії часу, що витрачає споживач при кожній покупці. Таким чином, з одного боку, географічні межі ринку розширюються зі збільшенням ступеня унікальності товару і його складності. З іншого боку — вони звужуються при слабкій і дорогій комунікації, невеликому строку експлуатації й високого ступеня уніфікації товару. З точки зору проведення практичних робіт з дослідження виділеної території ринку необхідно враховувати складність координації таких робіт із центру.

Для вивчення конкуренції на виділеному географічному ринку необхідно визначити, які саме підприємства-конкуренти найбільше перешкоджають реалізації цілей аналізованого підприємства. Використовуються різні прийоми вибору.

1. Вибір найближчих конкурентів. До списку входять конкуренти, що проводять аналогічну продукцію, обсяг реалізації, яких у натуральному й вартісному вираженні найближчий до відповідних значень розглянутого підприємства. Такий підхід найбільш продуктивний при великій кількості конкурентів, коли на ринку панує переважно монополістична конкуренція. У цьому випадку висновки будуть стосуватися поточних, позиційних переваг. їх не можна поширювати на віддалену перспективу й тим більше будувати на їхній основі стратегічні плани.

У той же час в умовах олігополістичної конкуренції найближчим (головним) конкурентом може бути одне підприємство. У такій ситуації успіх конкурента однозначно негативно позначається на діяльності розглянутого підприємства й навпаки. Таким чином, вивчення головного конкурента може дати необхідну й достатню інформацію для пошуку засобів протидії як у тактичному, так і в стратегічному аспекті.

Вибір могутніших конкурентів. Вибираються підприємства могутніші у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вища. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби й мають явні конкурентні переваги. Вивчення даних конкурентів дозволяє будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поводження на ринку й розробляти заходи їхньої реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.).

Вибір підприємств, що володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку >50%), що визначають основні тенденції й традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш повний і трудомісткий. Він дозволяє деталізувати висновки щодо конкурентних переваг для різних кон'юнктурних ситуацій і розробляти широкий спектр дій як атакуючого, так і оборонного характеру.

Вибір усіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку дає можливість провести системний аналіз конкуренції в галузі за рахунок повноти й показності складу розглянутих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися для визначення стратегічних конкурентних переваг.

Вибір усіх можливих конкурентів. Крім діючих підприємств до ціє групи входять і потенційні конкуренти, які можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку:

споруджувані виробництва;

підприємства, що не працюють у розглянутому бізнесі, але здатні перебороти вхідний бар'єр без істотних труднощів або виробничі потужності, які можуть бути перепрофільовані на випуск даної продукції без значних витрат часу й ресурсів;

фірми інноваційного характеру, що проявляють себе неординарними, важко передбачуваними діями;

підприємства, для яких конкуренція на аналізованому ринку є логічним продовженням існуючого бізнесу;

споживачі й(або) постачальники продукції, які прагнуть зробити повнішим свої технологічні ланцюжки «поставка — виробництво — реалізація—обслуговування»;

нові фірми, що утворилися в результаті придбання аутсайдерів даної галузі великими компаніями з інших галузей;

нові спільні виробництва.

Аналіз на основі такої інформаційної бази можна вважати повним, системним і трудомістким. При цьому ринок, що складається з усіх можливих конкурентів, найбільш релевантний, тому що включає:

реальних конкурентів, що виробляють як дану продукцію, так і товари з високим короткостроковим заміщенням;

потенційних конкурентів і ті потужності, які протягом року без значних додаткових витрат можуть бути перепрофільовані на виробництво розглянутої продукції.

Корисність використання того або іншого з перерахованих прийомів залежить від особливостей кон'юнктурної ситуації на ринку й конкурентної позиції підприємства, щодо якого проводиться аналітична робота. Останній момент є особливо важливим. Справа в тому, що не всі конкуренти, відібрані за наведеними критеріями, являють загрозу для розглянутого підприємства. Багато хто з них можуть бути нейтральними або навіть підсилювати позицію підприємства, У зв'язку з цим слід обов'язково виділяти таких конкурентів у підготовлюваному списку.

Критерієм виділення може бути наявність реальної стратегічної вигоди від присутності того або іншого конкурента на ринку. Наприклад, існують ситуації, в яких конкуренти можуть:

поглинати пікові навантаження ринку при сезонному, нерівномірному попиті, що дає можливість використати власні потужності більш повно й рівномірно;

збільшувати ступінь диференціації продукції й на цій основі знижувати чутливість споживачів до цін і рівня сервісу;

обслуговувати непривабливі для підприємства сегменти ринку;

створювати так звану цінову парасольку за рахунок високої собівартості своєї продукції, що сприяє ефективній роботі підприємства, у якого собівартість продукції нижча;

розвивати ринок, беручи участь у фінансуванні заходів щодо вдосконалення базових технологій, пропаганді загальних цілей та ідей, протистоянні товарам-замінникам;

піднімати імідж галузі (ринку) і створювати перешкоди для появи нових конкурентів.

Усі ці обставини повинні бути враховані при вихідній класифікації відібраних конкурентів у групи за мірою їхньої агресивності у виробничо-господарських відносинах з розглянутим підприємством.

В окремих випадках корисним з погляду організації аналітичних робіт є попереднє ранжирування конкурентів у відібраних групах. Ця процедура необхідна при наявності великого вихідного масиву аналізованих підприємств і виконується з метою виключення ситуацій, у яких через ліміт ресурсів і часу найбільш важливі конкуренти не будуть розглянуті в ході діагностики. Як критерії ранжирування доцільно використати такі характеристики:

ринкову частку;

обсяг реалізації продукції;

норму прибутку за групами виробів;

рентабельність виробництва;

бюджет маркетингу.

Внаслідок проведених операцій вихідний склад конкурентів буде більше відповідати поставленим цілям аналізу.

Знання цілей і намірів конкурентів дає можливість визначити міру їхньої задоволеності поточною позицією на ринку, а також передбачати можливі дії по зміні існуючого розміщення сил. Завдяки цьому можна окреслити напрями зміни сформованої конкурентної ситуації, що також сприяє локалізації напрямів пошуку.

Розпізнавання цілей необхідно починати з вивчення цільових настанов окремих виробничих і збутових підрозділів конкурента, зайнятих відособленими номенклатурними групами виробів. Насамперед необхідно уточнити, в чому полягає основа цілеспрямування:

Чи конкурент має намір бути лідером ринку (за собівартістю продукції, технологією, цінами) або прагне випливати за лідером? Є чи підприємства, що прагнуть імітувати діяльність конкурента? Чи має він традиції в реалізації яких-небудь цілей щодо якості, дизайну продукції, системи реалізації й послуг, цінової політики? Чи є історична прихильність до певних географічних районів і типів покупців? Наскільки спадкоємна минула політика в цих областях? У чому полягає позиція конкурента щодо ризику у фінансовій сфері? Які темпи зростання доходів і чим вони забезпечені? Яка структура управління підприємством та як вона сприяє реалізації таких ключових рішень, як акумулювання ресурсів, ціноутворення, зміна номенклатури вироблюваної продукції? Якими якостями відзначається вищий управлінський персонал підприємства-конкурента? Наскільки одностайно приймаються рішення щодо майбутніх напрямів розвитку і чи є прихильники інших цілей?

Якщо аналізований підрозділ є складовою частиною більшого утворення (наприклад, регіонального центра або компанії в цілому), доцільно визначити характер відносин між ними. Причому головний акцент повинен бути зроблений на значимості різних видів бізнесу для компанії в цілому. Необхідно уточнити ряд моментів.

Склад критеріїв, які використовуються для виділення того або іншого бізнесу в самостійні підрозділи компанії. На підставі чого конкурент вибрав цей бізнес? Який вид діяльності в його загальній спеціалізації виконує роль:

основного, що приносить більшу масу доходів;

найбільш обіцяючого з погляду можливих інвестицій;

буфера при непередбачених погіршеннях умов діяльності за іншими напрямами;

кандидата на поступове згортання виробництва.

Наскільки збігаються основні установки підрозділу й підприємства в цілому? Як будуються економічні відносини між ними? За які досягнення преміюються працівники підрозділу?

У чому полягає план диверсифікованості підприємства і які взаємини між його функціональними службами й окремими напрямами виробничої діяльності?

З яких установ поповнюється кадровий склад підприємства? Які взаємини керівників підрозділу й підприємства в цілому? Чи є в апараті управління колишні керівники аналізованого підрозділу?

Крім аналізу основ цілеспрямування при визначенні цілей конкурентів велике значення має вивчення самооцінки діяльності конкурента, тобто думок і подань про самого себе й ринку, на якому він діє.

У чому полягають, на думку конкурента, сильні сторони його діяльності, його позиція в сфері собівартості продукції, якості, технологічних досягнень?

Що думає конкурент про майбутній попит на продукцію, яку він випускає, і про тенденції розвитку ринку?

Як визначається ієрархія цілей та оцінюються можливості найближчих конкурентів?

Чи вважає конкурент, що на ринку існують певні правила бізнесу?

Наскільки думки про свою діяльність відображають використовувану стратегію конкуренції?

Для перевірки правильності визначення цілей конкурента може виявитися корисною верифікація отриманих висновків за допомогою оцінки намірів конкурентів. Завчасне їхнє виявлення збільшує ресурс часу для адекватної реакції на них. Однак точно визначити, що конкретно збирається почати конкурент, досить складно через відсутність необхідної інформації для аналізу. Тому з появою перших ознак активізації конкурентів необхідно бути готовим до того, що одержувані відомості спочатку будуть неясними й лише з часом поповнюватимуться й прояснятимуться. Замість того щоб очікувати повну інформацію, необхідно уточнити можливі відповідні дії при різних варіантах розвитку подій. Для цього вивчають зовнішні прояви діяльності конкурента, які прямо або побічно інформують про цілі, завдання і мотиви його поводження. Уміння правильно виділяти з усього інформаційного середовища дані про наміри конкурента й адекватно діагностувати їх подає додаткову інформацію для оцінки майбутніх змін на ринку.

Серед безлічі форм прямого й непрямого вираження намірів конкурента доцільно виділити:

1. Заяви про майбутні зміни в діяльності підприємства, у яких може визначатися форма, характер, час певних обумовлених акцій. За допомогою публічних заяв такого роду реалізуються такі завдання:

попередження конкурента про можливі дії проти нього, якщо останній почне або продовжуватиме вживати певні акції (зниження цін, захоплення роздрібної мережі, збільшення обсягу продажів і т.п.);

тестування можливих намірів конкурента шляхом оцінки реакції на свої заяви;

публічне подання своїх інтересів у конкретному бізнесі (регіоні) для того, щоб попередити аналогічні дії конкурента;

мінімізація можливих провокацій з боку конкурентів на основі інформування ділової громадськості про потенційні можливості (відповідях) підприємства у випадку агресивних дій проти нього;

непряма комунікація з фінансовим співтовариством.

2. Інформування про дію або її результати постфактум здійснюється шляхом викладу фактів, які повинен знати конкурент про підприємство (результати минулих зборів акціонерів, зростання обсягу продаж, збільшення частки на ринку й т.п.) з метою:

привселюдно представити інформацію про діяльність фірми у вигідному для неї світлі;

запобігти спробам заволодіти інформацією, якої не повинен знати конкурент;

продемонструвати лояльність щодо конкурентів;

довести за допомогою фактів безперспективність тих або інших акцій з боку конкурентів.

Публічні думки про розвиток ринку найчастіше представляються у вигляді коментарів розвитку поточної ситуації. Характер думок відображає установки конкретних підприємств і тому відповідає вимогам поліпшення власної позиції на даному ринку. Іноді в подібних дискусіях прямо коментуються дії конкурентів, негативне або позитивне відношення до них.

Пояснення власних дій, як правило, відбувається в середовищі основних замовників виробленої продукції й (або) найбільших постачальників запасних частин і комплектуючих виробів, що забезпечує значне поширення цієї інформації серед основних підприємств-конкурентів. Коментарі такого роду:

дозволяють конкурентам більш повно уявити логіку

змін, вироблених підприємством;

пояснюють складності й труднощі використання аналогічних прийомів і методів роботи;

створюють атмосферу взаєморозуміння з конкурентами.

3. Зовнішні прояви маркетингової політики:

збільшення обсягу дорогої телевізійної реклами може передувати широкому наступу на конкурентів;

впровадження товару в центральних регіонах часто є початком його агресивного розпродажу на периферійних ринках;

зниження цін на продавані товари або часте проведення зборів керівників збутової мережі може передувати появі нового конкурентного товару або послуги й т.п.

4. Дії, які суперечать колишнім цілям і традиціям, що склалися на ринку, як правило, повинні розглядатися як агресивні сигнали, оскільки є результатом переорієнтації інтересів і намірів підприємства, що спричинює зміну тактики й стратегії його конкурентного поводження.

Щоб виявити подібну сигнальну інформацію аналітичні служби підприємства повинні мати високу кваліфікацію й вибірковість, залучати додаткові ресурси для виявлення й ідентифікації намірів конкурентів. Для проведення такої роботи необхідно використати досвід і знання фахівців з маркетингу, збуту, зовнішніх зв'язків, планування НДДКР, адміністративних працівників.

У зв'язку з цим діагностика цілей і намірів конкурентів за представленими зовнішніми ознаками не повинна мати самостійного значення. Вона призначена для підтвердження або спростування припущень про можливий розвиток конкурентної ситуації, отриманих на основі детального аналізу різних сторін діяльності конкурентів [2].

Для оцінювання потенційного або реального обсягу реалізації товарів при сформованій кон'юнктурі ринку необхідні виміри місткості ринку. На практиці розрахунок реальної ємності утруднений через складність визначення сумарного виторгу від реалізації розглянутої групи продукції. Теоретично шуканий обсяг дорівнює величині попиту й може бути визначений на підставі даних статистики. За відсутності публікацій офіційної статистики по всіх товарах використовують спеціальні прийоми розрахунку.

Визначення місткості ринку на основі його структурних характеристик. У розрахунок приймаються загальний обсяг виробництва продукції (Пр,), величини експорту продукції державою й недержавними торговельними організаціями (ЕД,ЕНД), державний і недержавний імпорт (Імд, Імнд), дані про залишки продукції на початок і кінець аналізованого періоду на складах виробничих (З", Звк) і торговельних організацій (З?, З*), а також зміна державних запасів за той же період (Зд, З*). На основі перерахованих даних розраховується сумарна ємність аналізованого ринку (Е) яка буде дорівнює:

Е = Пр - (Ед +Енд)+(імд +імвд)+(Зв" + 3В)+ (5 і}

+(зтп+з:)-(зд+зд)

Визначення ємності ринку на основі індексу дослідницької панелі. Для розрахунку ємності ринку на підставі інформації, наприклад, панелі продавців, необхідні такі дані: загальна кількість роздрібних магазинів, що торгують аналізованою продукцією (Кзаг); кількість роздрібних магазинів, що входять у панель (Кп); період за який збираються дані по панелі (t, міс); залишки продукції на складах кожного магазина на початок і кінець досліджуваного періоду (Зд, Зд) і обсяг продажів за цей же період (Пд).

Перший співмножник (середній обсяг продажів одного роздрібного магазина, що входить у панель) є основною динамічною характеристикою панелі, її індексом.

Визначення місткості ринку на основі підсумовування первинних, повторних і додаткових продаж. Усіх споживачів товару можна розділити на тих, хто вперше здобуває дану продукцію (вони формують ринок первинних продаж — Епер), хто повторно купує товар на заміну старого (повторні, або вторинні продажі — Еповт) і тих, хто здобуває другий, третій і т.д. екземпляри товару додатково до вже наявного (додаткові продажі — Ед0д). Виходячи із цього, загальний обсяг реалізації представляється у вигляді трьох доданків:

Е= Епер + Еповт + Едод

Для кожної конкретної фірми дані продажі розподілені в часі: повторні й додаткові продажі можуть мати місце тільки в тому випадку, якщо були первинні. Однак на ринку в цілому в кожний фіксований момент часу присутні всі три типи покупців. Тому для оцінки ємності ринку велике значення має вимір їхньої активності.

Первинні продажі є ключовим параметром, що визначає розширення меж ринку. Його вимір проводиться на основі прогнозування кількості нових споживачів товару (на відміну від наявних). У розрахунок приймаються зміни макро- і мікрофакторів маркетингового середовища.

Повторні продажі є величиною, похідною від первинних. Вони залежать, головним чином, від того, як розподілені споживачі, що заміняють даний товар на новий, по строку заміни. Наприклад, 20% споживачів заміняють товар через 2 роки експлуатації, 30% — через 3 роки, а що залишилися 50% — через 4 роки. Подібні розподіли можуть бути отримані для конкретних товарів на основі аналізу представницької вибірки покупців з використанням анкет, інтерв'ю або опитувальних аркушів і потім, після рознесення по відповідних роках, використовуються при розрахунку Еповт.

Додаткові продажі залежать від зростання доходів споживачів і споживчої цінності додаткового товару. Зі збільшенням доходів за інших рівних умов зростає обсяг додаткових покупок за умови, що існує економічна доцільність (вигода) від володіння (використання або експлуатації) ще одного, двох і т.д. екземплярів даного товару. Якщо відома частка доходів споживачів, що направляється на закупівлю додаткових товарів, або умов, при яких здійснюються ці закупівлі, то неважко визначити їхню величину. Сума первинних, повторних і додаткових покупок визначає шукану ємність ринку.