Конкурентоспроможність підприємства
10.4. Стратегія придушення конкурентів. Еволюційний шлях
Навпаки, чим далі від «вершини піраміди», тим менша різниця в розмірах найближчих за величиною фірм.
Прямим результатом такої структури «піраміди компаній» є дуже велика «рухливість» рейтингу фірм, шо перебувають у її складі: то одна, то інша з приблизно однакових за розмірами фірм виривається вперед, займаючи вище місце в ієрархії компаній. Навпаки, на вершині піраміди панує порівняльна стабільність. Розрив у розмірах компаній досить великий, щоб швидші або повільніші темпи зростання компанії миттєво позначилися на її положенні в списку найбільших фірм. Як правило, за 10—15 років у списку 10 провідних фірм якої-небудь країни з'являється не більше 1—2 компаній, що не входили до нього раніше.
Про підвищену стабільність провідних фірм вказують і інші факти. Мало того, що фірма-лідер набагато більша від своїх суперників, її чільне положення відзначається ще й завидною стабільністю.
Перші великі компанії в промисловості й сфері послуг виникли більше ніж сто років тому, й багато які з них зустріли ювілей у тій же позиції лідера. «Даймлер-Бенц» — піонер світового автомобілебудування — святкував своє сторіччя як найбільша фірма ФРН, а трійка «анілінових королів» кінця XIX — початку XX століття — німецькі фірми «БАСФ», «Байер» й «Хехст» — як і раніше в сукупності являють собою найбільший хімічний комплекс світу. В 1992 р. сторіччя відзначив американський концерн «Дженерал електрик», як і в пору свого становлення, у якості найбільшого електротехнічного підприємства світу. Подібних прикладів можна привести багато. А от зворотні випадки, коли фірму № 1 витиснула з перших позицій менша компанія, що виробляє аналогічну продукцію (як, скажемо, «Дженерал моторе» обігнала «Форда»), є рідкісними винятками.
Такий феномен стабільності провідних корпорацій А. Чендлер пояснює «перевагою першого ходу». Справді, у момент появи в галузі першого гіганта ринок відповідного товару зазнає необоротного перетворення. Те, що вдалося йому, не можна повторити або механічно скопіювати.
Дійсно, лідер знаходить ринок готовим прийняти масовий товар, а всі наступні фірми мають справу з ринком, заповненим його продукцією. Так було, коли споживач чекав першого дешевого автомобіля. Уже існував сам продукт — досить відпрацьована конструкція автомобіля; була технологія — конвеєр (втім, який ще не застосовувався в даній галузі): існував потенційний споживач — середній клас суспільства був уже досить великий, щоб пред'явити масовий попит на таку порівняно дорогу річ, як автомобіль. І Г. Форд заповнив цей ринок своїми машинами.
У всіх цих випадках лідери зробили величезні капіталовкладення. Вони не могли надійти інакше. Як було сказано раніше, для стандартного виробництва потрібні більші розміри. Тим самим на шляху можливих послідовників була створена значна перешкода. Щоб зрівнятися з лідером за ефективністю, вони повинні організувати настільки ж велике виробництво, розгорнути не менш густу збутову мережу й т.д.
Але місткість ринку обмежена й уже зайнята продукцією лідера. Отже, після руйнівних витрат на інвестиції претендент не зможе потіснити їхні плоди, а навпаки, зіштовхнеться із проблемою збуту. У галузі виникне надвиробництво, упадуть ціни й прибутки всіх діючих на ринку фірм. До того ж на частку новачка дістанеться лише та частина ринку, яку він відвоює в лідера.
Обставини змушують його до лобової атаки на лідера. Але шанси на успіх невеликі, тому що в конфлікті краща вихідна позиція, безперечно, у лідера, адже той:
має досвід обслуговування ринку;
завоював добру репутацію в споживачів;
акумулював фінансові ресурси.
Як вдало описав цю ситуацію М. Портер, кардинальне правило наступальної стратегії полягає в тому, що лідера не можна атакувати в лоб. Не можна повторювати його стратегію, які великі не були б ресурси й витримка претендента. «Вбудовані» переваги позиції лідера звичайно дозволяють йому впоратися з подібним викликом, і велика ймовірність, що він могутньо контратакує. Сутичка, що почалася, майже напевно швидше призведе до виснаження ресурсів претендента, ніж лідера.
Описуючи «піраміду компаній», ми виявили тверду ієрархію на її вершині й масу фірм, що мало відрізняються за розмірами коло її підніжжя. Тепер стають зрозумілі причини такої структури. У масовому виробництві співіснування двох, майже рівних фірм, малоймовірно, одна з них виявиться сильнішою й займе місце лідера, інша буде відтиснута на другі ролі. Завдяки своїй силі найбільші корпорації виконують функції своєрідного преса, що витісняє зі своєї сфери діяльності всі інші фірми й міцно закріплює в ній своє панування (тому їхня стратегія й називається силовою). Стабільність верхівки «піраміди корпорації» не рівносильна повній відсутності змін у її рамках. Справа в тому, що поведінка великих фірм змінюється в часі. Як показав досвід появи великих підприємств у ряді галузей, виникнення великого підприємства можливе тільки на базі великомасштабних інвестицій.
А. Чендлер показав, що для досягнення успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозалежні інвестиції в трьох напрямах:
створення великого виробництва,
створення загальнонаціональної (а потім — й інтернаціональної) збутової й маркетингової мережі;
створення дієздатного управлінського апарату. Компанія, якій вдається першою у своїй галузі вирішити всі три інвестиційні завдання, надовго здобуває своєрідної форми в боротьбі з конкурентами — уже описана «перевага першого ходу».
Слідом за масштабними інвестиціями в три найважливіших сфери, власне й перетворюючу компанію в гіганта, звичайно потрібен етап швидкого зростання. Саме на цій стадії підприємство здобуває риси великих фірм, які відомий швейцарський економіст X. Фризевінкель назвав «гордими левами». Звичайно це фірми з чітким виробничим профілем і мало диверсифіковані. Але у випуску свого масового товару «леви» належать до числа технологічних лідерів.
Особливість їхньої позицій на ринку звичайно пов'язана з володінням технічними або організаційними перевагами у важливому й перспективному сегменті ринку. Так, «Філіпс» зростав разом з переможним ходом електроламп, «Нестле» — розчинної кави й шоколаду, «Тойота» — компактних автомобілів і т.д. Сила «лева» сконцентрована на вузькому колі товарів, але товари ці масові й перспективні.
Саме на стадії «гордого лева» великі підприємства створюють у себе наймогутніші науково-дослідні структури, які надалі не зникають, які зміни не випробовувала б корпорація. Великі витрати на НДДКР — невід'ємна риса великих підприємств усіх різновидів.
Однак активна еволюція великої фірми звичайно закінчується не станом «гордого лева», а позицією могутнього «слона». Компанії цього типу втрачають колишній динамізм, знаходячи підвищену стабільність. Тому в стані «слона» компанія може перебувати багато десятиліть. Стабільність забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікованістю й наявністю широкої міжнародної мережі філій.
В умовах твердої конкуренції важко постійно бути першим у випуску на ринок новинок, але широке в асортиментному й географічному відношеннях охоплення ринку дає можливість стати менш залежним від результату самої гонки. Жодне нововведення, впроваджене суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Отже, в корпорації завжди залишиться час і знайдуться ресурси, щоб наздогнати конкурентів.
Суть цієї тактики полягає в тому, що фірмі зовсім не обов'язково бути першою, щоб одержати від нововведення найбільшу вигоду. Адже відкриття саме по собі має переважно наукове значення, комерційно ж вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні й застосуванні в різних галузях. Тут і позначаються переваги «слона». Завдяки широко диверсифікованому й масовому виробництву саме «слон» витягує найбільшу користь із застосування новинки в найрізноманітніших галузях.
На думку М. Портера, «проходження за лідером у технологи повинне бути свідомою й активною стратегією, прийнявши яку, фірма робить твердий вибір поступитися першістю в справі інновації». Таку політику в жодному разі не можна плутати з технологічною відсталістю або байдужістю до нововведень.
У фірмі повинні бути створені спеціальні структури, що стежать за чужими досягненнями, що забезпечують швидке створення аналогів, які по можливості переважають оригінал, і т.д. Загальна мета проходу за лідером — зниження ризику й зменшення витрат на НДДКР за рахунок заміни вільного пошуку наслідуванням перевіреним зразкам. Тенденція до переродження «левів» у «слонів» діє й незалежно від бажання керівництва фірми. Справа в тому, що потенціал зростання того сегмента ринку, осідлавши який динамічно розвивався «лев», рано або пізно висихає. Захист від цього несприятливого розвитку пов'язаний із проникненням на суміжні ринки та в інші країни. Стабільність при цьому зростає. Але динамізм розвитку падає: одна справа, коли (як у «лева») швидко розширюється весь бізнес, і зовсім інша, коли вдало розвиваються лише деякі напрями діяльності, а інші відстають (ситуація «слона»). Падає й творча здатність «слона». Видаючи першосортні комерційні розробки в одних галузях, він задовольняється роллю середняка в інших. Це теж прямий результат розпилення сил. І все-таки положення «слона» дуже сприятливе. Його основний бізнес якщо й не так динамічний як колись, однаково цілком перспективний. А накопичена міць фірми страхує від більшості небезпек.
Кінець великого підприємства можливий у стані «неповороткого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися розмірного прибутку, а іноді починає приносити збитки. Причини такого розвитку подій звичайно пов'язані зі стратегічними помилками фірми, що виявляються в розпиленні активності по занадто широкому колу напрямів (зайва диверсифікованість) або із загальним занепадом галузі, що призводить до омертвління значної частини капіталу у втраченій перспективі виробництва.
Ситуація, однак, не безнадійна. Вихід є, як правило, у реструктуризації, тобто в безжалісному рятуванні від збиткових виробництв і зниженні витрат на зберігаючих підприємствах. Зменшивши розміри, корпорація фінансово здоровішає й може знову повернутися до статусу «слона».
Спостереження за довгостроковими змінами найбільших корпорацій дозволили виявити декілька закономірностей, що характеризують їх типову «лінію життя».
1. Нові великі фірми найчастіше з'являються в нових галузях або підгалузях, а в міжнародних масштабах — у нових країнах, що динамічно розвиваються.
Процес відновлення корпоративної верхівки, як правило, полягає не в тому, що старі лідери зіштовхуються в гострій боротьбі з новими гігантами й витісняються останніми. В устояних галузях «слони» міцно втримують свої позиції й потік фірм, що пересуваються нагору. Поповнення еліти йде за рахунок «левів», що влаштувалися в нових, зростаючих сегментах ринку.
2. Компанії-невдахи не деградують, повільно зміщуючись униз за списком, а зовсім зникають із нього внаслідок захоплення могутнішим конкурентом.
Велике виробництво не може знову перетворитися на дрібне. Але якщо воно неефективно організоване, то підприємство переходить в інші руки.
У цілому процес ротації провідних компаній виглядають так: молоді гіганти не займають місце старих, а стають поруч із ними. У свою чергу, виробничий потенціал корпорацій, що втратив життєздатність, не втрачається, а вбудовується в систему могутніших компаній (звичайно зі збереженням основних продуктів, торговельних марок, а нерідко й з організаційною автономією). Стабільність «піраміди компаній» не заважає змінам, зміни не руйнують «піраміду». Механізм ринкової економіки стихійно відробив ту форму відновлення, що є єдино прийнятна для масового виробництва — відновлення без потрясінь.