Конкурентоспроможність підприємства
14.2. Види міжнародних стратегій.
Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку. Вона може:
Передавати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво й поширення її продукції (у цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру одержуваних за згодою роялті).
Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і вивозити товари на закордонні ринки, використовуючи як власні збутові, так і контрольовані іноземними компаніями канали.
Наслідувати багатонаціональну стратегію, для чого розроблювати особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов цих країн. Стратегічні кроки в одній країні не залежать від дій фірми в іншій країні; узгодження між собою стратегій компанії на різних ринках має другорядне значення порівняно з необхідністю пристосувати стратегію до умов конкретної країни.
Наслідувати глобальну стратегію низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низько витратне виробництво на ринках світу. Компанія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був нижчий, ніж у конкурентів у рамках світового ринку. Слідувати глобальній стратегії диференціації, при якій фірма диференціює свій товар за тими самими характеристиками у різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі й для завоювання міцних конкурентних позицій. Стратегічні кроки фірми координуються в усіх країнах для досягнення однотипної диференціації у світовому масштабі.
Слідувати глобальній стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми є обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії скоординовані в рамках світового ринку для досягнення постійної конкурентної переваги на цільових нішах на підставі низьких витрат або диференціації.
Продаж ліцензій має сенс у тому випадку, коли фірма, що володіє коштовними технологічними ноу-хау або патентами на унікальну продукцію, не має організаційних структур на закордонних ринках і ресурсів для самостійного виходу на ринок. Надаючи іноземним фірмам права на використання технологій або патентів, компанія, принаймні, має можливість одержувати доход за рахунок роялті.
Використання заводів усередині країни як виробничої бази для експорту товару на іноземні ринки є прекрасною первісною стратегією для досягнення зростання продаж на світовому ринку. Це мінімізує й ризик, і потребу у фінансових ресурсах, а також є безпечним способом зондування міжнародного ринку. Дотримуючись стратегії експорту, виробник може обмежити свою залученість до діяльності на чужому ринку, укладаючи угоди із закордонними оптовими фірмами, які спеціалізуються на імпорті, й передаючи їм функції зі забезпечення збуту й маркетингу у своїх країнах та регіонах світу. Якщо стає більш вигідним установити контроль над цими операціями, фірма може організувати свої збутові мережі на деяких або всіх цільових іноземних ринках. Інакше кажучи, за рахунок розміщення виробництв у своїй країні й розумної експортної стратегії фірми знижують до мінімуму свої прямі інвестиції в іноземні держави. Такі стратегії значно поширені серед корейських та італійських компаній: товар розробляється й виробляється на території цих країн, і тільки збутова діяльність здійснюється за кордоном.
Чи можна дотримуватися такої стратегії протягом тривалого часу? Де залежить від того, наскільки виробництво конкурентоспроможне щодо витрат. У деяких галузях фірми одержують додаткову економію на масштабах виробництва й за рахунок нагромадження виробничого досвіду, використовуючи переваги централізованого розміщення випуску продукції на одному або декількох заводах-гігантах, чиї можливості з випуску продукції набагато перевищують потреби в ній на будь-якому національному ринку. Очевидно, щоб досягти економії, компанії повинні експортувати свою продукцію в інші країни. Проте ця стратегія не завжди результативна: якщо виробничі витрати у своїй країні набагато вищі, ніж в інших країнах, де розмістили свої заводи конкуренти, компанія, найімовірніше, буде зазнавати збитків. Плюси й мінуси багатонаціональної стратегії порівняно з глобальною стратегією сформулювати трохи складніше.
Багатонаціональна стратегія прийнятна для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція; глобальна ж стратегія дає кращий результат у галузях із глобальною конкуренцією або в галузях, де починається процес глобалізації.
У таких випадках загальна міжнародна стратегія являє собою сукупність стратегій по країнах.
У той час як багатонаціональна стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція, глобальні стратегії — переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні. Глобальна стратегія фірми однакова для всіх країн. Хоча й існують невеликі відмінності в стратегіях на кожному ринку, зумовлені необхідністю пристосуватися до його специфічних умов, основний конкурентний підхід (низькі витрати, диференціація або фокусування) залишається незмінним для всіх країн, де працює фірма. Більше того, глобальна стратегія включає:
інтегрування й координацію стратегій компаній в усьому світі;
здійснення продаж у більшості або в усіх країнах, де є значний купівельний попит.
У табл.
подано порівняння багатонаціональної й глобальної стратегій за пунктами.
Компанії зіштовхуються з питанням, яку із стратегій вибрати, коли вступають у конкурентну боротьбу на світовому ринку.
У глобальній стратегії існують два методи, за допомогою яких фірма може домогтися конкурентної переваги або компенсувати різні невигідні умови у своїй країні. Перший метод базується на здатності фірми, що діє на світовому ринку, здійснювати свою діяльність у різних країнах таким чином, щоб знижувати витрати або підсилювати товарну диференціацію.
Глобальна стратегія дає фірмі можливість одержати істотну конкурентну перевагу, розміщуючи свою діяльність у найбільш привабливих країнах і координуючи свої стратегічні дії в цілому світі. Фірми, що діють тільки на ринку своєї країни, позбавлені таких можливостей.
Другий метод орієнтований на здатність фірми координувати діяльність розкиданих по світу філій так, як не зможе зробити жодна фірма, що діє тільки на внутрішньому ринку.
Розміщення господарської діяльності. Використовуючи розміщення для досягнення конкурентної переваги, глобальна фірма повинна враховувати два моменти:
1) концентрувати здійснювану діяльність в одній або двох країнах чи розосередити її по різних країнах;
Господарські підрозділи звичайно розміщують в одному
або двох місцях у тому випадку, якщо це дає істотну економію на масштабах виробництва, якщо для здійснення найкращої координації вигідніше розміщувати взаємозалежні види діяльності в одному місці або якщо за рахунок зосередження діяльності в одному місці значно знижуються витрати виробництва внаслідок нагромадження виробничого досвіду. У деяких галузях економія на масштабах при виробництві комплектуючих і складанні настільки значна, що компанія створює один великий завод, продукцію якого поставляє на світовий ринок. Там, де існуюча практика «матеріали точно в строк» приводить до істотного зниження витрат й/або де складальні підприємства мають тривалі договірні відносини з основними постачальниками, заводи по випуску комплектуючих виробів можуть групуватися навколо складальних підприємств.
Розосереджувати господарську діяльність більш вигідно, ніж її концентрувати з кількох причин. Діяльність, пов'язана з обслуговуванням покупця, така як розподіл продукції серед дилерів, продаж і реклама, а також післяпродажне обслуговування, звичайно, повинні здійснюватися в безпосередній близькості до споживача. Це означає, що необхідно забезпечити подібну діяльність на ринках усіх країн, де глобальна фірма має багато клієнтів (крім тих випадків, коли є можливість швидко обслуговувати споживачів у суміжних країнах із близько розташованого центру). Наприклад, фірми, які займаються виробництвом устаткування для буравления нафтових свердловин і видобутку вугілля, здійснюють свою діяльність у багатьох країнах, забезпечуючи потреби клієнтів у швидкому ремонті устаткування й технічної допомоги. Великі міжнародні фінансові компанії мають численні закордонні філії для обслуговування закордонних операцій транснаціональних корпорацій, що є їхніми клієнтами. Компанії, які активно здійснюють розосередження своєї діяльності, орієнтованої на споживача, можуть одержати значну перевагу на світових ринках над своїми конкурентами, що здійснюють централізацію подібної ж діяльності, за рахунок обслуговування клієнтів. Саме це і є одним з факторів, що визначають успіх великої шістки аудиторських фірм порівняно з іншими фірмами (фірмами другого кола). Розосередження діяльності також створює конкурентну перевагу в тих випадках, коли високі транспортні витрати, відсутність економії на масштабах виробництва й торговельні бар'єри перешкоджають проводити операції з одного центру, тому що це занадто невигідно. Багато компаній часто розосереджують діяльність, щоб застрахуватися від коливань курсів обміну валют, перерв у поставках (пов'язаних зі страйками, технічними неполадками й затримками транспорту) і несприятливих політичних подій. Такий ризик буде найбільш імовірним у випадку концен грації діяльності.
Класичною причиною для розміщення виробництва в одній країні є нижчі виробничі витрати. Хоча глобальні фірми мають вагомі аргументи на користь розосередження діяльності, орієнтованої на покупця, по декількох країнах, такі операції, як поставка матеріалів, виготовлення комплектуючих виробів, складання готової продукції, технологічні дослідження й розробка нових продуктів, часто можуть бути відірвані від місця реалізації й здійснюватися там, де це дешевше. Компоненти можуть вироблятися в Мексиці, технічні дослідження можуть проводитися у Франкфурті, розробка нової продукції і її випробування — на атолі Фенікс, а заводи по складанню розташовуватися в Іспанії, Бразилії, на Тайвані або в Південній Кароліні. Необхідні кошти можуть бути отримані в будь-якому місці, де для цього є найкращі умови. Проте низька собівартість може бути не єдиним міркуванням для розміщення. Дослідницький центр може бути розміщений у тій країні, де є в достатній кількості технічно підготовлений персонал. Центр з обслуговування клієнтури або торговий центр може бути розміщений у країні, зручній для встановлення тісних зв'язків з основними клієнтами. Складальний завод може бути розміщений у країні у відповідь на рішення уряду про вільний імпорт компонентів, вироблених на великих заводах, розташованих в іншому місці.
Координація діяльності й стратегічні рішення. Координуючи свою діяльність у різних країнах, компанія може створити умови для забезпечення стійкої конкурентної переваги декількома способами. Якщо компанія знаходить спосіб більш ефективного складання продукції на бразильському заводі, то отримані знання й досвід можуть бути передані на складальний завод в Іспанії. Знання, отримані в ході маркетингових досліджень у Великобританії, можуть бути використані для подання продукту в Новій Зеландії й Австралії. Компанія може перенести виробництво з однієї країни в іншу для того, щоб скористатися коливаннями курсу валют, підсилити вплив на уряд тієї або іншої країни, враховувати рівні заробітної плати, витрати на електроенергію, а також торговельні обмеження. Компанія може підняти репутацію своєї торговельної марки, послідовно використовуючи ті самі характеристики для диференціації своєї продукції в усьому світі. Всесвітня репутація фірми Honda спочатку як виробника мотоциклів високої якості, а потім — автомобілів дала їй конкурентну перевагу при позиціюванні на ринку своїх газонокосарок як дорогого товару. Ім'я фірми дозволило компанії миттєво завоювати довіру покупців.
Компанія, що конкурує на світовому ринку, може вибрати, де й коли кинути виклик суперникам. Вона може вирішити завдати відповідного удару агресивним конкурентам на ринку країни, де суперники мають найбільші обсяги продаж або найбільший чистий прибуток, щоб підірвати фінансові можливості конкурента, а потім вступити з ним у конкурентну боротьбу на ринках інших країн.
Компанія може вирішити почати війну на основі зниження цін проти слабких конкурентів на їхніх місцевих ринках, захоплюючи більшу частку ринку й компенсуючи короткострокові втрати з прибутку, заробленого на ринках інших країн.
Компанія, що конкурує тільки на місцевому ринку, не має можливості скористатися перевагами, які дають розташування в різних країнах і координація діяльності. Місцеві компанії, що усвідомлюють своє невигідне положення порівняно з конкуруючими глобальними фірмами, можуть почати завойовувати свої позиції в конкурентній боротьбі шляхом переходу від стратегії внутрішньої до стратегії глобальної.