Міжнародний менеджмент (2002)

В останні роки в літературі з менеджменту значно збільшилася кількість статей, що стосуються питань глобалізації. Фахівці відходять від міжнаціонального сприйняття сучасного бізнесу і розглядають його переважно з глобальної точки зору. Мова йде про глобалізацію ринків, фірм, структур і про розвиток стратегій глобалізації.

Глобалізація - посилення взаємозалежності національних економік, переплетення соціально-економічних процесів, які здійснюються в різних регіонах світу і примушують фірми до пошуку кращих умов діяльності.

Рушійними факторами глобалізації є:

подолання нерівномірного розміщення сировинних і енергетичних ресурсів на планеті;

природно-кліматичні і економіко-географічні відмінності, що зумовлюють територіальний поділ праці, спеціалізацію країн і викликають розвиток і поглиблення взаємозв'язків між ними;

досягнення транспорту і комунікацій;

прискорення темпів технологічних нововведень і виведення винаходів на ринок;

зростання відкритості ринків і міжнародних відносин.

Гальмують фактори глобалізації - відмінності соціально-економічних систем, втручання держав в економіку і політика протекціонізму, коливання обмінних валютних курсів, ідеологічні розбіжності, релігійні обмеження, традиційні конфлікти та ін

Одним з перших практиків, вжив термін "глобальне мислення", був виконавчий директор фірми "General Electric" Дж. Уелч, який в початку 1988 р. закликав керівників системи внутрішньофірмової підготовки менеджерів розвивати "глобальний склад розуму" у відповідь на конкурентний виклик з боку європейських компаній "Asea Brown Boveri", "Olivetti", "Elektrolux". При цьому підкреслювалося, що розвиток глобального мислення має відрізнятися від розвитку міжнаціонального і національного мислення.

Структура глобального мислення включає нове, глобальне, бачення проблем, а також припускає нові аналітичні навички і спроможність користуватися новими стратегічними концепціями.

Історично раніше інших сформувалося "внутрішнє" мислення, обмежене рамками окремої території або окремої країни. Воно все ще типово для компаній в країнах з великим внутрішнім ринком. Такому типу мислення властиві гарне знання національної культури і сильний вплив так званого синдрому "винайдено не тут".

На наступному етапі з'явилися менеджери, що володіють "міжнаціональних" складом розуму і здатні приймати рішення на рівні двох країн. Такі менеджери, як правило, довгий час перебували в одній із зарубіжних країн. У результаті вони набули деякі корисні навички з міжнародного бізнесу, які, однак, недостатньо для формування глобального сприйняття.

Більш близькі до глобальних менеджерам фахівці, які мислять на багатонаціональному рівні. Зазвичай це люди, що володіють багатим досвідом в області міжнародного співробітництва декількох країн. Однак і це ще не забезпечує глобального мислення.

Глобальне сприйняття виходить за рамки міжнаціонального і багатонаціонального світу. Воно характеризується уявною одно-віддаленістю від всіх основних ринків (Північної Америки, Європи та Азіатсько-Тихоокеанського регіону). Глобальне мислення формується на основі знань про мир незалежно від кількості відвідуваних країн. Носій глобального мислення може взагалі не їздити по світу, але він повинен вміти "бачити" крізь межі окремих територій і країн.

Перш за все в "банк даних" глобального розуму слід включити інформацію про географію основних світових ринків. Відомостей про ринки, якими володіють фахівці міжнаціонального і багатонаціонального рівня, явно недостатньо. Крім того, потрібні глибокі знання в області всесвітнього історичного розвитку, світової економічної системи, а також розуміння глобальних тенденцій на політичній арені, знання світового бізнесу. При цьому основні відмінності розглянутих підходів полягають не в обсягах інформації, а в процесах опрацювання наявних даних, у використовуваних системах координат і можливих "кутах зору".

Глобальне мислення передбачає наявність певних основних навичок роботи на світовому ринку, формування яких залежить від спроможності переходити від одних видів роботи до інших.

Система категорій, розроблена М. Портером, дозволяє сприймати конкуренцію не тільки всередині окремих груп товаровиробників, але і в більш широкому контексті. Центральною ланкою цієї аналітичної концепції є так звані ключові фактори успіху, що представляють собою основні вимоги, яким повинна задовольняти будь-яка фірма, що бажає домогтися переваг у певній галузі і тривалий час зберігати свою конкурентоспроможність.

При виході на рівень всесвітньої конкуренції слід встановити, чи можна для досягнення переваги над конкурентами скористатися ключовими факторами успіху, діючи одночасно на декількох ринках. Одним із завдань в рамках глобального підходу є аналіз промисловості у світовому масштабі і виявлення найбільш сприятливих місць для реалізації потенційних можливостей фірми.

В даний час вже є компанії, які стикаються з реальними глобальними споживачами, що мають ідентичні потреби та бажання. Покупці кожної країни, можливо, по-різному задовольняють ту чи іншу потребу, але стійку присутність конкретного товару на багатьох ринках свідчить про те, що його виробництво і збут досягли стадії глобального охоплення споживачів. У таких умовах глобалізація пропозиції може сприяти досягненню конкурентних переваг. Разом з тим глобальний підхід не передбачає повну ідентичність продуктів і їх продажу всюди однаковими методами. Менеджер з глобальним складом розуму повинен володіти різними стратегіями, щоб мати можливість виявляти інтереси споживачів до глобальних товарних марок, товарів та послуг.

Сьогодні у всьому світі існує тенденція до зростання числа покупців, що прагнуть до глобального вибору при здійсненні покупок. Традиційно споживачі робили покупки після порівняння товарів, виготовлених на обмеженій території (найближчій до місця проживання або країні проживання). З посиленням конкуренції на національних ринках фірми почали зав'язувати стосунки з новими постачальниками і замовниками за кордоном. Це призвело до розширення географії міжнародних поставок. Багато компаній усвідомили необхідність формування абсолютно нових організаційних структур - таких, як глобальні незалежні господарські одиниці, створені фірмою "IBM".

Важливо, щоб глобальні менеджери обробляли наявну інформацію на основі нових принципів. Традиційна сегментація бізнесу передбачає виділення сегментів споживачів і визначення географічних меж інтересів. Менеджер, мислячий на міжнародному рівні, роблячи акцент на географічних відмінності країн, ключове значення надає поділу на сегменти споживачів.

Глобальний менеджер, що володіє тими ж фактами, розглядає світ з інших позицій. Відправною точкою для нього часто є вузький сегмент споживачів певного продукту, і він аналізує географічні межі інтересів всередині цього сегменту. У кінцевому рахунку глобальний менеджер бачить більше розходжень між сегментами споживачів, ніж між територіями. При цьому основна увага концентрується на загальних рисах всіх споживачів, що входять у досліджуваний сегмент. Виявити такі схожості набагато важче, ніж знайти поверхневі, часто минущі відмінності при порівнянні кількох географічних регіонів.

У багатьох компаніях керівники мають повноваження в межах певного географічного регіону, тому вони збирають інформацію тільки на своїй території, часто не враховуючи в своїх прогнозах тенденцій розвитку інших регіонів. Глобальний менеджер повинен мати здатність бачити взаємозв'язки в промисловості і бізнесі на великій території або в декількох регіонах. Відповідаючи за функціонування компанії в окремій країні чи на певному ринку (наприклад, у Нідерландах), він повинен бути обізнаний про становище в галузі та стан конкуренції не тільки в цій країні, але і в інших державах Європи, США та Японії. Це дозволяє значно прискорити процеси інновацій та збільшити гнучкість компанії.

На практиці, однак, багато фірм продовжують збирати дані лише по окремих районах. Це вимагає, з одного боку, багато часу, з іншого - великих матеріальних витрат. Мислячий ж глобально менеджер буде в змозі зіставляти інформацію про галузь, конкурентів, покупців і замовників по багатьох країнах і вибирати відомості, необхідні для прийняття рішень у конкретній країні. Але для цього фірмам доведеться змінити ставлення до пошуку інформації та її використання.

Ключовий елемент глобального збірного мислення полягає у здатності виявляти провідні ринки в світовому масштабі, тобто такі ринки або країни, які за певними показниками мають ознаки лідерів. Ці ринки служать для керівників індикаторами того, що може відбутися в інших районах або секторах.

Глобальний аналіз галузевих і регіональних тенденцій розвитку конкуренції повинен проводитися з урахуванням процесів, що протікають на провідних ринках, з ретельним вивченням можливих взаємозв'язків, тоді як міжнаціональний і багатонаціональний підходи обмежуються проведенням аналізу для кожного ринку в окремо, без урахування ситуації на інших.

Звідси випливає важлива перевага глобального мислення - здатність накопичувати глобальний досвід. Глобальний менеджер послідовно накопичує і відбирає потрібну інформацію, поступово будує єдину модель, засновану на загальному досвіді. Таким чином, компанії можуть використати досвід будь-якій частині світу і з його допомогою стати більш конкурентоспроможними, порівняно з фірмами, які керуються досвідом, зібраним на обмеженому просторі.

Спостерігаючи за організаційними змінами, що відбуваються у великих транснаціональних компаніях, ми стаємо свідками появи нового покоління підприємств. Зовсім недавно такі великі компанії, як "ICI", "Philips" і "Siemens", було реорганізовано з метою створення великої кількості дрібних фірм, що мають оперативну самостійність. Ці підприємства звільнені з-під впливу традиційного територіального менеджменту, коли в кожній країні маркетингом декількох диверсифікованих товарних груп займалося єдине маркетингове підрозділ фірми. Тепер маркетингові та збутові організації розподілені в кожній корпорації так, що вони контролюють свій певний канал збуту.

Багато компаній сформували міжнародні автономні "команди" (стратегічні підприємницькі одиниці), які орієнтовані на певний сегмент споживачів, обмежений асортиментний набір виробів, групу замовників або навіть на конкретний проект. Але всі ці "команди" повинні мати одну спільну рису - володіти глобальним мисленням, щоб скористатися перевагою оперативної свободи.

Серед новостворених підприємств, що виникли "в тіні" великих багатонаціональних корпорацій, розвивається нова течія. Замість послідовного створення інтегрованих дочірніх компаній на ринках, що цікавлять молоді агресивні компанії концентрують функції і об'єднують їх в окремі самостійно діючі фірми. У той час, як маркетинг та продажу все ще залишаються роздробленими на великих територіях, інші функції, наприклад фінанси, дослідження і розробки, виробництво, зосереджуються там, де існують особливі переваги.

Наприклад, компанія "Logitech", світовий лідер з виробництва комп'ютерної "миші" (пристрої для введення інформації), розмістила підрозділи зі складання своєї продукції на Тайвані, фінанси та підрозділи з розробки та виробництва металевих компонентів - у Швейцарії, з виробництва пластикових деталей - в США. Всі ці підрозділи націлені на глобальні ринки. Більш авторитетні компанії (такі, як "Olivetti" і "Asea Brown Boveri") також створили схожі моделі організації. Але "Logitech" - молода компанія, і їй не заважали корпоративні традиції. Тому вона могла вибрати для здійснення своїх цілей найбільш підходящу схему організації.

Знову створюються компанії, цілеспрямовано наступні глобальної стратегії, стають останнім часом "маяками" для більш "дорослих" багатонаціональних фірм, які й раніше часто застосовували глобальні стратегії для свого розвитку, але зазвичай робили це несвідомо.

Очевидно, що новими формами організації слід керувати скоріше як мережами, ніж як класичними ієрархічними структурами. Успіх таких високоадаптівних організацій, що складаються з автономних підсистем, у конкурентній боротьбі все більше залежить від компетентних фахівців, здатних мислити глобально.