Мотивація і оцінка персоналу (2002)

Щоб ефективніше використовувати потенціал працівників в інтересах як підприємства (фірми), де вони працюють, так і самих індивідів з позицій кращої їх самореалізації на трудовому терені, необхідно досліджувати питання організації доцільної трудової діяльності персоналу підприємства. Якщо працівник по -

Отримуємо задоволення від досягнутих результатів і процесу праці, прагне до самовдосконалення, то це приносить користь і

йому, і організації. Але як цього домогтися?

Свого часу К. Маркс писав, що "процес праці ... є доцільна діяльність для створення споживчих вартостей, пристосування даного природою для людських потреб ..." [47, с. 45]. Досліджуючи доцільну трудову діяльність, працю потрібно розглядати щодо його подвійного характе -

* Тут терміни "організація", "підприємство", "фірма" найчастіше вживаються

як синоніми.

тера - конкретного й абстрактного. При цьому конкретна праця створює споживчі вартості (корисні для суспільства продукти матеріального, духовного та інформаційного властивості), а абстрактний праця є витрачання людської робочої сили у фізіологічному розумінні. "Кількість же самої праці завжди вимірюється його тривалістю, робочим часом, а робочий час знаходить, у свою чергу, свій масштаб у певних частках часу, наприклад: час, день і т. д." [47, с. 45].

Оскільки продуктивність праці визначається кількістю вироблених споживчих вартостей за одиницю часу, остільки проблема доцільного праці будь-якого працівника зводиться до того, щоб робити тільки те, що потрібно (що має практичну цінність і може бути використано в середині організації або за її межами, будь то продукт у матеріальній формі, будь-який документ або інша інформація, послуга і т. д.) в найкоротші терміни, тобто за мінімальний проміжок часу.

За такою логікою, необхідно вирішити два завдання: по-перше, як зробити працю кожного працівника завжди за потрібне, по-друге, як досягти того, щоб працівник при цьому раціонально витрачав робочий час.

Рішення першої задачі пов'язане з формуванням системи цільового управління організацією (виходячи з методології процесу стратегічного управління), коли кожний підрозділ і кожен працівник через проміжні параметри повинні бути орієнтовані на досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, що виконуються кожним працівником, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисним щодо інтересів організації, які, у свою чергу, повинні збігатися з інтересами суспільства. Конкретний працю суспільно корисний, якщо він здійснюється також в руслі реалізації задатків і здібностей працівника.

Рішення другої задачі обумовлено доцільне трудовим поведінкою працівника щодо раціонального використання ним робочого часу, в тому числі резюме бізнес плану приклад втілений в матеріалізованої праці (засобах виробництва). Основна умова вирішення цього завдання - зацікавити працівника берегти робочий час при виконанні своїх функціональних обов'язків. Однак економія робочого часу при виконанні кожної роботи може не мати сенсу, тому що технологічний процес виготовлення кінцевої продукції або надання послуг передбачає синхронне узгодження послідовних дій, пов'язаних з виконанням конкретних робіт. Таке узгодження забезпечується встановленням конкретних строків виконання кожної конкретної роботи, тому й процес економії робочого часу повинен за допомогою конкретного механізму бути прив'язаний до цих термінів. Достроково виконана робота часто не вбудовується в технологічний ланцюжок, а виконана з запізненням порушує цей ланцюжок і рассогласовивает злагоджені дії її учасників.

Таким чином, наукові основи доцільної діяльності працівників підприємств (фірм) базуються на поняттях конкретного і абстрактного праці і закон економії часу, що реалізується в рамках цільового управління організацією з включенням механізму економії робочого часу при виконанні кожним працівником своїх функцій. Цей механізм базується на зацікавленості працівників виконувати свої завдання вчасно, щоб не рассогласовивать ланцюжок взаємопов'язаних дій. Для забезпечення такої зацікавленості необхідно застосовувати технологію стимулювання виконавської діяльності співробітників (див. розд. 4).

Цільове управління організацією здійснюється відповідно до принципу цілепокладання і целеоріентірованной мотивації трудової діяльності її співробітників, який передбачає відповідне їх стимулювання за досягнення певних параметрів робіт, погоджених з кінцевими цілями, у тому числі за виконання роботи точно в строк.

Однак перед керівником фірми виникає дуже важлива проблема: як організувати цільове управління персоналом на основі закону економії часу, особливо в умовах, коли підприємства або їх філії порівняно молоді, в них ще не встановилися традиції і вони ще не мають достатнього обсягу знаннями про систему цільового управління , а також про організацію відповідного мотиваційного механізму управління персоналом, у тому числі орієнтованого на економію робочого часу і виконання робіт точно в строк.

Велику роль відіграє вміння керівника сформувати внутріфірмові загальноприйняті цінності, що зачіпають корпоративну культуру доцільної діяльності, яка може володіти величезною рушійною силою, хоча багато керівників зазвичай недооцінюють її.

Звичайно, не слід забувати, що внутріфірмові цінності виявляються, як правило, завдяки дії традицій, і змінити їх дуже швидко неможливо. Формуються, тривалий час цінності служать стабілізуючою силою, під впливом якої фірма продовжує функціонувати. Однак коли ці цінності вступають в протиріччя з новою стратегією фірми, часто виникають проблеми. Оскільки під новостворюваної організації традиції ще не встановилися, полегшується робота керівника фірми, спрямована на формування корпоративної культури доцільної діяльності. Але в будь-якому випадку для ефективного управління персоналом керівник повинен висунути як пріоритетне завдання формування корпоративної культури, яка складається як мінімум з трьох основних частин: впровадження у свідомість співробітників загальної концепції доцільної діяльності; цільова орієнтація працівників на кінцеві результати діяльності; використання відповідних стилів управління.

Але формування корпоративної культури доцільної трудової діяльності є лише першим важливим етапом ефективного управління фірмою, що забезпечує внутрішню сприятливе середовище (фон) для організації доцільної діяльності персоналу.

Доцільну діяльність персоналу можна організувати за допомогою організаційно-економічних факторів управління персоналом на основі трьох складових: регламентації діяльності, оцінки результатів роботи співробітників фірми і відповідної їх мотивації. Мова йде про застосування механізму жорсткої целеоріентаціі працівників і підвищення їх зацікавленості в досягненні високих результатів, погоджених з кінцевими цілями фірми.

Нарешті, в якості пріоритетного завдання ефективного антро-посоціального управління персоналом (щодо підвищення доцільної трудової діяльності працівників) треба розглядати також формування сприятливого мікроклімату в колективі, або безконфліктне управління. Це завдання набуває особливої актуальності в колективах, що складаються з працівників, які мають різні погляди на проблеми соціального устрою і по-різному сприймають одні й ті ж явища через відмінність їх ментальності, втіленої в етиці праці.

Слід зазначити, що будь-які конфлікти порушують доцільну трудову діяльність: відволікають від прагнення досягти високих результатів, призводять до втрат робочого часу, пов'язаних із з'ясуванням відносин, або до неефективних витрат психічної енергії, що відбивається на доцільності трудової діяльності через зниження продуктивності праці; при цьому погіршуються умови для самореалізації членів колективу.

Створення сприятливого мікроклімату, або безконфліктного управління, передбачає перш за все виявлення умов для здійснення такого управління. До них відносяться, по-перше, знання, що склалися в колективі міжособистісних відносин (якщо він не знову створюваний), по-друге, вивчення особистісних якостей працівників, що обумовлюють їх біосоціальну сумісність; по-третє, використання отриманих знань для управління процесом формування мікроклімату в колективі (групи) співробітників.

Таким чином, приходимо до висновку, що джерелом доцільної трудової діяльності працівників, що забезпечує успішне функціонування будь-якої організації, є посилення мотивації конкретного і абстрактного праці кожного співробітника в рамках цільового управління фірмою і заощадження робочого часу. Щоб досягти такого посилення, слід глибоко досліджувати структурну модель ефективного управління персоналом фірми, показану на рис. 1.1.

Провідним фактором доцільної трудової діяльності співробітників фірми нам видається корпоративна культура доцільного праці, що формується в фірмі через "впровадження" в свідомість працівників певних цінностей. Саме специфічну корпоративну культуру (назвемо її, наприклад, доцільністю у всьому) необхідно прищеплювати колективу фірми, що складається з працівників з різними переконаннями і різної етикою трудових відносин. Буквально з порога, з першого кроку свого перебування в фірмі працівник повинен відчути атмосферу раціональності, доцільності у всьому, починаючи з вибору та розміщення меблів, розташування робочих місць і закінчуючи розпорядком дня, що включає в тому числі суворо періодичне чаювання для відновлення психічної та фізичної енергії, витраченої під час роботи.

Однак основною цінністю, яку слід прищеплювати працівникам організації, є цінність цільового управління, тобто причетність кожного співробітника до отримання кінцевого результату, від якого залежать добробут фірми в цілому і його особистий добробут. Це тим більш важливо, що більшість працівників, які звикли в роки радянської влади працювати з примусу і під наглядом, не ідентифікують себе з фірмою, де працюють. Почуття належності до справ фірми і якості її функціонування в них ще не розвинене, тому одних закликів і роз'яснень важливості для них і фірми органічного з'єднання інтересів не достатньо. Необхідні механізми, що сприяють б залучення співробітників до роботи саме в цій фірмі. Йдеться насамперед про те, щоб працівники відчували систематичну турботу про себе як учасників основного процесу, тобто отримували прибуток за рахунок задоволення визначених потреб у продукції або послуги.

Таким чином, основний чинник ефективного управління персоналом з позицій антропосоціального підходу - це корпоративна культура доцільної діяльності, яка розвивається як мінімум за трьома напрямками, що сприяє формуванню культури. Перший напрямок - створення загальної атмосфери причетності до справ фірми, доброзичливості і ділового тону, що формується виключно і в першу чергу зусиллями вищої адміністрації фірми на основі спеціально культивує стилю керівництва. Другий напрям - формування свідомої причетності кожного працівника до кінцевих результатів трудової діяльності, що характеризує рівень досягнення цілей фірми шляхом відповідного оцінного інструментарію. Третій напрямок - прояв постійної турботи про якість трудового життя співробітників за допомогою відповідної соціальної політики.

Схематично тріада компонентів ефективного управління персоналом показана на рис. 1.2.

Слід зауважити, що якщо перша складова наведеної тріади практично повністю залежить від пануючого в фірмі стилю керівництва і досить повно висвітлена в літературних джерелах, то щодо других і третіх складових інформації значно менше. Більше того, з огляду на менталь-ність працівників, що відносяться до слов'янського етносу, і слабкість механізму цільового управління на підприємствах централізовано-планової економіки (спадкоємно перейшла до діючої зараз систему управління персоналом), особливу увагу слід приділити саме створення атмосфери причетності кожного співробітника до кінцевих результатів діяльності фірми (другої складової корпоративної культури доцільної трудової діяльності).

Забезпечити таку атмосферу причетності, на нашу думку, можна при використанні спеціального інструмента, названого в літературі цільовим посадовим профілем [44]. Цей інструментарій покликаний допомогти управлінського персоналу адаптуватися до цільового управління, усвідомити свою роль в організації з точки зору як участі в досягненні її кінцевих результатів, так і взаємодії з іншими підрозділами та працівниками в руслі цільового управління.

Структуру цільового посадового профілю можна представити у вигляді блоків (рис. 1.3). Перший блок - місію та мету діяльності працівника, що займає конкретну посаду. Мова йде про те, що працівник повинен бачити мету своєї роботи, іншими словами, точно знати, заради чого він працює в організації (в даному разі не мається на увазі винагорода).

Другий блок - основні напрямки трудової діяльності працівника, що займає конкретну посаду. Працівник (керівник, спеціаліст) повинен чітко засвоїти шляхи досягнення мети, поставленої перед його посадою.

Третій блок - очікувані результати дій. Працівник повинен чітко уявляти собі наслідки своїх дій і результати власної посадової діяльності, пов'язуючи їх з кінцевими результатами роботи всього трудового колективу, тобто розуміти вплив своїх результатів на весь ланцюг взаємодій, що забезпечують одержання кінцевого результату діяльності підприємства.

Четвертий і п'ятий блоки цільового посадового профілю містять інформацію про механізм взаємодії конкретної посади (вірніше, що займає її працівника) з іншими ланками ланцюжка, орієнтованої на виготовлення кінцевої продукції підприємства. Зокрема, працівник повинен точно знати, хто і які претензії може пред'явити до нього, якщо він несвоєчасно або неякісно виконає свою роботу (четвертий блок), або до кого і які претензії він може пред'явити, якщо йому створили будь-які перешкоди (п'ятий блок ).

Експеримент на одному з українських підприємств (Феодосійському хлібокомбінаті), під час якого неодноразово обговорювалося сформований працівниками зміст посадових профілів, показав дієвість ітераційного підходу як до поступового усвідомлення працівниками своєї ролі в досягненні кінцевих результатів діяльності фірми, так і до послідовного вдосконалення цільового посадового профілю. За допомогою останнього кожен працівник може усвідомити свою роль у соціально-технологічному ланцюжку, орієнтованої на досягнення цілей фірми.

У цьому випадку атмосфера доцільної трудової діяльності в фірмі не може не "згуститися" у зв'язку з деяким тиском, який чиниться на працівників фірми не керівником безпосередньо, а цільовим посадовим профілем. Ця своєрідність додає демократичність процесу формування такої атмосфери.

Тепер розглянемо третю складову корпоративної культури - створення в фірмі атмосфери постійного піклування про працівників не тільки за допомогою певного (суворого, але доброзичливого) стилю керівництва, але переважно за допомогою відповідної соціальної і кадрової політики.

Соціальна політика на фірмі має бути спрямована на задоволення потреб працівників у високій якості трудової діяльності і створення максимально сприятливих умов для її здійснення. Принциповим моментом тут є демократизація цього процесу, а саме залучення всіх співробітників до розробки та оцінки виконання плану соціального розвитку колективу фірми. При цьому досягається двоєдина мета мотивації працівників: реалізується їх причетність до соціальної політики і зростає довіра до її проведення внаслідок оцінювання отриманих результатів безпосередньо працівниками.

Характерним моментом такого оцінювання є врахування ступеня задоволення потреб, що становлять якість трудової діяльності, через цільової соціологічне опитування, яке має дати інформацію для складання реального плану соціального розвитку колективу фірми.

Інструментом реалізації соціальної політики, спрямованої на підвищення якості трудової діяльності працівників, є оцінний апарат, зокрема кваліметріческіе моделі та спеціальні двосторонні анкети (див. розд. 4). Застосування такого інструментарію дозволяє, з одного боку, оцінити ступінь задоволення потреб працівників у нормальних умовах трудової діяльності, включаючи мікроклімат у колективі, з іншого - виявити причини незадоволення цих потреб. І те, і інше можна визначити виходячи з думок працівників, таким чином залучаючи їх до безпосередньої участі у формуванні соціальної політики та в оцінці результатів її реалізації.

Оціночні технології, за допомогою яких можна послідовно формувати корпоративну культуру доцільної трудової діяльності і створити на фірмі атмосферу, коли кожен працівник відчуває причетність до кінцевими результатами діяльності фірми, а також психологічний комфорт, сприятливий для самореалізації індивіда в колективі фірми, розглянемо в розд. 3 і 4.