Стратегічний кадровий менеджмент (2005)

У літературі зі стратегічного управління (менеджменту), як зазначено у розділі 1, термін "стратегічне рішення" використовується досить часто, але без урахування його сутності. Враховуючи, що рішення, тим більше стратегічне, є основою управління, уточнимо його місце і роль в стратегічному управлінні кадрами. Стратегічних управлінських рішень - ОСНОВА УПРАВЛІННЯ У класичному підручнику з менеджменту [177] окрема розділ присвячений стратегічному плануванню, процесу вибору цілей для організації і прийняття рішень, найкращого способу їх досягнення. До стратегічних належать питання, що зачіпають різні взаємопов'язані аспекти діяльності фірми, які, взяті разом, визначають ефективність досягнення намічених цілей [44].

Ці питання пов'язані зі стратегічними рішеннями, а спосіб прийняття та реалізації основних (або стратегічних) рішень може бути визначений як процес стратегічного менеджменту [44]. Узагальнюючи думки фахівців в області стратегічного управління [33; 177], можна зробити висновок, що в основі розробки стратегічного рішення - проблема вибору стратегії організації (у нашому випадку кадрової стратегії) і визначення механізму управління її здійсненням, що сприяє досягненню мети організації і виконання її місії . Роль і місце стратегічних кадрових рішень в економічній діяльності та сфері сучасного бізнесу визначаються закономірними процесами трансформації суспільних систем, переходом від епохи масового виробництва до епохи масового збуту.

З настанням "постіндустріальної епохи" найбільш ефективно трансформується система управління. Вирішальний вплив на це робить мінливість технологій і зовнішнього середовища. Труднощі становлення суспільного виробництва зумовили і ускладнення системи управління. Сьогодні управління, побудоване на контролі, екстраполяції, передбачення змін і визначення позицій, не відповідає вимозі часу. Нестабільність зовнішнього середовища підприємства, виникнення проблем, що не мають аналогів в минулому досвіді менеджерів, фахівців, не дозволяють використовувати в управлінні типові рішення. Виникла необхідність в управлінні на основі гнучких екстрених рішень, своєчасної реакції на зміни (шляхом ранжирування стратегічних завдань і управління по слабких сигналах) [153]. Підвищена динаміка змін середовища, зростання ролі технологічного фактора, що типово для цього времемені, призвели до заміни бюрократичної моделі управління моделлю органічної, що дає простір творчості, організаторським і новаторським здібностями менеджерів. Ускладнення зовнішнього середовища зажадало залучення до її дослідження і розробки пропозицій для управління кадрами висококваліфікованих фахівців, експертів (часто не працюють в організації), що сприяло зміні авторитарного стилю управління керівників. Підприємство як об'єкт управління характеризується виробничо-господарськими, соціально-психологічними та екологічними процесами. Керуючи кадрами, керівнику необхідно враховувати наступне: органи управління, організація управління і механізм управління, утворюючи на різних рівнях ієрархії підсистеми, мають багатоцільовий характер і різну природу цілей (виробничу, економічну, соціальну і т. п.); система управління повинна постійно стежити за зміною цілей, "слабкими сигналами" про виникнення вихідних економічних явищ кризового характеру і необхідності використання механізму антикризового управління, що коректує цілеспрямованість об'єкта управління, сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ організації (підприємства); розвиток персоналу, організації пов'язане з гармонійним управлінням у сфері виробництва, маркетингу, фінансів і здійснюється в інтересах досягнення всієї сукупності цілей; управління кадрами повинно відповідати швидкості зміни та складності зовнішньої середовищ. Представляючи кадрову стратегію як метод організації системної кадрової діяльності персоналу управління підприємством з досягнення загальної мети і реалізації його місії, можна отримати просторово-часову модель системної діяльності, а технологічну складову розробки і реалізації стратегії обгрунтувати програмно-цільовим підходом. При цьому слід розрізняти програмно-цільовий підхід як систему принципів, що визначають стратегію планової діяльності, і програмно-цільові методи - організацію конкретних прийомів і способів здійснення цієї діяльності у відповідності з принципами цього підходу. Як показала практика застосування програмно-цільових методів, традиційно під ними розуміють спосіб вироблення та реалізації рішень, заснований на системному аналізі впливають на керовану організацію факторів і розробці злагодженої сукупності заходів і дій, що забезпечують досягнення поставленої мети, що дає підставу вважати подібний підхід системним.

На підставі прийнятого рішення бізнес план економічне обґрунтування здійснюється вся подальша діяльність персоналу організації з чітким формулюванням цілей вирішення найважливіших, найбільш актуальних проблем (головних завдань). Виходячи з того, що система управління виробництвом товарів або послуг вимагає узгодження цілей всіх працівників організації, різних ресурсів, підготовки персоналу тощо, доцільним способом узгодження компонентів організаційних систем може стати програмно-цільовий підхід. Він пов'язаний з іншими методологічними підходами (комплексним, функціональним, структурним) і являє собою синтез ряду підходів. Програмно-цільовий підхід дозволяє здійснити інтеграцію основних принципів управління: цільового (спрямованості на кінцевий результат), комплексності (зв'язки цілей і ресурсів), конкретності та єдності планування та реалізації системної діяльності персоналу (подолання місництва і відомчості). Якщо узагальнити найбільш значимі частини цієї програми (абстрагування), то стратегія може бути представлена (у статиці) як своєрідна цільова комплексна програма. Враховуючи, що в загальному випадку така програма - форма завдання не тільки цілей, а й системи управління їх досягненням, вона може бути основою механізму реалізації стратегії.

У рамках цільової комплексної програми з'являється можливість чітко встановити "вертикальні" і "горизонтальні" зв'язки між ланками, ієрархічними рівнями і тим самим підвищити ефективність її функціонування. Програмно-цільова стратегія управління організацією в процесі реалізації як би накладається на діючу систему управління кадрами, доповнюючи, підсилюючи її і, в певному сенсі, частково трансформуючи, не скасовуючи і не підміняючи, але пристосовуючи до вирішення стратегічних завдань. Отже, центральним елементом стратегічного кадрового рішення є вибір стратегії та механізму її реалізації в рамках діючої системи стратегічного управління кадрами. Це може бути програмно-цільова стратегія з цільовою комплексною програмою як основа механізму управління. Однак у випадку принципової зміни стратегії необхідна відповідна її цілі система управління. Система стратегічного управління кадрами повинна відповідати стратегічної мети організації.

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ КАДРАМИ

До основних функцій організації, що виробляє товари і послуги, відносяться: виробництво, маркетинг, розвиток і адміністрування (управління) [130]. Оскільки, забезпечуючи життєдіяльність такої організації, механізм стратегічного управління повинен керувати кадрами, через які реалізуються всі закони управління в політичній, матеріальної та духовної сферах, суть стратегічного управління кадрами проявляється в конкретизації кадрової діяльності на нижніх рівнях управлінської ієрархії. На рис. 9.1 представлена система соціального управління, в якій у різних сферах суспільства використовуються різні засоби управлінських впливів на громадян (персонал).

Вибір засобів управління визначається типом держави і рівнем розвитку громадянського суспільства. Як зазначено вище (розділ 1), при розробці системи управління слід враховувати об'єктивні закони управління організаційними системами: цілепокладання, необхідного різноманіття, традицій і т. п. Наприклад, виходячи із закону цілепокладання, кожна організаційна система має мету, навіть якщо персонал (громадяни) її не знають. Важливість мети виявляється в тому, що вона визначає систему управління організацією (суспільством). При цьому, якщо система управління відповідає цілі суспільства і мета є основою механізму управління, то суспільство, як правило, ефективно функціонує і прогресивно розвивається. Мета визначає і стратегію діяльності персоналу, а також засоби впливу на нього. Використовуючи програмно-цільовий метод (ПЦМ) у розробці системи стратегічного управління, можна, як зазначено вище (глава 7), розробити варіант системи стратегічного управління кадрами. У загальній технологічній схемі використання ПЦМ виділяють три етапи: формування комплексної цільової програми, планування та управління реалізацією. При цьому найбільш складним є перший етап, що має два аспекти - методологічний і організаційний, що представляє собою методологію визначення, вибору, постановки мети, побудови "дерева цілей" і процес приведення існуючої системи управління до певної програмно-цільовий структурі. Завдання побудови комплексної цільової програми полягає в пов'язання в єдине ціле чинників різного порядку, узгодження зусиль органів управління різних систем діяльності (при кооперативної організації спільних дій) на весь період досягнення стратегічної мети. Необхідність досягнення її за допомогою ПЦМ пов'язана з можливостями використання цих методів в складних умовах сучасного ринку і залученням до спільних дій різних організаційних систем. Програмно-цільовий підхід дозволяє здійснити: • визначення (уточнення) комплексу програмних цілей усіх органів управління, що залучаються, наприклад, до кооперативному взаємодії і уточнення програмної структури, що включає конкретні види діяльності з реалізації цих цілей; уточнення якісного і кількісного складу певних ланок, рівнів управління, між якими розподіляються мети програми; уточнення форм і типів зв'язків між органами управління та ієрархічними рівнями різних організацій, що залучаються до спільних дій; налагодження механізмів координації по вертикалі і горизонталі управління, уточнення сфери повноважень і відповідальності кожного органу управління, служби, виконавця; аналіз впливу факторів середовища, які задають певну типологію структури управління; визначення організаційного потенціалу кожного ієрархічного рівня системи управління всім персоналом, залученим до спільних дій, що описується в термінах функцій, по відношенню до кожної мети, а також балансу взаємодії між певними функціями на кожному рівні, кожному органі управління. У даному посібнику ми не ставимо мети опису рекомендацій з використання ПЦМ, бо вони були достатньо розроблені й ефективно використовувалися ще за радянських часів, наприклад, програмно-цільове управління застосовували при створенні ядерної зброї та ракетно-космічних систем. У даному випадку ПЦМ використовується як засіб розробки стратегії діяльності персоналу складної системи. В даний час найбільш відпрацьована методика побудови комплексної цільової програми з використанням теорії графів. Наприклад, граф цілей можна зобразити у вигляді "дерева цілей" (рис. 9.2), де вершини графа являють собою цілі формування комплексної цільової програми, дуги відбивають відношення логічного зв'язку між ними. Дуга між ЦО і Ц1 означає, що досягнення ЦО включає Ц1 і т. д. На рис. 9.2 показана взаємозалежність цілей і функцій організації стратегічного управління. Отже, цілі визначають функції управління, реалізація яких вимагає відповідних підсистем управління. Як зазначалося вище, основними функціями організації, що реалізують цілі, можуть бути виробництво, маркетинг, розвиток і управління.

Виробнича функція організації включає в себе всі дії, безпосередньо пов'язані з виробництвом товарів та наданням послуг. Ця функція існує не тільки у виробничих процесах на промисловому підприємстві, що виробляє товари, але і в лікарнях, на транспорті, в громадському харчуванні, торгівлі, які орієнтовані на обслуговування. Приймаючи рішення у виробничій сфері, слід враховувати, що сутність виробничої функції в ринкових умовах - створення додаткової вартості. Маркетингова функція виявляється в результатах продажу та (або) просуванні товарів або послуг підприємства, визначенні потреби в кадрах і їх поповнення. Приймаючи рішення в області стратегічного маркетингу, необхідно враховувати, що маркетинг - це не просто функція бізнесу, а його філософія, що представляє собою систему поглядів на всю (на думку П. Дракер) сферу економічної, соціальної діяльності. Маркетинг - це, з одного боку, концепція, система науково обгрунтованих уявлень про управління виробничо-збутовою діяльністю підприємства, а з іншого - планування та втілення задуму продукції, визначення цінової політики, просування та реалізація ідей, товарів і послуг за допомогою обміну, який задовольняє цілі окремих осіб і організацій. Маркетинг визначає ідеологічну основу маркетингу персоналу, необхідних людських ресурсів. Функція розвитку спрямована на поступове вдосконалення організації, розкриття її потенціалу, зміцнення становища у світі бізнесу. У процесі прийняття рішень на стратегічному рівні визначаються програми розвитку, приймаються інвестиційні проекти, формулюються кадрові стратегії і т. п. Функція стратегічне управління полягає у забезпеченні функціонування підприємства і його розвитку. Під реалізацією функції управління розуміють системну діяльність, яку можна представити як сукупність процесів, що забезпечують підтримку системи (керованого підприємства) в заданому стані і (або) переведення її в нове (більш бажане, плановане) стан за допомогою організації та реалізації цілеспрямованих управлінських впливів [130] . Побудувавши граф мети, можна: логічно вивести критерії досягнення підцілей і правильно співвіднести плановані заходи в органах управління з цими цілями; оцінити відносну важливість (системні пріоритети заходів) персоналу організацій, яка притягається до спільної діяльності; оптимально розділити між органами управління інформаційні ресурси, засоби управління, наявні резерви; відстежити варіанти досягнення головної мети діяльності. Вибравши варіант, що вимагає мінімум сил і ресурсів, забезпечивши досягнення головної мети діяльності персоналу в певний час і одночасно без суперечностей іншим цілям, можна досягти оптимальної цільової програми. Стратегія розробляється в процесі абстрагування всього комплексу планових, що проектуються, програмованих заходів (рис. 9.3).

На цьому малюнку представлений розумовий механізм, який на підставі конкретного змісту кадрової ра - боти на нижніх рівнях управлінської ієрархії заміщає його гранично значущими абстракціями вищої визначеності і організованості з подальшою передачею останніх для практичного втілення в діяльності на нижні рівні. Система стратегічного управління складається з підсистем, що мають свої механізми управління. У цій системі управляючі дії формуються на підставі прийняття управлінського рішення, що координує виконання всіх функцій організації з урахуванням стратегічної мети ( "дерева цілей") і стратегії управління. Так, наприклад, це може бути програмно-цільова стратегія з механізмом управління, заснована на цільову комплексну програму досягнення мети організації. В даний час актуально з урахуванням форм власності організаційно-функціональних структур підприємств вирішувати проблему інтеграції виробництва і концентрації капіталу, створюючи нові організаційно-правові форми та економічні взаємозв'язки. Механізм управління є найбільш активною і значною частиною системи стратегічного управління. У стратегічному механізмі управління кадрами можна виділити: цілі управління (ЦУ); кількісний аналог цілей - критерії управління (КУ); фактори управління (ФКУ) - елементи об'єкта управління та їхні зв'язки, на які вони вплив в інтересах досягнення поставлених цілей; методи впливу на дані фактори управління (МУ); ресурси управління (РУ) - матеріальні та фінансові, соціальний та організаційний потенціали, при використанні яких реалізується обраний спосіб управління і забезпечується досягнення поставленої мети [152]. Для кожного конкретного підприємства механізм управління (хутрі) формується з елементів: Хутрі = (ЦУ, КУ, ФКУ, МУ, РУ). Даний механізм виконує певну місію організації, впливає на конкретні фактори, використовуючи певні ресурси чи потенціали. Цей механізм формується кожен раз, коли приймається управлінське рішення за допомогою узгодження всіх елементів механізму управління. Відповідно до цілей управління (стратегічними, тактичними) цей механізм набуває властивостей довго-або короткочасної дії. Основними компонентами згаданого механізму, відображеними у стратегічному рішенні, повинні бути організаційно-правові, що визначають організаційні складові, і правові системи регулювання господарсько-правових відносин між суб'єктами господарювання. При закріпленні організаційних компонентів рекомендується визначати: структурні механізми (систему цілей і пріоритетів їх досягнення); формування адекватної цим цілям структури діяльності, структури організації або реструктуризації; організацію управління (стратегічного, оперативного та тактичного); механізм корпоративного планування (стратегічного, оперативного, формування стратегічних програм і розробку бізнес-планів); організаційно-технічні та організаційно-адміністративні механізми (стандартизацію продукції та організацію виробництва; сертифікацію відповідності продукції або послуги певного стандарту або технічних умов; ліцензування діяльності; • інформаційні механізми (економічної і науково-технічної інформації; механізм дифузії нововведень, в основі якого - інформація про радикальності нововведення та можливості його адаптації до конкретних умов; механізм маркетингової інформації, рефлексивне взаємодію протиборчих сторін; механізм, що дозволяє знизити ймовірність прийняття та реалізації помилкових рішень та дій в умовах конкуренції. Для того щоб механізм "заробив", повинні бути визначені форми і зміст дії посадових осіб на всіх рівнях ієрархії управління підприємством. Показником організованості діяльності цих працівників є отримання системного ефекту від їх взаємодії, взаімосодействія. У прийнятому рішенні встановлюється спрямованість впливу механізму управління, що враховує внутрішні і зовнішні фактори (рис. 9.4). Для реалізації функціональних обов'язків персоналу управління визначаються відповідні права та відповідальність, тобто механізм управління набуває правову форму, утвориться правовий механізм, який повинен враховувати наявність правового ресурсу в організації. Таким чином, усі виробничі, господарські та міжособистісні зв'язку мають потребу в правовому регулюванні, що забезпечує їм форму господарських правовідносин, правових відносин з державними органами, а також щодо способу дій підприємств. Слід звернути увагу на специфіку впливу на управлінську діяльність рішення як акта (у вигляді директиви, наказу, пропозиції і т. д.) і правової норми:

розпорядчої вчиняти дії в якихось обставин (яка зобов'язує норма); забороняє дії (забороняє норма); • надає можливість діяти в рамках норми за своїм розсудом (уповноважують норма); • визначає правила поведінки без обов'язки або заборони (що встановлює норма). Виходячи з цього, в стратегічному рішенні необхідно визначати методологію його прийняття на різних рівнях управління (з огляду на ієрархічну взаємозв'язок рішень). При цьому враховують, що рішення як акт жорстко вимагає виконання конкретних дій у визначений час, а норма (більш гнучка організаційна форма) встановлює при сформованих певних умов конкретні дії. Стратегічне управлінське рішення більше вводить норми управління, що діють в організації, на період, визначений цим рішенням. Залежно від сфери, цілі та стратегії управління стратегічне рішення щодо стратегічного управління має визначати його комплексний механізм. Механізм управління акціонерною компанією являє собою багаторівневу систему взаємопов'язаних механізмів різної природи: економічних, мотиваційних, організаційних, правових і політичних [153]. Комплексний механізм управління. Зазвичай важко виділити однорідні механізми, які не мають рис механізмів іншої природи (наприклад, суто мотиваційні механізми, які не мають рис економічної, організаційної або правової природи). Виділення механізмів за принципом однорідності здійснюється на підставі наявності в них провідних ознак. Можна розділити їх на більш конкретні механізми. Нижче наведений один з варіантів структуризації комплексного механізму управління акціонерною компанією (рис. 9.5). До складу комплексного механізму стратегічного управління (два рівні структури) входять [153]: Економічні механізми: 1) механізм конкуренції і ринкового ціноутворення; 2) механізм самоокупності (відтворення факторів виробництва); 3) механізм самофінансування інвестицій у виробниче, науково-технічний і соціальний розвиток; 4) механізм позикових коштів для інвестицій у розвиток компанії; 5) механізм державного регулювання та державної підтримки. Мотиваційні механізми: 1) механізм мотивації високоякісної праці; 2) механізм мотивації науково-технічного розвитку вироб - ництва;. 3) механізм мотивації підприємництва; 4) механізм мотивації господарювання. Організаційні механізми: 1) структурні механізми; 2) організація управління і механізм акціонерної демократії;

3) організаційно-економічний механізм корпоративного планування; 4) організаційно-технічні та організаційно-адміністративні механізми; 5) інформаційні механізми. Правові механізми: 1) норми та інститути господарського права; 2) механізм арбітражного розгляду господарських спорів; 3) норми та інститути корпоративного права. Політичні механізми: 1) соціально-економічна політика; 2) зовнішньоекономічна політика; 3) науково-технічна політика. За довготривалості наслідків механізми управління можуть бути диференційовані на цілі організації: стратегічні (довгострокового управління); оперативні (середньострокового управління); тактичні (короткострокового управління); універсальні (діючі у всіх контурах управління). Наприклад, механізми кредитування можуть відрізнятися; в Відповідно до цього кредитування буває довгострокових, середньострокових і короткострокових (диференціюються умови кредитування та процентна ставка). Механізми внутрішньої мотивації праці (схильності до праці) і заробітної плати (один з механізмів зовнішньої мотивації - спонукання до праці) є універсальними.