Управління бізнесом (2004)

В умовах адміністративно-командної системи організаційні структури управління служили інструментом для односторонньої передачі директив з центру господарським одиницям. Виявляє увагу до вдосконалення організаційних структур управління маскували загальну неефективність управлінського механізму. В результаті такого "вдосконалення" виникли позбавлені індивідуальності моделі, копіювати структуру вищих органів. Природно, що подібні організаційні структури не сприяли вирішенню нових проблем і завдань, що висуваються у зв'язку з переходом до ринкової економіки.

Досвід найбільших зарубіжних фірм показує, що організаційні рішення нерозривно пов'язані з концепціями загального розвитку підприємства. Далі наводяться десять основних принципів, якими протягом останніх 20 років керуються у своїй діяльності найбільш процвітаючі компанії США:

орієнтація на негайне практичне вирішення виникаючих проблем;

прагнення бути ближче до замовника;

членування підприємства на дрібні підрозділи та філії, що володіють значною самостійністю;

створення на підприємстві атмосфери, коли кожен працівник усвідомлює значимість свого внеску в підвищення продуктивності та якості продукції;

максимальна залученість керівних кадрів в життя підприємства;

виховання у працівників почуття гордості за продукцію, що випускається і свою компанію;

мінімальна кількість рівнів управління, найменша чисельність керівників вищої ланки;

поєднання централізації (у верхньому ешелоні управлінському) і децентралізації (на рівні підрозділів, робочих груп тощо);

стислість переданої інформації;

опора на людський фактор, ефективну кадрову політику.

Перехід до ринкової економіки висуває нові вимоги до організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємливості обумовлює необхідність таких змін в організаційній структурі:

посилення функцій, пов'язаних з маркетингом;

підвищення ролі стратегічного планування, концептуального управління (на противагу переважаючим в даний час функцій оперативного управління) у верхніх ешелонах керівництва;

здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісної взаємодії між торгово-збутовими підрозділами, відділами, що займаються технічним розвитком, і керівництвом підприємства.

Оцінка ефективності підприємства у порівнянні зі світовим рівнем має на увазі охоплення організаційними структурами таких функцій:

систематичного зіставлення рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами;

порівняння техніко-економічного рівня продукції підприємства з світовими стандартами;

системного аналізу та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління за цілями;

середньо-і короткострокового планування з опорою на фінансовий план, який здобуває першорядне значення в порівнянні з іншими формами планування.

Вимога підвищення гнучкості реагування на потреби ринку пов'язане із здійсненням нових функцій:

динамічної комплексної оцінкою нових перспектив і наявних можливостей з використанням автоматизації;

постійним взаємодією відділів збуту та технічного розвитку;

зменшенням кількості управлінських ланок з метою створення передумов для автоматизації управління виробництвом;

об'єктивним розглядом інвестиційних проблем з урахуванням критерію гнучкості і його технічної підготовки;

впровадженням автоматизації в сфери управління виробництвом та підготовки виробництва;

створенням ефективно діючих "послепроізводствен-них" підрозділів, включаючи службу інформації про задоволення вимог замовника.

Інтернаціоналізація виробництва, підключення до системи міжнародного поділу праці диктують необхідність:

організаційного оформлення функцій, що забезпечують приєднання підприємства до міжнародних банків даних і використання цих даних для потреб підприємства;

посилення функцій з комплексної підготовки підприємства до участі в різних формах міжнародного співробітництва;

здійснення прискореного розвитку автоматизованого виробництва, впровадження якого є передумовою успішної виробничої кооперації в міжнародних масштабах;

скорочення термінів протікання виробничого процесу відповідно до принципів концепції "точно в строк".

Вимога підвищення якості продукції означає:

висунення управління якістю в ранг однієї з основних сфер діяльності керівництва вищої ланки;

делегування повноважень щодо підвищення якості в усі підрозділи підприємства, працівники яких мають можливість впливати на рівень якості; підключення до цієї роботи всього персоналу підприємства;

поліпшення взаємодії між вищою і середньою ланками управління;

включення до функції АСУ автоматизованого управління якістю.

Підвищення продуктивності управлінської праці

тягне за собою такі зміни в організаційній структурі:

скорочення кількості управлінських ланок, особливо у сфері управління виробництвом;

зниження трудомісткості конторських робіт за рахунок їх автоматизації;

заміну деяких форм організаційних структур формами гнучкої організації, розширення неформальних контактів, особливо по горизонталі;

раціоналізацію організаційного проектування з використанням обчислювальної техніки.

Вимога функціональності означає, що проекти організаційних структур повинні будуватися з урахуванням певних завдань розвитку організації і сприяти їх вирішенню.

Безсумнівно, найважливішу роль у функціонуванні організаційних структур відіграє людський фактор. Можливі два способи ув'язування організаційної структури з конкретними виконавцями (керівниками):

вибір кандидатур на конкретні посади з урахуванням заданої організаційної структури і певних критеріїв;

проектування організаційної структури, яка здійснює сам керівник виходячи зі своїх уявлень, досвіду та стилю управління.

Проведена робота по аналізу і проектування організаційних структур управління для великої кількості підприємств різних галузей економіки дозволила виявити такі основні недоліки діючих організаційних структур:

слабку диференційованість як відображення адміністративно-командних методів управління;

непомірну централізацію управління, небажання делегувати повноваження, переводити працівників апарату управління ближче до виробництва;

надмірну чисельність і малу ефективність штабного апарату;

відсутність уваги до аналізу ринку;

незадовільний рівень стратегічного планування (відсутні відповідні підрозділи, керівні кадри вищої ланки не відчувають відповідальності за здійснення стратегічних функцій);

недостатню зв'язок відділів збуту та технічного розвитку;

відсутність чіткого розподілу функцій і повноважень між підрозділами організаційної структури;

слабку мотивацію працівників;

• низьку ефективність техніко-економічного планування. Пропонується така модель вдосконалення організаційних структур та системи управління на підприємстві.

1. Встановлення напрямків розвитку підприємства в якості вихідних пунктів для зміни організаційної структури. На цьому етапі слід використовувати об'єктивні методи оцінки продукції, економічного та фінансового стану підприємства.

Визначення цілей і завдань. На цьому етапі проводяться аналіз та оцінка руху матеріалів в ході виробничого процесу, проектується його оптимальна організація, виділяються конкретні ланки (підрозділу) для реалізації управлінських функцій.

Розробка кола повноважень і відповідальності по кожній виділеній цілі і завдання, розподіл цілей і завдань по осередках структури.

Оцінка повноважень за ступенем відповідальності, складності розв'язуваних проблем, рівню вимог та ін, розробка механізму мотивації керівних кадрів.

Розробка альтернативних варіантів поєднання централізації і децентралізації. Оцінка і вибір оптимального варіанту.

Розробка альтернативних варіантів організаційної структури, їх оцінка і вибір оптимального варіанту.

Розробка системи соціально-економічного управління підприємством, включаючи систему матеріального стимулювання працівників конкретних підрозділів у складі організаційної структури.

При формуванні оптимальної структури управління велике значення має визначення кількості структурних підрозділів, безпосередньо підпорядкованих одному керівникові, тому що можливості людини щодо сприйняття інформації, її переробки та прийняття рішень обмежені. Загальна кількість самостійних структурних підрозділів і окремих працівників (С д), підпорядковані безпосередньо директору підприємства чи іншому лінійному керівникові, можна розрахувати за такою формулою:

З д = 7,87 + 0,00019 Р пп,

де Р пп - чисельність промислово-виробничого персоналу.