Бізнес-планування (2006)

Базові процеси планування в проектному менеджменті в основному мають чітку залежність і виконуються в певному порядку, який наведено на рис. 18.2.

Початком процесів планування є планування змісту проекту. Воно полягає у детальному вивченні положень бізнес-плану ідеї проекту з метою визначення кроків реалізації ідеї. Треба пам'ятати, що далеко не завжди члени команди менеджера проекту брали участь у розробці бізнес-ідеї. Тому їм треба зрозуміти її сутність, щоб визначений зміст проекту не суперечив самій проектній ідеї. Фактично на тій стадії члени КМП проходять весь шлях розробників ділового плану ідеї і визначають, які конкретні дії спроможні впровадити в життя задум генераторів бізнес-ідеї. Саме ці дії і є змістом проекту.

Звісно, що процес планування змісту передбачає можливість коригування наступних дій із виконання проекту. Воно буває необхідним для того, щоб краще визначити коло питань, які потрібно вирішувати членами КМП. Планування змісту проекту звичайно закінчується розробкою окремого документа про зміст проекту, який затверджується замовником проекту і враховується при розробці його статуту.

Планування змісту проекту визначає загальний план дій з виконання проекту. Після схвалення ділового плану необхідно здійснити поділ основних компонентів роботи на більш дрібні й більш керовані (елементарні) роботи. Цей процес має назву декомпозиція. Завданнями декомпозиції проекту є:

удосконалення точності оцінок вартості, часу та ресурсів;

визначення основи для контролю виконання;

визначення відповідальних за виконання.

Якість проведення декомпозиції має великий вплив на ефективність всього планування проекту, тому що тут закладаються основи для формування майбутнього плану. У разі помилок з формуванням переліку елементарних робіт неминучі збої ритму виконання проекту, неправильне визначення тривалості окремих етапів, які в цілому негативно позначаються на його кінцевих результатах.

Сутність декомпозиції полягає в деталізації напрямків реалізації бізнес-ідеї до рівня елементарних робіт. Ознаками елементарних робіт є:

відсутність сенсу подальшого поділу на більш дрібні роботи;

можливість призначення з числа членів КМП одного виконавця, відповідального за виконання роботи;

можливість притягнення для виконання роботи якомога вужчої номенклатури ресурсів (бажано не більше одного — двох).

Приклад здійснення декомпозиції наведено в табл. 18.1.

У першому стовпці вказані результати визначення змісту проекту. Кожен з етапів виконання проекту піддається аналізу з метою виявлення того, що треба зробити для його завершення. Шляхом обговорення члени КМП визначають, що їм потрібно мати на виході етапу та які дії здійснити в ході його виконання. Колективне обговорення змісту проекту — дуже важливий аспект декомпозиції.

Звісно, що кожен етап має свого відповідального виконавця, який має бути фахівцем у цій галузі. Але навіть якщо він дуже кваліфікований спеціаліст, треба пам'ятати, що його етап виконується у рамках єдиного проекту, а тому до цього окремого етапу можуть бути вимоги з боку інших членів команди. В нашому прикладі хоч технолог і не бере безпосередньої участі у виконанні етапу 1, але у нього можуть виникнути досить слушні пропозиції щодо складу комплекту обладнання, умов його монтажу та ін.

У цій таблиці основою декомпозиції є етапи життєвого циклу проекту. Для бізнес-проектів — це найбільш поширений, але не єдиний варіант. Основою декомпозиції також можуть бути:

компоненти продукту проекту (товари, послуги та ін.);

процесні чи функціональні елементи діяльності організації, у рамках якої виконується проект;

підрозділи організаційної структури.

Рівень деталізації декомпозиції залежить від змісту проекту, кваліфікації та досвіду КМП, діючої системи управління й звітності. Частіше за все вхідною інформацією для декомпозиції є дані з архіву, норми та стандарти, експертні оцінки.

У деяких інструктивних матеріалах замість термінів декомпозиції використовуються абревіатури СРР (Структура поділу робіт) та WBS (Work Breakdown Structure).

Після здійснення декомпозиції та її детальної перевірки, подальшими кроками планування проекту є визначення характеристик елементарних проектних робіт. До них відносять:

оцінювання тривалості робіт;

визначення ресурсів на проведення робіт;

завдання послідовності робіт.

Методи оцінювання тривалості робіт, визначення ресурсів на проведення робіт, а також загальне оцінювання вартості їх виконання є однією з важливіших завдань КМП. Від якості оцінювання багато в чому залежить якість плану проекту. Методика проведення таких робіт буде розглянута в наступному параграфі.

Завдання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між окремими елементарними проектними роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку згідно з логікою їх виконання. Наприклад, у нашому випадку роботи з монтажу обладнання можуть початися не раніше терміну завершення будівельних робіт. Завдання послідовності необхідне для полегшення складання реального календарного плану проекту та здійснення спеціальних процедур, спрямованих на його оптимізацію.

При завданні послідовності робіт треба враховувати їх типи. Серед них слід розрізняти такі:

Обов'язкова залежність — це залежність, закладена в сутності проектних робіт. Звичайно вона визначається фізичними обмеженнями. Наприклад, неможливо отримати належне устаткування, доки не буде укладено контракт та здійснено необхідні дії замовника щодо його виконанню (попередня оплата, перерахунок авансу тощо). Тому інакше обов'язкову залежність ще називають жорсткою структурою.

Дискретна залежність — це залежність, яка визначається за необхідну членами КМП, враховуючи конкретні обставини виконання проектних робіт. В основному, дискретні залежності встановлюються за роботами, які мають значний елемент невизначеності. У цьому випадку наступні роботи, які використовують результат невизначеної роботи, мають починатися після зняття цієї невизначеності, тобто досягнення нею певного рівня завершення.

Логіка використання дискретної залежності демонструється на рис. 18.3.

Припустимо, що роботи А та Б не є обов'язково залежними. У принципі, вони можуть виконуватися паралельно. Але водночас наступна робота Б має спиратися на цю ж основу, як і робота А. Така ситуація є досить типовою, особливо під час виконання творчих етапів проекту (програмування, конструкторські й технологічні розробки тощо). Намагаючись якомога швидше завершити ці роботи (Т), можна потрапити в ситуацію, коли доведеться переробляти зроблену роботу Б внаслідок зміни умов, спричиненої виконанням роботи А. Запобігти неминучому в цьому випадку перевищенню витрат на переробку можна завдяки встановленню між цими роботами дискретної залежності і розпочати роботу Б в той час (П), коли стануть відомі основні результати попередньої роботи.

Зовнішня залежність — залежність між проектними та непроектними роботами. Наприклад, для одержання обладнання (табл. 18.1) недостатньо лише завершити попередні проектні роботи. Необхідно ще провести сплату рахунків постачальнику із суми отриманих запозичень, що в нашому прикладі не входить у компетенцію КМП.

Завдання послідовності потрібно здійснювати з урахуванням чотирьох можливих варіантів передувань:

"фініш — старт" — тип передування, за якого попередня робота має фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота;

"фініш — фініш" — тип передування, за якого попередня робота має фінішувати до того, як фінішуватиме наступна робота;

"старт — старт" — тип передування, за якого попередня робота має стартувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота;

"старт — фініш" — тип передування, за якого попередня робота має стартувати раніше, ніж фінішуватиме наступна робота.

Найбільш поширеним типом передувань у практиці розробки плану виконання проектів є "фініш — старт".

Результатом завдання послідовності може бути створення сітьової діаграми проекту (сітьового графіка), які відомі з курсу "Математичні методи в економіці". Вони допомагають при перевірці логіки побудови проекту. Водночас для невеликих проектів їх побудова не є обов'язковою. Достатньо, щоб установлені характеристики були враховані в табличній формі, як показано в табл. 18.2.