Економіка підприємства (2002)

Спад та кризові явища в економіці посилили негативні процеси, а саме знизили купівельну спроможність і відповідно, попит на товари широкого вжитку. Значна кількість підприємств стала збитковою, неплатоспроможною. Стійка і хронічна неплатоспроможність підприємства з фінансової точки зору означає, що таке підприємство:

поглинає ресурси чи кошти кредиторів;

И формує недоїмки по податках й інших обов'язкових платежах, що приводить до блокування виконання бюджетних виплат;

ЕЭ стає причиною наростання кризових явищ в економіці, оскільки виключає певну частину ресурсів із нормального господарського обігу;

ЕЭ ставить своїх кредиторів перед вибором надання підприємству контрольованого шансу на подолання внутрішньої фінансової кризи і укладення з ним відповідної тимчасової угоди, або ж вимоги ліквідаційного підприємства та продажу його майна для задоволення зобов'язань перед кредиторами;

И може само оцінити власний кризовий стан і власну неспроможність до розрахунків по своїх зобов'язаннях і розпочатій привінтивний діалог з кредиторами щодо подальших відносин, або ж про власну ліквідацію як підприємства. В такій ситуації без проведення реструктуризації сподіватись на виживання просто неможливо.

Передує процесу реструктуризації детальний аналіз технічної, економічної і фінансової ситуації (який вид продукції буде випускатись після реструктуризації, як будуть використовуватись вивільнені виробничі потужності, яка буде при цьому величина прибутку). Якщо виробництво не може бути відновлено, то підприємство підлягає закриттю. Завдання реструктуризації:

—відновити конкурентоспроможність і платоспроможність підприємства;

—домогтися виживання підприємства.

Реструктуризація на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності. Одним із критеріїв успішності реструктуризації виступає здатність фірми бути прибутковою в новому економічному середовищі.

Реструктуризація на макрорівні спрямовується на зміну співвідношення окремих галузей та підгалузей, рівня розвитку елементів ринкової інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою, приватизаційними процесами.

В цілому будь-яка реструктуризація має забезпечувати в кінцевому випадку платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією обладнання.

II Реструктуризація — це комплекс реорганізаційних заходів, які мають на меті вихід підприємства з кризи і забезпечення його подальшого розвитку. В "Методичних рекомендаціях щодо проведення реструктуризації державних підприємств" Мінекономіки України реструктуризація підприємства визначається як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на межі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації.

Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох напрямках як паралельно, так і послідовно в залежності від конкретної ситуації на підприємстві, специфіки галузі та загального економічного середовища. Вона може потребувати додаткових інвестицій на модернізацію, впровадження нових технологій, розробку нової продукції, проникнення на нові ринки. Як правило, ці дії застосовуються в межах стратегічної реструктуризації. Проте, деякі кроки можна зробити швидко протягом 10—12 місяців, використовуючи при цьому тільки внутрішні можливості підприємства. Ці дії характерні для оперативної реструктуризації.

перепрофілювання підприємств;

виділення окремих структурних підрозділів для подальшої діяльності;

виділення окремих структурних підрозділів як нових юридичних осіб;

злиття двох і більше підприємств з утворенням нової юридичної особи.

Необхідність проведення реструктуризації може визначатися широким колом зовнішніх і внутрішніх причин.

докорінні зміни на ринках розвинутих країнах (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);

зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектору);

політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні фактори реструктуризації незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;

неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);

високі затрати (високий рівень точки беззбитковості,

високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу);

слабка робота служби маркетингу;

конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).

В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною кризою, яка характеризується довготривалим спадом виробництва, невиправданим зростанням цін на ресурси і товари, розладом прямих господарських зв'язків і каналів збуту продукції, браком фінансових коштів і тривалою невиплатою заробітної плати, погіршенням фінансово-економічних показників діяльності, руйнуванням системи соціального захисту населення.

Зовнішні фактори реструктуризації

технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв'язку; зниження затрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі); міжнародна економічна інтеграція (скорочення торгівельних і митних бар'єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

Основні показники реструктуризації прибутковість;

наявність позитивних грошових потоків основної діяльності;

зростання продуктивності праці;

зростання продуктивності всіх видів ресурсів;

зростання обсягів експорту.

від Зміни, які проводяться в процесі реструктуризації можуть стосуватись:

модернізації — оновлення устаткування і технології;

реорганізації — зміни методів і розподілу праці; потоків інформації;

адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;

нововведень — продуктових і процесних.

Таким чином, реструктуризація в широкому розумінні:

передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);

є постійним інструментом управління, а не реалізацією одноразової мети;

може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;

підлягає модифікації і корегуванню в ході реалізації.

Характер та особливості реструктуризаційних процесів значною мірою залежать від виду реструктуризації. Розрізняють наступні види реструктуризації:

залежно від мети змін — санаційну, адаптаційну, випереджаючу;

залежно від об'єкту зміни — операційну, фінансову, реструктуризацію власності;

в залежності від тривалості періоду — оперативну, стратегічну.

В залежності від повноти охоплення проблем підприємства можна стверджувати, що є обмежена (або часткова) і комплексна (або повна) реструктуризації.

Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство знаходиться у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

втрата ринкових позицій;

проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва;

великі запаси готової продукції;

заборгованість перед банками, кредиторами та державою;

втрата ліквідності.

Основними напрямками реструктуризації дій в цій ситуації є:

скорочення ресурсів; скорочення ринків; скорочення пропозиції; зменшення фізичних обсягів.

2)Адаптаційна (прогресивна) — використовується при відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є: зниження загальної ефективності; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість у порівнянні із світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

В рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються: Ь просторова диверсифікація — розвиток нових внутрішніх та

зовнішніх ринків;

5 продуктова диверсифікація — розвиток нових продуктів, як споріднених так і відмінних.

3)Випереджаюча — має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги.

Характерними рисами такої реструктуризації є: Ъ стратегічні альянси, купівля — продаж бізнесів. Якщо розглядати види реструктуризації в залежності від об'єкту то вони мають такі відмінності:

4)Операційна — стосується певної господарської діяльності, результатом якої є прибуток або збитки. Під час її проведення всі дії по узгодженню обсягів продажу, запасів сировини, матеріалів, готової продукції позначаються на зміні структури активів.

Основними кроками в цій діяльності виступають: скорочення чисельності працюючих; отримання прибутків від зростання продуктивності праці для їх реінвестування; стабілізація заробітної плати або її ріст повільнішими темпами, ніж продуктивність праці, з метою акумуляції додаткових прибутків; -» позбавлення від об'єктів соціальної сфери та зайвих активів; пошук нових ринків та нових партнерів; впровадження нових продуктів та підвищення якості продукції.

5)Фінансова — стосується управління пасивами компанії, а саме її заборгованістю.

Фінансова реструктуризація передбачає зміну структури пасивів шляхом: о відстрочки погашення заборгованості; зниження процентної ставки по заборгованості; визначення більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості; заміни частки заборгованості на акції; анулювання частки або всієї заборгованості; отримання від кредиторів нових позик, або гарантій.

Реструктуризація власності — стосується зміни розподілу влади на підставі і участі у власному капіталі.

Оперативна реструктуризація здійснюється в коротко му періоді, коли підприємство не може розраховувати на зовнішні джерела фінансової допомоги і вирішує питання підвищення своєї ліквідності за рахунок внутрішніх ресурсів в рамках санаційної реструктуризації. Вона полягає у визначенні головних видів діяльності ринків і компаній, виявленні слабких сторін у здійсненні основних функцій і розробці конкретних пропозицій по їх усуненню з мінімальними витратами і вивільненням зайвих ресурсів.

Стратегічна— здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії: диверсифікація виробництва; завоювання нових ринків збуту; придбання нового устаткування; впровадження новітніх технологій; сертифікація виробництва; реструктуризація організаційної структури підприємства; підвищення кваліфікації персоналу; реструктуризація власності; купівля — продаж бізнесу.

Етапи реструктуризації обґрунтування необхідності змін;

формування команди;

діагностика (аналіз) стану підприємства, виявлення існуючих проблем;

визначення цілей;

розробка програми реструктуризації;

обґрунтування концепції реструктуризації (вибір виду — (варіанту) реструктуризації і обгрунтування стратегічного розвитку);

впровадження програми;

розробка бізнес-плану реорганізованого підприємства;

визначення економічної ефективності реструктуризації;

моніторинг реалізації програми;

коригуючі дії.

Найважливішим етапом є розробка програми реструктуризації або бізнес-плану реструктуризації — це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

Вимоги бізнес-плану (забезпечувати комплексне просування до оптимізаціїцілісного організму підприємства;

у бути підпорядкованим інтересам компанії, привабливим для керівництва і переконливим для зовнішніх інвесторів;

висвітлювати існуючі проблеми фірми та загрози для її існування;

встановлювати цілі, які контролюються та вимірюються;

містити рішення, які усувають проблеми та загрози;

пропонувати заходи, які реально можна виконати;

конкретизувати завдання в розрізі підрозділів;

представляти фінансові та змістовні наслідки запропонованих дій.

Виходячи з цих вимог і зважаючи на те, що загальноприйнятого виду бізнес-плану реструктуризації не існує, може бути запропонований такий варіант цього документу:

Резюме.

Програма реструктуризації.

План реструктуризації в розрізі головних напрямків або підрозділів.

Резюме — воно має відображати основний зміст документа: Ч> причини, які спонукали компанію запровадити реструктуризацію;

основні цілі реструктуризації;

головні напрямки реструктуризації;

кількісні та якісні результати, що очікується отримати після проведення реструктуризації.

Програма реструктуризації — це перелік заходів в межах основних напрямків, що дозволяють досягти поставленої мети — підвищення прибутковості діяльності компанії і забезпечення зростання її ринкової вартості.

Програма реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі крупний характер з вказуванням відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації, може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації — розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій по кожному заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат. Він може передбачати дії як в межах всього підприємства, так і окремого підрозділу.

Ефективності проектів реструктуризації

збільшення обсягів реалізації продукції; підвищення конкурентоспроможності продукції; раціональне використання ресурсів; • зменшення витрат виробництва.

Єдиного стандарту розробки та представлення програми реструктуризації не існує.

В даний час розвитку економіки всі підприємства поділяються на три групи: © процвітаючі;

підприємства у стані занепаду, що перебувають у кризовій ситуації на межі банкрутства. Керівники таких підприємств не мають чітких планів щодо подолання кризи; © невизначені підприємства, доля яких залишається непевною для працівників підприємства, партнерів, органів державної влади.

Дві останні групи потребують використання кризового менеджменту, який є складовою процесу реструктуризації.

Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що практично не мають проблем з ринковою трансформацією підприємства, які з самого початку мали стійкі позиції на ринку і були інвестиційно привабливими. Це стосується, наприклад, підприємств тютюнової галузі, для яких реструктуризація була пов'язана з великим припливом іноземних інвестицій і, в більшості випадків, зі зміною форми власності.

Численні приклади успішної реструктуризації, причому пов'язані не тільки із залученням іноземних інвестицій, але й з мобілізацією внутрішніх резервів, спостерігаються в кондитерській галузі (львівська фабрика "Світоч", київська, харківська, дніпропетровська, тростянецька, одеська та інші фабрики).

Деякі підприємства вимушені проводити реструктуризацію під впливом конкуренції. Тут досить визначним є приклад донецького AT "Норд". Підприємство традиційно було орієнтоване на внутрішній ринок, але у зв'язку із скороченням платоспроможного попиту в Україні змогло швидко переорієнтуватись на російський, створивши розгалужену ділерську мережу та мережу сервісних центрів.

Прикладом успішної реструктуризації є ВАТ "Дніпро Прес", харківські підприємства "Турбоатом", "Хартрон", ім. Малишева, донецький "Стірол", металургійні комбінати "Азовсталь" та ім. Ілліча (м. Маріуполь).

Найбільш відомою на Заході моделлю реструктуризації є "Пентагон" Мак Кінзі. Він містить декілька етапів, які дозволяють підвищити ринкову вартість компанії в цілому або її окремих структурних одиниць.

Повчальним і корисним для реструктуризації українських підприємств є досвід деяких західних компаній:

Торгівельної компанії "Сіре "(США) — розробка моделі кризового менеджменту в 90-ті роки, що базується на чітких складових: орієнтація на клієнта, особистий внесок у роботу, ефективне лідерство.

Корпорації "Ксерокс" — запобігання банкрутству на основі докорінного поліпшення якості продукції шляхом навчання персоналу компанії.

Компанії "Брітіш Сірвейс" — подолання фінансової кризи в процесі приватизації.

Компанія "Брітіш Петролеум " — подолання кризи шляхом впровадження "демократичного менеджменту".

Санація — це комплекс послідовних взаємопов'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, соціального характеру, які спрямовані на виведення підприємства із кризи, відновлення або досягнення ним прибутковості та конкурентоспроможності. Таким чином санація — це система заходів щодо запобігання банкрутства фірми, щодо фінансового оздоровлення, відновлення платоспроможності.

Санація підприємства проводиться у зв'язку із:

забезпеченням подальшого розвитку пріоритетних галузей н/г;

галузевою або міжгалузевою переорієнтацією діяльності підприємства; здійсненням антимонопольних заходів;

—» в інших випадках з ініціативи органу, уповноваженого управляти державним майном.

Для проведення санації створюється комісія, якій підприємство у визначені терміни готує і подає такі документи:

Бухгалтерський звіт.

Документацію про результати інвентаризації.

Акт оцінки вартості майна підприємства.

Відомість розрахунку вартості будівель, споруд і передавальних пристроїв.

Відомість розрахунку вартості машин, обладнання, транспортних засобів та інших основних фондів, а також нематеріальних активів.

Відомість розрахунку відновної вартості незавершеного будівництва.

Відомість розрахунку засобів оборотних засобів.

Розшифровку дебіторської і кредиторської заборгованості.

Довідку з банку про наявність рахунків.

Аналіз ринків збуту та конкурентоспроможності продукції.

На основі поданих матеріалів комісія проводить аналіз фінансово-господарського стану підприємства, в результаті якого подаються висновки та пропозиції щодо рішення про проведення санації підприємства.

Етапи реалізації класичної моделі санації

аналіз причин виникнення кризової ситуації (на основі оцінки фактичного фінансового стану підприємства);

рішення щодо ліквідації: так чи ні? (тобто виробництво продукції вписується в існуючу ринкову ситуацію, якщо то підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність,);

визначення мети санації, стратегічних цілей (забезпечення конкурентоспроможності, прибутковості, рентабельності, вибір найоптимальнішого варіанту розвитку фірми);

формування програми санації з виходом на проект санації, тобто формування санаційних заходів. В даному аспекті розраховуються необхідні фінансові ресурси, терміни освоєння інвестицій. В проекті санації формується план фінансового оздоровлення.

Розробка бізнес-плану санації, а саме бізнес-плану фінансового оздоровлення, в результаті чого пропонується вихід з кризи, відновлення позицій на ринку.

Розділи бізнес-плану санації

характеристика фінансового стану підприємства;

обґрунтування варіанту санації; заходи по фінансовому оздоровленню; маркетингова, виробнича діяльність підприємства; фінансовий план; обґрунтування антиризикових заходів;

принципово важливим розділом є характеристика системи санаційних заходів щодо відновлення платоспроможності боржника.

В якості основних заходів можна назвати наступні:

запровадження нових засобів механізації, автоматизації виробництва, прогресивних технологічних процесів;

удосконалення організації праці;

реформування системи управління (зміна в методах управління, в кадровому складі, у виборі структури управління), перепідготовка персоналу;

інвентаризація товарно-матеріальних цінностей, продаж зайвих (обладнання, матеріалів);

виявлення резервів зниження витрат виробництва і обґрунтування шляхів їх реалізації;

встановлення жорсткого контролю витрат;

реструктуризація боргів (через довгострокові позики, іпотеки) і т.д.;

перепрофілювання підприємства;

закриття нерентабельних виробництв;

відстрочка, розстрочка або прощення частини боргів, про що укладається окрема мирова угода;

продаж частини майна боржника;

зобов'язання інвестора про погашення боргу боржника шляхом переведення на нього боргу та його відповідальність за невиконання взятих на себе зобов'язань;

інші способи відновлення платоспроможності боржника.

Таким чином, санація підприємств може здійснюватися одним із вище наведених шляхів:

погашення боргів підприємства;

злиття збиткових підприємств з фінансово-міцними підприємствами;

переоформлення короткотермінових кредитів у довготермінові;

випуск і розміщення цінних паперів для мобілізації фінансових ресурсів;

перетворення підприємства — боржника у інше підприємство, в тому числі засноване на колективній чи інших формах власності.

В проведенні санаційних заходів окремі підприємства спираються на державну фінансову підтримку, яка може надаватись тільки після державної експертизи санаційних проектів, після техніко-економічного обґрунтування санації.

Показники техніко-економічного обґрунтування санації

конкурентоспроможність продукції; обсяг реалізованої продукції; витрати на виробництво і реалізацію продукції; прибуток;

показники рентабельності виробництва, ефективність використання ресурсів, в тому числі виробничих потужностей;

загальний обсяг інвестицій, терміни їх повернення;

досягнення точки беззбитковості;

показники фінансової стійкості.

За цими ж показниками оцінюється і ефективність програми санації підприємства в цілому.