Організаційний розвиток підприємства
6.1. загальна характеристика процесу здійснення реструктуризації підприємства
Реструктуризація підприємства передбачає:
реорганізацію системи управління підприємством;
оптимізацію бізнес-процесів;
удосконалення організаційної структури управління підприємством;
реорганізацію системи управління капіталом і фінансами;
виявлення «точок зростання», тобто найефективніших та швидкоокуповуючих напрямів розвитку підприємства з можливою подальшою реорганізацією і диверсифікацією бізнесу.
З огляду на різне фінансово-економічне становище, специфіку діяльності, стратегічні цілі та завдання всі проекти з реструктуризації є унікальними і призначені для реалізації лише на конкретному підприємстві.
Основні принципові завдання розробки проекту реструктуризації підприємства такі:
комплексна бізнес-діагностика діяльності підприємства;
визначення бюджету, термінів та необхідних заходів для реалізації проекту реструктуризації;
визначення очікуваної ефективності проекту, основних ризиків та способів їх мінімізації.
З практичного погляду проблема реструктуризації підприємства розв'язується на основі використання багатьох моделей, теорій і дисциплін у рамках структурованого процесу, два перших етапи якого передбачають проведення повної діагностики підприємства та розробку концепції його реструктуризації. Здобуті дані є основою для прийняття рішень на третьому етапі, який передбачає розробку програми реструктуризації. Четвертий етап безпосередньо пов'язаний з реалізацією програми (рис. 6.1).
На рис. 6.2 наведено принципову модель здійснення реструктуризації.
У табл. 6.1 наведено коротку характеристику елементів моделі.
Етап діагностики пов'язаний із виявленням і оцінюванням усіх основних характеристик підприємства, описом його структури, основних функцій і цілей, наявних обмежень, взаємозв'язків, фінансового стану тощо. Основні підходи до здійснення діагностики підприємства у процесі його реструктуризації розглянуто в розд. 5.
Розробка концепції реструктуризації (другий етап) — складний процес, в якому доводиться брати участь керівникам підприємств. У цій роботі дослідження проводяться з використанням основних положень стратегічного менеджменту і маркетингу. Метою етапу є створення пакета стратегій реструктуризації, тобто чітких стратегічних дій з реорганізації видів діяльності підприємства виражених у термінах: «закрити», «контролювати», «утримувати», «виокремити як підприємство», «розширити», «створити новий бізнес», «розробити продукт». Для найперспективніших підрозділів розробляються бізнес-плани.
Основна особливість цього етапу підготовки реструктуризації полягає в тому, що менеджери і керівники здійснюють роботу передусім не з кількісними, а з якісними категоріями, такими як «бачення» та «місія підприємства», «критичні чинники успіху», «цілі і корпоративні стратегії», «сегменти ринку», «бізнес-процеси», «портрет підприємства», «модель наявного бізнесу», «стратегічний продукт», «проектні ситуації», «ідеї проектів».
Отже, концепція реструктуризації підприємств спрямована на розробку добре узгодженої програми дій, яка в сукупності підвищить вірогідність того, що життєздатна частина бізнесу зможе вижити. Основні аспекти реалізації такої програми розглядаються нижче.
Власники. Важливою і необхідною відправною точкою при реформуванні підприємств є початкові переговори з власниками чи акціонерами.
Кредитори. Іншим важливим моментом обґрунтування концепції реструктуризації є переговори з кредиторами, які можуть внаслідок свого статусу здійснити дії, що не сприятимуть збереженню потенційно життєвого бізнесу. Реалізація добре продуманої послідовної стратегії переговорів з кредиторами спрямована на визначення способу погашення боргів або складення вільного від процентів та штрафів плану їх реструктуризації. У багатьох випадках внаслідок таких дій можна досягти списання боргових зобов'язань, що суттєво полегшить функціонування підприємств у перший рік післяреструктуризаційного періоду.
Реструктуризація звітності. Приведення звітності (насамперед, бухгалтерського балансу) до реального стану дає змогу оцінити оборотні та основні активи підприємств за реальними ринковими цінами, що може призвести до встановлення набагато нижчої загальної їх вартості. Успішність проведення переговорів з кредиторами відносно списання частини боргу або досягнення мораторію впливає на вартість відображених у звітності боргових зобов'язань.
Короткострокові дії для отримання готівкових коштів. Більшість підприємств мають оборотні та основні активи, які не використовуються. На деякі з цих активів можливо знайти покупців, які хочуть придбати їх за готівкові кошти, хоч і за ціною, можливо набагато нижчою, ніж балансова вартість зазначених активів. Продаж таких активів може стати способом залучення додаткових коштів в оперативному періоді.
Здійснення програми скорочення витрат. Постійні витрати дуже часто є надвисокими, оскільки протягом років, коли на підприємстві ситуація погіршувалася, не проводилося їх перегляду з врахуванням ринкових умов. Скорочення значної кількості управлінських працівників та робітників соціальної сфери часто є необхідними. Концентрація виробництва на меншій території приводить до зниження накладних витрат на утримання будівель, опалення та водопостачання тощо. Активи, що не використовуються, теж вимагають додаткових витрат, зокрема сплати податків (наприклад, податок на землю тощо). Списання активів, що не використовуються, з бухгалтерського балансу веде також до зменшення амортизаційних відрахувань.
Під час детального аналізу змінних витрат можна знайти шляхи їх економії. Нові дослідження ринку постачальників можуть привести до вигідніших умов отримання сировини та матеріалів. Аналіз розміщення виробничих процесів може виявити резерви для збереження витрат енергії, зменшення трудомісткості, скорочення споживання сировини та матеріалів і зменшення частки відходів. Цей аналіз має містити розрахунки щодо рішення виробляти чи купувати окремі складові продукції. Глибокий аналіз витрат на виробництво може показати, що вартість внутрішнього виробництва послуг, запасних деталей або напівфабрикатів часто вища, ніж закупівельна ціна у зовнішніх постачальників. З переходом на зовнішніх постачальників собівартість може бути зменшено, а частину постійних витрат конвертовано у змінні.
Закриття/продаж неприбуткових частин або активів підприємств. Багато підприємств мають частини бізнесу, які стали
неприбутковими через дію переважно зовнішніх факторів, таких як зростання цін на сировину та матеріали, наприклад на імпортовані товари, високі постійні витрати і низькі обсяги виробництва та реалізації, зумовлені ринковими факторами. Закриття таких безперспективних частин необхідне для виживання решти бізнесу. Продаж або передача власності на соціальні активи є частиною цього процесу, хоча часто необхідно зробити мінімальні інвестиції в ремонт соціальних активів, перш ніж буде проведено їх передачу, однак це дозволяє зберегти значні кошти, які витрачаються на їх утримання та використання.
Удосконалення структури підприємств. Високодиверсифіковані підприємства важко піддаються управлінню всередині однієї структури. Більш чітка структура управління і витрат може бути досягнута завдяки впровадженню дивізіональної структури управління з виділенням центрів відповідальності. Створення нової окремої юридичної особи або навіть кількох для потенційно життєвих структурних підрозділів виступає засобом позбавлення надлишкових активів.
Збільшення місткості ринку. Багато підприємств застосовують пасивний підхід до маркетингу і збуту, що призводить до налагодження контактів лише з незначною кількістю споживачів без перспективи її збільшення. Систематичні ринкові дослідження, які охоплюватимуть наявних і потенційних торговельних агентів (дистриб'юторів) та кінцевих споживачів на основних ринкових сегментах, можуть привести до зростання збуту, що може відновити базу споживачів підприємств. Удосконалення функції маркетингу і збуту може привести як до нових замовлень, так і до отримання маркетингової інформації, цінної для прийняття рішень щодо вдосконалення продукції, впровадження модифікованої і нової продукції, пристосування цін та введення нових каналів збуту. Перевага має надаватися місцевим та регіональним ринкам, про які підприємства мають ґрунтовні відомості і на яких вони також мають потенційні конкурентноспроможні переваги, на відміну від намагань проникнути на зовсім нові ринки.
Удосконалення системи збуту. На промислових ринках типовим є продаж продукції підприємств кінцевим споживачам. Однак стосовно продукції з ширшою базою споживачів, особливо для споживчого ринку, то активніше використання торговельних посередників, якими є приватні оптові компанії або дистриб'ютори з більшими можливостями маркетингу і збуту, може забезпечити підвищення результатів реалізації. Постійний аналіз структури та учасників на ринку посередників може привести до зміни стратегії реалізації, відкритої для нових, більш ефективних можливостей маркетингу і збуту, особливо для підприємств з недостатнім досвідом у цій сфері.
Регулювання цін. Ціноутворення на більшості підприємств традиційно базується на принципі «собівартість + прибуток», тоді як ціноутворення на основі пропорційності доходів або інших ринкових методів не використовуються. У багатьох випадках як основа для розрахунку собівартості використовуються теоретично заплановані витрати, а не дійсно зафіксовані їх значення. Перегляд усієї системи та принципів розрахунку витрат і ціноутворення може привести до значного удосконалення цін, а отже, до зростання обсягів реалізації та прибутку.
Удосконалення виробничих процесів. Поліпшення якості продукції і зменшення відходів та інших виробничих витрат за допомогою змін у принципах виробництва є основним моментом при аналізі виробничого процесу. Виробничі процеси в попередні періоди часто планувалися таким чином, щоб створити великі проміжні запаси для зменшення можливих труднощів, пов'язаних із неритмічною роботою підприємств. Пов'язуючи планування виробництва з якісними прогнозами щодо обсягу реалізації, можна зменшити інвестиції в запаси та проміжну продукцію, збільшивши прибутковість господарювання підприємств. Упровадження нових концепцій для організації виробництва, таких як децентралізація, орієнтованість на результат та інші, може поліпшити якість і зменшити відходи. Управління виробничими процесами за принципом своєчасності може значно зменшити інвестиції в незавершену продукцію. Такі дії не вимагають ніяких капітальних вкладень, але можуть мати значний вплив на ефективність виробництва і, отже, на прибутковість підприємств.
Організаційний розвиток. Діяльність підприємств традиційно зосереджується навколо виробничих підрозділів, і дуже незначна увага приділяється маркетингу та збуту. Зміна організації таким чином, щоб покращити маркетинг та збут, а також удосконалити фінансове управління, приведе до зростання ефективності виробництва. Прийняття на роботу кваліфікованих спеціалістів для цих двох сфер дозволить ефективно здійснити ці процеси. Використання нових управлінських принципів із переданням повноважень, мети та результатів середньому рівню менеджерів, у поєднанні з їхньою прямою участю в процесі планування, може виявити нові ідеї для поліпшення діяльності підприємств. Щоб цього досягти, додатково необхідно буде провести навчання працівників.
Удосконалення фінансового управління. Інформація про витрати на виробництво часто фіксується на підприємствах вручну і перебуває в багатьох різних відділах. Системи, які б об'єднували ці дані в корисну управлінську інформацію, трапляються рідко. Створення фінансової моделі, яка поєднує дані про витрати, може бути корисним початком для керівництва в розумінні динаміки структури витрат та прибутковості різної продукції. Упровадження нових методик для швидкого і систематичного збирання та аналізу інформації про витрати може, навіть без основної підтримувальної комп'ютеризації, удосконалити щоденне управління підприємством.
Упровадження ефективних інформаційних систем. Досконала система управлінської інформації, як правило, потребує значних інвестицій. Однак у більшості випадків можна систематизувати наявну інформацію всередині підприємств та переконатися, що проводиться правильний її аналіз для того, щоб вона була справді корисною при прийнятті управлінських рішень.
Інвестиційне планування. Завданням реструктуризації є повернення до прибуткового функціонування підприємств та отримання коштів. Фінансування інвестицій за рахунок позикових та залучених коштів буде здійснюватися у меншості випадків, що характерно для процесів реструктуризації на ринках, що розвиваються. Фінансування невеликих термінових інвестицій має відбуватися лише завдяки реалізації надлишкових активів. Функціонуючи з прибутком, підприємства можуть отримати доступ до зовнішніх джерел фінансування.
Організація процесу реструктуризації. Без зовнішньої допомоги керівництво швидше за все не зможе самостійно провести повністю весь процес реструктуризації. У групі фахівців, що проводить реструктуризацію підприємств, мають бути представлені спеціалісти різних галузей. На чому має бути зроблено акцент, залежить від ситуації на підприємстві, а також від кваліфікації керівництва підприємства. Але часто у робочій групі необхідно мати спеціалістів, що репрезентують основні функції підприємства: менеджмент, фінанси, маркетинг, виробництво, а також юридичних та податкових експертів.
За особливо важкого становища на окремих підприємствах вибір концепції реструктуризації може обмежуватися варіантами з мінімальним рівнем ризику при досягненні нульової або близької до нуля вартості бізнесу. Головною умовою має бути повне задоволення вимог кредиторів відповідно до найбільш вигідного для підприємств графіка погашення боргових зобов'язань, що враховується в моделі дисконтованого грошового потоку.