Організаційний розвиток підприємства

Для ефективного проведення реструктуризації необхідна розробка комплексної програми, яка має синтезувати результати аналітичної роботи і на їх основі чітко сформулювати завдання, шляхи, способи, умови досягнення поставлених цілей, майбутні заходи, ресурси та їх джерела. Подолавши на перших двох етапах складність отримання інформації про можливості кризової ситуації на підприємстві, створивши концепцію реструктуризації, на третьому етапі приступають до розробки програми реструктуризації.

Можливі розділи програми — мета і зміст робіт, загальна характеристика підприємства, аналіз фінансово-господарського стану, аналіз товарних ринків і кон'юнктури продукції, план реструктуризації активів, план реструктуризації пасивів, план реформування системи управління, приблизний календарний план заходів, фінансовий план, оцінювання ризиків, контроль за виконанням.

Реструктуризація здійснюється на основі бізнес-плану або його різновиду — організаційного проекту, що являє собою формалізований опис моделі розвитку підприємства відповідно до обраних цілей його реформування. Якість розробленого бізнес-плану багато в чому визначає успіх реструктуризації підприємства. Цей документ містить формалізацію стратегії і тактики здійснення, виділення перспективних цілей у рамках проекту, механізмів їх досягнення і ресурсного забезпечення. Затверджений бізнес-план конкретизується у вигляді плану реструктуризації, який уточнює систему заходів, передбачених цілями, їхній зміст, збалансованість ресурсів, обсяг, методи, послідовність і терміни виконання робіт у рамках проекту реструктуризації.

Структура бізнес-плану реструктуризації істотно залежить від сфери діяльності підприємства, перспектив його розвитку. Узагальнено бізнес-план реструктуризації може мати такі розділи:

Загальна характеристика підприємства та його фінансового стану:

найменування підприємства, дані про реєстрацію, підпорядкованість, місія та види діяльності, організаційно-правовий статус, форма власності, організаційна структура, показники фінансового стану (коефіцієнти ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборотності капіталу, рівня дебіторської заборгованості, прибутковості, рентабельності).

Основні параметри проекту бізнес-плану:

обґрунтування варіанта реструктуризації, розрахунок загального обсягу фінансових ресурсів, термін реалізації плану, термін погашення інвестованого капіталу, фінансові результати реалізації плану (чиста теперішня вартість, внутрішня норма дохідності, термін окупності проекту).

Заходи щодо відновлення платоспроможності і підтримки ефективної господарської діяльності (заходи технічного, організаційно-економічного характеру та фінансові кошти, необхідні для їх проведення).

Ринок і конкуренція (характеристика галузі, перспективи її розвитку, ринкові сегменти, покупці, перелік основних конкурентів та їхніх конкурентних переваг, стратегія виживання на ринку, тенденції та очікувані зміни на основних ринках).

Маркетингова діяльність підприємства (стратегія маркетингу, канали розподілу, стратегія здійснення продажу, характеристика та аналіз каналів збуту, життєвий цикл продукту, дослідження і розробки).

План виробництва та його ресурсне забезпечення (виробнича програма підприємства, обсяг реалізації продукції, потреба в основних фондах, оборотних коштах, персоналі, інвестиційних ресурсах).

Фінансовий план (прогноз фінансових результатів, розрахунок обсягів додаткових інвестицій, обґрунтування джерел фінансування, складання прогнозного балансу, розрахунок фінансових коефіцієнтів). Цей розділ займає одну з вирішальних позицій стосовно вибору того чи іншого варіанта фінансового оздоровлення підприємства.

Обґрунтування сценаріїв подолання найбільш ймовірних ризиків у процесі проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Більш традиційною формою проектування процесів реструктуризації є організаційний проект, який може розроблятися як альтернатива або на доповнення бізнес-плану. Він може бути частиною загального проекту реструктуризації та орієнтуватися насамперед на реорганізацію організаційної структури підприємства.

Реструктуризація підприємства має і може здійснюватися на основі методів проектного менеджменту. При розробці програми реструктуризації краще використовувати базовий метод управління проектами: «усі дані надходять у вигляді проектів». Під «проектом» розуміють комплекс взаємопов'язаних дій, спрямованих на досягнення протягом визначеного періоду часу і встановленого бюджету поставлених завдань із чітко визначеними цілями.

У процесі підготовки планів проектів оцінюється логічна можливість реалізації завдань реструктуризації, визначаються ресурси та організація проектів, оцінюється фізична можливість реалізації проектів, тобто можливість успішної реалізації за наявних ресурсів, складається перелік результатів проекту, перелік ключових подій, визначається розрахункова вартість завдань, оцінюються ризики. Уже на цій стадії за рахунок попереднього планування робиться прогноз вартості і тривалості проекту реструктуризації.

Одним із методів ефективної роботи із зовнішнім середовищем є встановлення пріоритетів для необхідних зв'язків з учасниками проекту реструктуризації. Такий аналіз передбачає виявлення всіх можливих учасників, які можуть впливати на проект, а потім класифікацію за ступенем їхнього впливу. Виявлення учасників проекту суттєво знижує ризики здійснення реструктуризації.

Цілі проекту мають відбивати інтереси всіх учасників. Необхідно пам'ятати, що навіть найменша група учасників може знайти в проекті фатальну прогалину і зупинити його.

У процесі підготовки будь-якого проекту реструктуризації підприємства може виявитися необхідність розробки низки бізнес-планів (з оцінювання ефективності заміни обладнання, зміни технологічного процесу, зміни номенклатури продукції, що виробляється, виведення виробничих потужностей з обороту та їх консервації, удосконалення продукції та її модернізації, активізації збуту, реклами, розвитку дилерської мережі, лізингу). Потім здійснюється вибір такого варіанта розвитку подій, який вимагав би мінімальних одноразових витрат та оптимізував необхідні інвестиції в часі. Внаслідок таких дій можливе суттєве загальне зниження витрат, яке дає можливість для підприємств акумулювати інвестиційний потенціал, передусім за рахунок власних джерел: прибутку та амортизаційних відрахувань.

Стратегії реструктуризації підприємств мають розглядатися від простого до складного — від варіантів, що передбачають мінімальні капіталовкладення і зовнішнє фінансування, до інвестиційних проектів повного переозброєння виробництва. Однак необхідно враховувати, що багато підприємств перебувають у такій ситуації, коли головною ціллю має бути задоволення вимог кредиторів, її досягнення далеко не завжди узгоджується з розв'язанням основного завдання реструктуризації — максимізації вартості бізнесу, оскільки ця стратегія, як правило, пов'язана з високим рівнем ризику через значні капіталовкладення і необхідність додаткового зовнішнього фінансування.

Для оцінювання проектів доцільно використовувати показники чистої приведеної вартості проекту, внутрішньої ставки дохідності, періоду окупності і точки беззбитковості. На практиці дуже часто графіки фінансування проектів не виконуються (з об'єктивних причин), а через це може виникнути затримка термінів, обсягу випуску продукції, що призведе до зміни ефективності проекту. Окремі пункти проектів також можуть не виконуватися. Враховуючи, що більшість цих факторів практично незалежні один від іншого, доцільно проводити інтервальні оцінки варіантів сценаріїв, які дозволяють зрозуміти, наскільки стійкий проект і що буде за малоймовірного, але несприятливого поєднання всіх чинників. Тому заключним етапом визначення ефективності інвестиційної стратегії реструктуризованих підприємств є побудова полів проектів, тобто інтервалів, у яких містяться чистий приведений дохід і майбутня вартість підприємств. У такій постановці найзручнішим може бути імітаційне моделювання ситуації. Для кожної з перелічених ситуацій будується зріз, у результаті якого отримуються вихідні показники, які можна легко порівняти між собою. Найбільш зваженим у цьому разі є рішення щодо рів-ноприбутковості інвестицій або виходу на схему інвестування під відповідні, привабливі для інвестора показники.

При підготовці реструктуризації власник шукає рішення для класу проектів, які потрібно генерувати і відбирати. Це можуть бути проекти для започаткування нових підприємств, проекти зростання, проекти пошуку виходу з кризи, проекти, що попереджують кризові, тощо. їх необхідно активізувати в певному зв'язку із станом життєвого циклу підприємства (наприклад, кризовий стан). Фактично при розробці програми реструктуризації керівнику доведеться з урахуванням ситуації вибирати один із кількох взаємовиключаючих проектів (інвестицій) і одночасно враховувати зв'язки, що існують між проектами.

Таким чином, програма реструктуризації, по суті, значною мірою складається з незалежних бізнес-планів, які необхідно узгодити між собою на рівні фінансових потоків, використовуючи інвестиційні коефіцієнти для оцінювання ефективності кожного напрямку. При реалізації таких проектів ліквідуються збиткові виробництва і вдосконалюється номенклатура продукції, створюються стратегічні плани кожного підрозділу, упроваджується нова оптимальна схема фінансової звітності, контроль витрат і управління фінансовими потоками між одиницями бізнесу, критерієм чого є збільшення ефективності господарювання підприємств в цілому. У результаті такої перебудови фактично зростає вартість компанії, саме зміна цієї вартості і є основним критерієм ефективності реструктуризаційних процесів.