Менеджмент (2002)
11.3. Причинно-наслідковий аналіз в управлінській діяльності
Виявивши небажані наслідки, керівник може вибрати одну з таких дій: спробувати усунути їх; пристосуватися до нової ситуації; виграти час і подолати їх пізніше.
Реагуючи ситуацію, що виникла, менеджеру важливо вирішити, яку з цих дій доцільно вибрати.
Здійснюючи причинно-наслідковий аналіз, корисно подивитися на проблему, як на айсберг. Те, що видно, це лише натяк на проблему в цілому. Тільки за допомогою ретельного, скрупульозного аналізу керівник може визначити її справжні масштаби. Пам'ятаючи про феномен айсберга, більшість керівників намагаються якомога краще розібратися в проблемі, збирають про неї якнайбільше даних. У результаті їм, можливо, і вдається побачити айсберг у цілому. Однак і після збору даних вони можуть виявитися не в змозі розв'язати проблему доти, доки не класифікують інформацію в зручній для них формі, відділивши потрібне від зайвого.
Однією з поширених помилок менеджерів є плутанина між поняттями симптоми, причини й наслідки. Симптоми — це очевидні аспекти проблеми, котрі привертають до неї увагу. Симптоми не пояснюють проблему, вони є тільки її проявом. Причини — це свого роду стимули, завдяки яким щось відбувається і які можна перевірити. Наслідки— це те, в чому виявляються наслідки проблеми. Саме наслідки породжують необхідність розв'язання проблеми. Симптоми — це частина наслідків. Наприклад, симптом — подразнення, неуважність; причина— сімейні, побутові чвари, поганий відпочинок; наслідок — зниження продуктивності та якості праці. Щодо сфери виробництва найтривожнішим симптомом є товар низької якості. Коли це відбувається, реакція на такий симптом, як правило, нерідко зводиться до покарання й навіть звільнення винного. Таке рішення, як переконує досвід, навряд чи приведе до поліпшення якості товару. Для розв'язання проблеми слід уважно вивчити ситуацію і знайти справжні причини низькосортності товару. А для цього потрібно поставитися до симптому — низької якості товару — як до явища, що вказує на необхідність лікування системи контролю за якістю. Лише після цього можна приступати, фігурально кажучи, до лікування хвороби в цілому.
Доповнимо цю думку (судження) прикладом, досить типовим у господарській діяльності. Як тільки виникає, скажімо, симптом фінансової скрути, деяких керівників відразу охоплює тривога з приводу недостачі капіталу. Вони відразу звертаються до послуг банку. Таке "лікування" симптому ніколи не приведе до усунення реально існуючої "хвороби". Адже симптом фінансової скрути свідчить про необхідність зміцнення самого підприємства. Єдино можлива ефективна реакція в цьому разі — розглядати такий симптом як привід для міркування про докорінну перебудову всієї структури бізнесу. Між іншим, як свідчить практика підприємництва, симптоми фінансової скрути, як правило, пов'язані з такими "захворюваннями", як низька якість товару, незадовільний бухгалтерський облік, надлишкова закупівля сировини й матеріалів, занадто великі товарні запаси, перевитрата фондів. Як тільки буде з'ясовано одну з причин "захворювання" господарського організму, її легко можна буде усунути.
Таким чином, симптоми показують перші ознаки наявності проблеми. Іноді симптоми можна усунути до того, як буде розв'язана справжня проблема. Наприклад, якщо в організації починають траплятися прогули, конфлікти, невиконання наказів, то грамотні керівники розуміють, що все це може бути лише симптомами більш глибоких проблем. У цій ситуації для виправлення становища можна впливати на симптоми, але це не усуне причину проблеми. Вплив на симптоми може бути ефективним лише за умови, що менеджери при цьому не вводять себе в оману, вважаючи, що вони розв'язують проблему. Насправді вони лише виграють час. Якщо вони не займуться причиною самої проблеми, то вона знову виявиться в тій або іншій формі в певний час.
Той, хто вміє ефективно розв'язувати проблеми, маючи справу із симптомами, враховує, як правило, такі аспекти: якщо певний симптом (проблема) усувається, то чи виникає необхідність у подальших діях? Якщо так, то дії торкнулися лише симптому. Чи необхідно знати причину, щоб ефективно справитися з ситуацією? Якщо так, тоді дія щодо зняття симптому лише дає змогу виграти час.
Здійснюючи аналіз даних, менеджер, який розв'язує проблему, прагне встановити причинно-наслідковий ланцюг, іншими словами ієрархію причин і наслідків, що веде назад (від наслідку до причин), до тієї точки, в якій можна почати дію, котра допомагає розв'язати проблему. На кожному кроці вздовж ланцюга причин і наслідків експерт із розв'язання проблеми має бути абсолютно впевнений у тому, що причина реальна, а не приблизна. По-справжньому ефективне розв'язання проблеми веде до усунення вихідних причин. Тому головне — пошук цих причин.
Для успішного здійснення процедури аналізу причин і наслідків необхідні такі умови: очевидність небажаних наслідків, тобто має відбуватися щось непередбачене; наявність досить серйозної відмінності наслідків від ходу справ, що очікувався, щоб виник привід для аналізу; знання причини, яка породжує наслідок.
Менеджери задають собі ці запитання щодня, ставлячи діагноз господарської діяльності.
Перший крок причинно-наслідкового аналізу полягає у виявленні об'єкта, підрозділу або людини, що створюють труднощі, і наслідків, які треба усунути, тобто з формулювання проблеми.
Другий крок передбачає опис проблеми. Необхідні для цього факти можна зібрати шляхом постановки питань за описаними вище параметрами. В опис проблеми входять і порівняльні факти. їхня функція — сприяти більш чіткому виділенню наслідків з метою переходу до стадії виявлення причини.
Для того щоб використовувати концепцію порівняльних фактів, необхідно скласти список уточнюючих запитань, котрі дають змогу зібрати надійні й точні дані. Ключовими запитаннями тут можуть бути такі: що? У якому об'єкті очікується дефект, котрий не було виявлено? Який саме дефект можна було б очікувати, але він не виявився? Де? Де територіально дефект міг би спостерігатися, але не спостерігався? Де на об'єкті міг з'явитися дефект, але не з'явився? Коли? Коли вперше міг би з'явитися дефект, але його не було помічено (життєвий цикл, годинний і календарний час)? Яка могла бути послідовність подій? Наскільки? Якою мірою об'єкт міг бути дефектним, але таким не виявився? Яка кількість об'єктів могла б мати дефект, але він не виявив себе? Яка могла б бути в цьому випадку тенденція? Для ілюстрації результати постановки цих та інших запитань можна оформити у вигляді відповідної таблиці, схеми, діаграми, моделі.
Третій крок. Виявлення розбіжностей, що викликають проблему. Сама назва порівняльні дані вказує на те, що вони дають можливість розрізняти сфери діяльності, яких торкнулися й не торкнулися зміни. Це порівняння слід провести для того, щоб виділити унікальні характеристики й риси, відмітні особливості проблеми. Наприклад, здоровий глузд підказує, що якщо з чотирьох однакових машин одна працює погано, причиною проблеми може бути щось характерне для цієї машини. Якщо в машині, яка погано працює, немає ніяких відмітних рис, то зіпсуватися могли всі машини. Ключ до розв'язання проблеми лежить у здатності виділити деякі специфічні відмінності, що викликають проблему. Ця концепція відмінностей, або особливостей, є основною для процесу розв'язання проблем. Виявлення розбіжностей — важливий момент, стадія в причинно-наслідковому аналізі. Для того щоб його зробити, необхідно до кожної пари факторів поставити ще одне запитання: у чому ж полягають відмітні риси фактів, що спостерігаються, порівняно з порівняльними фактами?
Четвертий крок. Виявлення змін. Завдання полягає в тому, щоб розглянути кожну виявлену раніше відмінність зокрема і виділити всі зміни, пов'язані з цією характеристикою.
П'ятий крок. Виявлення ймовірних причин. Зміни можуть допомогти виявити ймовірні причини. Можна порушити питання про причину приблизно так: яким чином ця зміна сама або в поєднанні з якою розбіжністю могла створити цю проблему?
Шостий крок. Перевірка найбільш імовірних причин. Поставимо запитання: як ця причина пояснює розбіжності між фактами, котрі спостерігаються, і порівняльними фактами? Потрібно з'ясувати можливість того, чи може сформульована причина суперечити фактам реальної дійсності.
Сьомий крок. Підтвердження найбільш імовірних причин (наприклад, обговорити причину з персоналом).
Процедура постановки логічних запитань дає змогу зібрати необхідні дані, визначити проблему і з'ясувати ключові розбіжності. Ставлячи конкретні запитання, ми можемо зібрати тільки ті факти, що стосуються справи, незалежно від нашого досвіду. Однак було б необачно ігнорувати його. Отже, наступний крок процесу аналізу — використання досвіду поряд із логічною схемою як механізму перевірки.
Як відомо, не існує проблеми без її причини. У кожного є своє розуміння того, чому трапляється та або інша подія. Уявіть собі, що, сидячи в дружньому колі, ви скажете, між іншим, що ваш автомобіль затихає й погано бере підйом. Відразу виникне потік пропозицій про можливу причину, взятих із досвіду: причина може бути в паливному насосі; треба перевірити карбюратор та ін. Мало хто промовчить. У таких ситуаціях рідко хто задається запитанням, усі занадто поспішають із готовими відповідями. Коли потік можливих причин вичерпається, ви зможете запитати: чи має значення у цьому випадку те, що у вас дизельний автомобіль? Цей важливий факт виключить більшість звичайних версій.
Подібні ситуації трапляються і на нараді керівників. У кожного є своя версія причини. Тому в процедурі аналізу має бути такий крок, який би дав змогу врахувати досвід людей.
У зв'язку з цим необхідно створити сприятливі умови для перевірки можливих причин щодо істинності їх. Здоровий глузд часто підказує, що причина породжує наслідок. Якщо, наприклад, прискорити роботу верстата, то це викликає ряд передбачених наслідків для продукції, що виробляється на ньому. Завдяки причинно-наслідковому зв'язку можна зміцнити свою впевненість в істинності виявленої причини, порівнявши її з наслідками, що спостерігаються. Саме такі дії можуть застосовувати керівники для ефективного розв'язання проблем. Дуже важливо перевірити кожну причину на її істинність, виключивши при цьому підгонку фактів під заздалегідь запрограмований висновок. Коротше кажучи, необхідно контролювати свої емоції і не приймати поспішно помилкову версію можливої причини. Якщо причина може витримати критичну, безжалісну перевірку й дати пояснення фактів, то розглянута версія найчастіше дуже сильна. Проте якщо сформульована причина ґрунтується на припущеннях, догадках і численних "може бути", тоді малоймовірно, що вона є справжня причина проблеми, що виникла. Перевірку бажано продовжувати в кожній групі фактів доти, доки або виявиться підстава для відхилення аналізованої причини, або ж може з'ясуватися, що її необхідно взяти до уваги. Процедура причинно-наслідкового аналізу є основою методу опрацювання інформації для виявлення причин проблеми, що виникла. Кроки аналізу є етапами застосування управлінського здорового глузду. Факти частіше всього мають значення лише тією мірою, якою керівники, підприємці зможуть ними скористатися й спиратися на них у своїх діях.
Проблеми, з якими стикається менеджер, як свідчить практика підприємництва, не існують ізольовано від навколишнього світу. Лише виявляється причина однієї ситуації, як відразу виникає необхідність встановлювати причину причин. У при-чинно-наслідковому аналізі виявлення найбільш імовірної причини найчастіше дає поштовх ще одному причинно-наслідковому аналізу, але вже на більш конкретному рівні. Необхідність виявити першопричину й веде об'єктивно до побудови причинних ланцюгів (взаємозалежних причин і наслідків). Отже, процес аналізу причинного ланцюга аналогічний процедурі при-чинно-наслідкового аналізу. Складність тут полягає в необхідності постійно фіксувати місце розташування фактів, концептуальних суджень у причинному ланцюзі. Інакше кажучи, це подвійний процес пошуку ефективних дій менеджера в підприємницькому середовищі.
Отже, маємо таку ситуацію:
Покупець скасував контракт. Непоставлення товару.
Перше, що ви як керуючий повинні зробити, — це перевірити висунуту причину. Коротка телефонна розмова із завідувачем складу дає можливість установити, що запас готової продукції для продажу за замовленнями цілком достатній, і тому необхідну кількість його може бути відвантажено. Другий дзвінок у відділ постачань підтверджує, що виріб не було відвантажено. Таким чином, висунута причина підтвердилася.
Однак ви фактично не просунулися у розв'язанні проблеми. Наступний крок — з'ясування того, чому при наявності запасів на складі й замовлення на виріб постачання не було здійснено.
Маємо ситуацію:
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
Щоб спланувати коригуючі дії, необхідно рухатися вниз по причинному ланцюзі. Ще один телефонний дзвінок (тепер вже у відділ збуту) дає змогу виявити, що замовлення на відвантаження товару туди не надходило. У документах відділу збуту воно не значиться. Маємо ситуацію:
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
У відділі збуту немає замовлення на постачання.
Просування по ланцюзі поки що не дає можливості виявити кінцеву причину проблеми. Тому причина "у відділі збуту немає замовлення на відвантаження" стає новою проблемою.
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
У відділі збуту немає замовлення на постачання.
Ще кілька телефонних дзвінків дають вам змогу дізнатися про торгового представника, який продав цей товар. І тут виявляється, що він передав замовлення в центральну контору підприємства по телефону прямо з заводу замовника. Намагаючись продемонструвати свою гнучкість, цей торговий представник хотів доставити товар якнайшвидше. Кілька уточнюючих запитань — і з'ясовується, що після усного замовлення він не направив заповненого бланка, а дотепер носить його у своєму портфелі. Ситуація:
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
У відділі збуту немає замовлення на постачання.
Тепер ви просунулися по причинному ланцюзі до того пункту, де можна запобігти повторенню помилок, тобто ви дійшли до першопричини. В принципі на цьому рівні аналізу можна зупинитися. Однак, якщо вас турбує питання про те, був це єдиний випадок чи це слабке місце всіх працівників збуту, то можна просунутися ще на один крок. Тоді необхідно з'ясувати, чому цей торговий представник не оформив письмового замовлення. У цьому разі торговий представник пояснив це так: він не знав, що для відвантаження необхідне замовлення в письмовій формі. Він думав, що досить його телефонного дзвінка, і "паперову" роботу буде виконано. Ситуація:
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
У відділі збуту немає замовлення на постачання.
Немає письмового замовлення від торгового представника (тільки телефонний дзвінок).
Торговий представник не знав своїх функцій щодо оформлення письмового замовлення.
Важливим елементом у роботі з причинними ланцюгами є точне визначення справжньої причини і припинення аналізу. Рано чи пізно ви досягнете такого пункту аналізу, починаючи з якого подальший пошук причин може виявитися даремною тратою часу й сил, тому що ви будете йти вбік від розв'язання проблеми. У нашому прикладі типове нелогічне продовження могло б мати такий вигляд.
Покупець скасував контракт.
Непоставлення товару.
У відділі збуту немає замовлення на постачання.
Немає письмового замовлення від торгового представника.
Торговий представник не знав своїх функцій щодо оформлення письмового замовлення.
Він погано навчений свого фаху.
У нашому прикладі ми почали пошук причини, опускаючись по ланцюзі зверху вниз. Однак керуючий може почати рухатися по ланцюзі з будь-якого його рівня. Так, керуючий може звернути увагу, що в портфелі торгового представника лежить кілька заповнених замовлень на відвантаження, і поцікавитися, чому вони залишилися невідправленими. У цьому разі, бачачи причину, керуючий миттєво будує прогноз нагору по ієрархічному ланцюзі й передбачає наслідки. Тим самим порушені проблеми може бути попереджено. Слід звернути увагу на небезпеку занадто швидкого просування вниз по ланцюгу без достатнього обґрунтування й перевірки причин на кожному його рівні. Необхідно перевірити кожний причинно-наслідковий зв'язок і тільки потім переходити на наступний щабель причинного ланцюга.