Менеджмент (2002)
16.1. Теоретичні передумови з'ясування сутності стратегії розвитку підприємства
Реальність показує, що сучасні тенденції у напрямі постійних інновацій, внутрішньої гнучкості й відмови від штампів у роботі підприємства несуть у собі значний деструктивний потенціал. Постійне оновлення підприємства генерує високу внутрішню нестабільність, звужує можливість роботи єдиною командою. Конкурентний попит є, як правило, короткостроковим, що суттєво впливає на поведінку підприємства.
Історичний огляд концепцій стратегічного менеджменту підприємства свідчить про взаємозв'язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств — з другого боку.
Стратегія підприємства у 50-ті роки XX ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг і недоліків різноманітних варіантів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегії стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства. У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція кривої досвіду показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується. Відповідно до погляду, що малі підприємства не зможуть витримати конкуренції з великими, частка ринку, яка належить підприємству, стала розглядатися як його головна перевага, тоді як найбільш привабливою рисою ринку вважалося його розширення.
Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування. Так, І. Ансофф увів у науковий обіг поняття стратегічний менеджмент, зазначивши, що у змінюваному світі не можна розділяти стратегію та оперативну діяльність, довгострокову і короткострокову перспективи, концепцію та її здійснення.
Стратегічний менеджмент є ефективним управлінським інструментом внаслідок цілого ряду своїх особливостей, зокрема:
стратегічний менеджмент орієнтує підприємства не на сьогодення, а на перспективу. Його мета — забезпечувати постійний розвиток в умовах конкуренції;
використовуються, як правило, лише нові управлінські інструменти і технології, зорієнтовані на майбутнє;
розв'язання будь-яких управлінських завдань підприємства завжди узгоджується з вимогами стратегії розвитку;
ефективність кожної управлінської дії визначається тим, який внесок вона робить у виконання стратегії підприємства;
головним документом, який визначає весь розвиток фірми, є стратегічний план.
В умовах перехідного періоду й економічної кризи в Україні головною метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стратегічний характер вибору мети функціонування вітчизняних підприємств набуває пріоритетного значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії.
Слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, поняття стратегічний у значенні найважливіший, визначальний перейшло в термінологію менеджменту з військового лексикону та теорії ігор.
У фаховій літературі є різні думки щодо сутності стратегії розвитку організації. Так, І. Ансофф визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Б. Карлоф описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Р. Уотермен під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції.
М. Мескон розглядає стратегію як детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети.
Незважаючи на різноманітність визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечували б корпорації високу прибутковість.
Різноманітність теоретичних підходів до визначення стратегії визначає різне відношення керівників підприємств до ділової стратегії. Результати досліджень, проведених Інститутом економіки промисловості HAH України, засвідчують, що багато підприємств взагалі не розробляють ділової стратегії, вважаючи, що стратегія — це поняття надто абстрактне, тому воно не може позитивно вплинути на ефективність роботи підприємства. Так, відповідаючи на запитання анкети щодо реакції підприємства на ринкові сигнали, лише 10 % з 115 анкетованих підприємств відповіли, що реакція підприємства ґрунтується на аналізі та прогнозі потенційних загроз і можливостей, виявлених у процесі обґрунтування стратегії. Відповіді переважно звелися до таких: реакція на ринкові сигнали відбивається у зміні цін, асортименті товару, формах обслуговування клієнтів тощо. Реакція підприємств на несподівані зміни у зовнішньому середовищі носить спонтанний, а часто і суперечливий характер.
Керівний корпус в Україні характеризується такими даними: 85% керівників мають вищу або середню технічну освіту, 13 % — економічну, 2 % — гуманітарну. У СІЛА, наприклад, на керівній роботі усього 2 % технічних спеціалістів, а решта — це економісти, юристи, психологи або професійно підготовлені управлінці.
При обговоренні стратегічних невдач із провідними фахівцями підприємств було виявлено, що фактори, які впливають на стратегію підприємства, або не обговорювались, або не ставились питання, пов'язані з діловою стратегією, більше того, для більшості керівників не зрозуміло, які запитання необхідно було задавати.
Стратегія складається з багатьох конкурентоспроможних дій та підходів, від яких залежить успішне управління підприємством. Менеджери (керівники) розробляють стратегії для того, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватися підприємство і як воно буде діяти. Вибір конкретної стратегії означає, що з множини шляхів розвитку і способів дій, які відкриваються перед підприємством, приймається рішення вибрати один, у якому воно буде розвиватися. Без стратегії у керівництва немає продуманого плану дій, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.
Зробити стратегічний вибір означає об'єднати бізнес-рішення і конкурентні дії в єдине ціле. Єдність дій і підходів буде відображати поточну стратегію підприємства. Обговорення нових дій і підходів відкриває можливі шляхи зміни поточної стратегії.
Добре продумане стратегічне бачення готує підприємство до майбутнього, дає змогу правильно вибрати довгострокові напрями розвитку та визначає наміри вищого керівництва стати на конкретні ділові позиції. Розробка стратегії є однією з важливих функцій менеджменту підприємства.
Ефективність управління підприємством сьогодні залежить від того, наскільки добре менеджери розробляють і виконують стратегію. Деякі менеджери розробляють сильні стратегії, але не можуть перетворити їх у практику. Інші — створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють їх. Для того щоб підприємство досягло максимальних успіхів, менеджери повинні поєднувати добру розробку стратегії з вдалим її здійсненням. Чим краще продумана стратегія і чим уміліше її виконано, тим більше у підприємства шансів на сильну ринкову позицію.
Стратегія існує, але зробити її чіткий опис практично ніколи не вдається. Ці концепції або відомі лише вузькому колу вищих керівників фірми, або взагалі не мають чіткого формулювання й існують лише в загальних рисах. Більшість керівників вважають, що такий стан — це природне явище сфери бізнесу. Якщо стратегія дає фірмі переваги перед конкурентами, її краще тримати в секреті.
Є два підходи: одні — за чітке формулювання стратегії, інші — проти. Наше завдання — з'ясувати сутність цієї проблеми.
Осмислення сутності умов, у яких працює галузь, усвідомлення завдань, що стоять перед підприємством, сприяють виникненню найрізноманітніших проектів його розвитку. За умов швидких змін, коли рівень передбачуваності дуже низький, менеджмент став виважено використовувати стратегічні плани як інструмент реалізації стратегії. Стратегічний план часто розглядається як перешкода на шляху стратегічного мислення, тому що організація перетворюється в заручника рішень, які приймаються десь нагорі, замість того, щоб знайти інтелектуальну свободу, так необхідну для розвитку власної ініціативи структурних одиниць. Термін стратегічний менеджмент акцентує увагу на підприємницькому підході. У межах стратегічного менеджменту завдання керівництва на рівні фірми полягає в тому, щоб забезпечити загальне ефективне управління з орієнтацією на ринкові зв'язки. Для підприємства однаково важливі як розробка націленої на успіх стратегії, так і її конкретне здійснення, що виявляється у визначених оперативних і тактичних діях. Ці два аспекти мають бути тісно узгоджені між собою.
Підприємництво, як відомо, виступає в найрізноманітніших формах, а менеджери відрізняються один від одного своїм ставленням до окремих аспектів підприємництва. Наприклад, менеджери-структуралісти дотримуються стратегії створення більш ефективних структурних утворень і одержання грошей за рахунок зміни структури фірми.
Подібні дії часто вимагають великих грошових сум і можуть здійснитися лише в тому разі, якщо між усіма зацікавленими сторонами встановилися відносини глибокої довіри. Дії щодо зміни структури часто є результатом корпоративної стратегії (наприклад, стратегія концерну "Електролюкс", див. п. 16.4). Проте вони можуть виступати і як самоціль, якої досягаються шляхом продажу, купівлі та перебудови компанії.
Менеджери-стратеги орієнтуються на стратегію, мета якої — об'єднання ресурсів для здійснення комплексних дій, спрямованих на досягнення різних переваг у конкурентній боротьбі та на розв'язання специфічних завдань. Такий вид підприємництва в основному орієнтується на ефективну конкурентну боротьбу з іншими компаніями шляхом більш повного задоволення запитів клієнтури. Між структуралістами і стратегами немає різких відмінностей. Здібності, необхідні менеджеру для прийняття рішень щодо зміни структури, багато в чому подібні до здібностей, необхідних для вироблення ефективної стратегії органічного зростання.
Трапляються, і досить нерідко, менеджери, що орієнтуються на розв'язання оперативних питань за допомогою вмілого управління вільними ресурсами. Цей тип менеджерів відрізняється чудовою здатністю вишукувати вільні ресурси за рахунок даремних витрат і капіталів та вмінням від них (витрат) позбуватися.
Така класифікація менеджерів дає змогу краще зрозуміти, в чому сильніший один, а в чому — інші.
Концепція стратегії розвитку фірми має визначальне значення для утримання або завоювання позиції фірми в галузі, ринкової поведінки і сфери інтересів бізнесу. Крім цього, стратегія — це основа для прийняття важливих рішень у веденні бізнесу, наприклад: вибір споживчих груп або окремих споживачів для задоволення їхніх потреб; вибір найбільш ефективних з урахуванням ресурсів та витрат технологій і виробничих процесів; визначення оптимальних обсягів виробництва і місця розташування підприємств; спроби добитися вищої конкурентоспроможності; використання нових ринкових альтернатив тощо. Поняття стратегії підприємства виникло і закріпилося завдяки об'єктивному процесу суттєвої зміни зовнішнього середовища діяльності комерційних структур, що й привело до необхідності моделювання майбутнього розвитку бізнесу з урахуванням прогнозованих соціально-економічних змін.
Визначення конкретного варіанта стратегії розвитку підприємницької діяльності та засобів його реалізації — досить складна проблема наукового прогнозування. Вона органічно пов'язана з пошуком нових імпульсів активізації технологічного оновлення та розвитку, з особливостями внутрішніх накопичень і залученням зовнішніх засобів для інвестицій та інновацій у виробничий процес.
Поряд із вибором конкретної стратегії розвитку сьогодні найважливішого значення набуває вміння підприємств пристосовуватися до технологічних, кон'юнктурних та інших змін. При цьому підприємство може вибрати один із чотирьох варіантів поведінки: пасивне очікування; активне очікування, тобто готовність кваліфіковано (ефективно) зустріти зміни; підготовка до змін та стимулювання бажаних змін. Найкращий варіант полягає у попередженні змін та стимулюванні їх за допомогою інновацій. Таким чином, у змінюваному світі підприємству, щоб гнучко та вчасно реагувати, зберігаючи при цьому свій курс, не обійтися без технологічного, економічного і соціального прогнозування.
Прогнозування покликане ідентифікувати набір варіантів майбутнього. Таке глобальне бачення майбутнього необхідне для дій на локальному рівні. При цьому кожний співробітник організації повинен розуміти смисл своїх дій, тобто визначити своє місце в глобальному проекті. Отже, для забезпечення успіху проекту поєднання прогнозу і стратегії має вписуватися в реальність і забезпечуватися за допомогою мобілізації колективного інтелекту.
Причини нинішньої кризи не стільки в докорінному руйнуванні соціально-економічного ладу, скільки в низькій ефективності виробничо-технологічної бази і структури виробництва, втраті конкурентоспроможності продукції. Подолання цієї тенденції залежить від радикального оновлення основного капіталу і формування виробництва, яке б відповідало умовам економічного розвитку XXI ст.
Майбутня конкурентоспроможність підприємств багато в чому залежить від правильно виробленої ними стратегії розвитку.
Якщо виходити з того, що розвиток підприємства є результатом реалізації стратегії, то розробці стратегії має передувати аналіз можливих форм його розвитку. Це дасть змогу правильно скласти алгоритм розвитку.
Підтримка підприємства в бажаному соціально-ринковому (конкурентному) стані вимагає систематичних організаційних змін. Свідомо регульовані організаційні зміни, як правило, передбачають проходження трьох етапів: готовність до змін, перехід до нового стану і закріплення.
Готовність до змін досягається ослабленням тих сил, що підтримують у наявному стані підприємство. Перехід до змін та їхнє здійснення передбачає розвиток нових оцінок позицій, поведінки персоналу фірми та її підрозділів. Зміни, що відбуваються, закріплюються шляхом створення механізмів, які підтримують діяльність підприємства та гарантують йому ринкову стратегічну безпеку. Організаційні зміни комерційної структури розглядаються як керований процес її розвитку. З погляду управління головними об'єктами змін є окремі люди, групи й підприємство в цілому. Саме люди або сприяють організаційним змінам, або перешкоджають їм. Робота з розвитку означає усвідомлення змін як засобу розвитку.
Головним питанням управління розвитком підприємства є рівновага між змінами і стабільністю. Для реального розвитку комерційної організації найважливіше значення має швидкість змін. Вона суб'єктивно визначається керівництвом самостійно або за допомогою консультантів-експертів. Основним в управлінні розвитком виступає вміння бачити стан мети діяльності організації в динаміці. У сучасному підприємництві мета — це напрям, а не пункт призначення, тому для її досягнення потрібні постійна готовність до змін і реагування на потреби внутрішніх і зовнішніх змін. Зміни, що відбуваються, в змісті мети організації проявляються в розробці та здійсненні стратегії фірми і закріпленні в науковому обігу відповідного поняття. Організаційні зміни, що визначають наслідки розвитку організації, ґрунтуються на існуванні в організації балансу або стану динамічної рівноваги двох сил, спрямованих "за" і "проти" зміни.
Змінам сприяють такі фактори: постійна увага вищого керівництва до питань розвитку; постійний зворотний зв'язок і прогнозування соціально-ринкових умов підприємництва; мотивація та ін.
Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефективного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність. Багатогранність процесу розвитку зумовлює використання, поряд із поняттям розвиток, інших понять, що концентрують увагу на визначених напрямах, сторонах, специфіці цього процесу. Наприклад, таких як ринковий розвиток (для позначення процесу розширення кола споживачів, клієнтури), організаційний розвиток (розвиток індивідів, груп, сфер відповідальності, системи управління, ініціативи), діловий розвиток (передбачає спрямування ресурсів туди, де вони можуть забезпечити максимально високу конкурентоспроможність протягом максимально тривалого періоду).
Характерною рисою сучасного підприємництва є те, що орієнтація на максимальну ефективність в умовах статус-кво змінилася орієнтацією на ефективність розвитку. Концепція ділового розвитку стала відмітною рисою наступальної стратегії, розробленої передусім для розширення масштабів бізнесу, а не для зберігання в незмінному вигляді його ресурсів, рушійних сил, факторів. Діловий розвиток, звичайно, передбачає дії, що, на відміну від заходів, спрямованих на збільшення прибутку шляхом зниження витрат, орієнтовані на розширення операцій, діяльності компаній у цілому. Діловий розвиток, як і будь-яка інша перспективна програма (наприклад підвищення якості), може негативно вплинути на рентабельність компанії в короткостроковому аспекті. Хоча, безумовно, в перспективі вони мають бути рентабельними.
Ще одним завданням ділового розвитку є пожвавлення основної діяльності за рахунок її внутрішніх джерел. Відомо, що компанії, підприємства, галузі мають прагнути до того, щоб корисні властивості виробленої продукції відповідали її ціні. Однак орієнтація виробництва на корисність споживчих благ найчастіше вступає в суперечність із вимогами ефективності використання виробничих ресурсів. Розширення виробництва певної продукції і зниження витрат на одиницю продукції дають змогу більш ефективно використовувати основні фонди, матеріали, трудові ресурси, але разом із тим часто можуть вести до зниження споживчих якостей продукту, його привабливості для масового споживача.
Наприклад, авіакомпаніям вигідніше використовувати великі авіалайнери, оскільки знижуються питомі транспортні витрати, але для пасажирів це менш зручно, бо кількість рейсів зменшується, а інтервали між ними збільшуються в міру збільшення довжини маршрутів. Або інший приклад. Дешевше виробляти автомобілі великими серіями з використанням стандартних двигунів, фарб і т. ін., але разом із тим одноманітність знижує їхню привабливість для покупців. Подібні суперечності можна спостерігати в багатьох галузях, тому одне з основних завдань підприємництва — оптимально збалансувати ефективне використання ресурсів і привабливість продукції для споживачів.
До факторів, що сприяють розвитку організації, фахівці з теорії і практики менеджменту відносять такі:
цілеспрямованість;
готовність до змін;
атмосфера, що підтримує зміни;
передбачувана можливість розвитку;
кризова ситуація;
настроєний на реформи виконавчий директор;
позитивний приклад честолюбства.
До факторів, що перешкоджають роботі з розвитку, належать:
рутинна робота;
добрий результат комерційної діяльності, що досягався останнім часом;
побоювання;
авторитарний виконавчий директор;
загальне небажання змін; нездорова внутрішня конкуренція; посилання на нестачу часу;
заколисування;
висока плинність персоналу;
брак кваліфікації;
нестача ресурсів;
лінощі;
не відразу помітні результати розвитку;
нечітка організаційна структура;
нетворчий настрій.
І ті, й інші фактори вимагають скрупульозного аналізу й оформлення відповідних висновків щодо роботи з управління процесом розвитку.
Як правило, у компанії є такі можливі шляхи для зростання: органічне зростання, придбання інших компаній або їхніх підрозділів, відхід в інші сфери бізнесу (диверсифікація).
Для бізнесу можливості органічного зростання завжди є доказом сили, тому що зростання — це свідчення його здатності поліпшити стан. Фірма, компанія, яка успішно розвивається за рахунок своїх власних ресурсів, накопичених у результаті її господарської діяльності, доводить свою конкурентоспроможність. Однак досить часто керівники фірм (компаній) вважають, що органічне зростання позбавлене динаміки, і тому намагаються прискорити його шляхом купівлі нових компаній. Це досить ненадійний, ризикований бізнес, бо шанси на успіх невеликі, особливо, якщо ваш власний бізнес не розвивається сам по собі. Проте, незважаючи на великий ризик, придбання "чужих апартаментів", трансформуючи свої власні, — один із найбільш поширених способів зростання фірм (компаній). Купуючи справу або входячи в частку, можна забезпечити відчутне кількісне зростання, тоді як органічне зростання є наслідком поетапного розширення за рахунок власних ресурсів.
До найбільш поширених пасток, у які потрапляють найнеобережніші, належать, наприклад, хоча б такі, як екстраполяція тенденцій, тобто переоцінка кількісних характеристик, пов'язаних із якимись особливими обставинами. Наприклад, прибуток фірми, компанії помітно зростає за рахунок скорочення витрат виробництва. Проте можливості такого скорочення, звичайно ж, не безмежні та у будь-який момент цей процес може викликати серйозні ускладнення. Скорочуючи витрати на розвиток виробництва, підготовку персоналу і пошук нових ринків, можна лише на короткий час домогтися помітного збільшення прибутків.
Інша пастка у процесі придбання полягає в тому, що покупець найчастіше занадто квапиться ввести придбані елементи в структуру своєї власної справи, не зважаючи належним чином на фактори, що сприяли успіхам об'єкта купівлі ще до здійснення акту купівлі-продажу. Таким чином, покупець не тільки пропускає можливість зміцнити позиції корпорації шляхом придбання інших господарських суб'єктів, а й ризикує втратити найбільш кваліфікованих працівників, які в гіршому разі можуть піти до конкурентів.
Можна виділити чотири мотиви придбання: заповнення прогалин у виробничому ланцюжку; інвестування надлишкових засобів; зміцнення ділового партнерства; прагнення задовольнити свої амбіції; бажання створити свою імперію.
Якщо ви прагнете заповнити прогалину у виробничому ланцюзі, тоді ваша мета полягає в придбанні необхідних виробничих потужностей, без яких неможливо задовольнити ті чи інші потреби або ж цілком задіяти наявні канали реалізації. Інвестування надлишкових фінансових засобів найчастіше виступає як спонукальний мотив придбання в період підйому економіки, коли є великий надлишок грошей. Наприклад, якщо у фірми, за якою ви спостерігаєте, менеджмент організований погано і ви вирішите, що зможете швидко збільшити прибутки, купивши її і поставивши на чолі нове керівництво, то подібні дії можуть відкривати великі ділові можливості. У такий ситуації інвестиції дуже бажані.
Наступним раціональним мотивом придбання є бажання зміцнити господарську організацію. У цьому разі об'єкти придбання можуть бути різними: конкуруюча фірма, постачальник, _ новий канал реалізації або нова технологія. Придбання конкуруючої фірми з метою заволодіння більшою часткою ринку виправдане лише в тих випадках, коли є реальна можливість здобути істотну економію засобів у сфері реалізації або виробництва.
Незалежно від мотивів придбання ймовірний покупець повинен оцінити вартість можливої покупки як бази для ведення переговорів. Емпіричні дані свідчать, що 80 % усіх покупок уже через два роки розглядаються покупцями як невдалі, тоді як практично таке саме число продавців висловлюють задоволення з приводу проведеної комерційної операції. Іншими словами, придбання — це дуже складне мистецтво, оскільки тут варто одночасно виявити як стратегічне мислення, так і вміння діяти оперативно. Часто помилка покупців полягає в тому, що вони недооцінюють стратегічне розташування і виробничі можливості справи, яку хочуть придбати. Одним із найважливіших завдань, що стоїть перед покупцем, є правильність оцінки стратегічної привабливості справи, яка купується.
Два підприємства з однаковим рівнем прибутку на інвестиції можуть істотно відрізнятися за станом та ефективностю використання наявних факторів виробництва (табл. 29).
Факт, що компанії А і Б мають однаковий рівень прибутків на інвестиції, може бути простим збігом, але він може бути і наслідком істотних розходжень у компетентності менеджерів. Як і в усіх інших господарських ситуаціях, необхідно розуміти закономірності розвитку галузі, в якій діє підприємство, що є об'єктом купівлі, щоб правильно оцінити стан справ у ньому.
Сформулюємо ряд положень, що мають ключове значення для ухвалення рішення про покупку.
Який прибуток може давати підприємство, котре купується?
Надії на майбутні прибутки слід порівнювати за купівельною ціною.
Чи можна усунути недоліки в підприємстві, що купується?
Заміна керівництва, зміна організаційної структури виробництва, збуту і т. ін.
Чи сумісне підприємство, що купується, зі сформованою в покупця структурою виробництва? Якщо так, то як реалізувати цю сумісність?
Скільки коштує придбання?
Постають й інші питання. Мета наведених прикладів — розкрити справжні мотиви придбання і дати інформацію для нових роздумів, міркувань, а потім і дій.