Менеджмент (2002)

Суттєва зміна умов підприємницької діяльності й особливо соціально-політичного середовища існування фірми (компанії) привела до усвідомлення доцільності й корисності розробки корпоративної місії. Корпоративна місія (девіз корпорації), яку іноді називають господарською місією або концепцією бізнесу, характеризує можливість фірми (компанії) займатися бізнесом з урахуванням ринкових потреб, характеру, смаків, традицій, моди, психології покупця, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. Місія -— це сформульована вищим керівництвом і обнародувана загальна стратегічна (генеральна) мета організації, сенс її існування з погляду інтересів громадськості (суспільства). При такому підході ієрархія мети корпораційної господарської структури буде підпорядкована її місії.

Корпоративна місія має бути виражена в порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі; в основі цієї місії мають лежати завдання задоволення інтересів і потреб споживачів через ринок; наявність чіткої відповіді на запитання, чому споживачі будуть надавати перевагу товарам і послугам цієї, а не іншої фірми.

Роль, яку відіграє корпоративна місія (як колегіальна концепція діяльності) в процесі розвитку корпорації, в узагальненому вигляді можна звести до таких положень:

Місія деталізує статус фірми і визначає напрям та орієнтири для визначення мети і стратегії на різних організаційних рівнях. Розроблені й сформульовані на її основі завдання служать критерієм для прийняття рішень. Якщо керівники не уявляють для себе основної мети їхньої організації, то в них і не буде, скоріш за все, логічного критерію для вибору найкращої альтернативи діяльності.

Розуміння корпоративної місії допомагає одержати широку панораму бізнесу, що дає змогу менеджерам і службовцям організації подивитися на все, що відбувається, з позиції підприємства в цілому, без чого довгострокова конкурентоспроможність немислима.

Корпоративна місія має величезне значення для комунікацій як усередині організації (оскільки дає змогу краще зрозуміти завдання бізнесу її співробітникам), так і поза нею (оскільки сприяє доведенню інформації до акціонерів, постачальників, споживачів, громадськості).

Визначаючи корпоративну місію, необхідно починати з відповіді на запитання: хто наші клієнти; яку користь можна принести нашим споживачам? Необхідність вибору місії було усвідомлено давно. Так, ще Генрі Форд визначив місію своєї компанії дуже просто: "Надання людям дешевого автомобіля". Він думав, що якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи зможе пройти повз підприємця. За словами засновника і глави корпорації "Омрон" Кадзуми Татеісі, девіз "Підприємство — слуга суспільства" створив ідеальну основу діяльності компанії і став джерелом сили при розширенні її ділової активності. Близькими за змістом до місії є поняття політика і філософія підприємницької діяльності.

Так, під політикою діяльності підприємства розуміють сукупність усіх нормативних вимог і способів здійснення їх, що формують структуру та хід подій у зв'язку з діяльністю підприємства або окремих його підрозділів.

Філософія підприємницької діяльності включає вищі основні принципи діяльності, зокрема такі головні вимоги:

уявлення про зміст підприємницької діяльності;

ставлення менеджерів до учасників підприємницької діяльності, зокрема їхня готовність відповідати за працівників підприємства і вкладників капіталу;

ставлення менеджерів до навколишнього середовища, у тому числі їхня готовність відповідати за ставлення до партнерів по ринку, громадськості, екології;

ставлення менеджерів до соціально-технологічних змін, зокрема до швидкого сприйняття технічних і соціальних новацій;

ставлення менеджерів до підприємницького ризику, зокрема їхня готовність або неготовність до ризику.

Філософія підприємства визначається загальними формулюваннями, покладеними в основу мети діяльності. Філософія підприємств є власне поясненням існування і діяльності підприємства, дає картину його управління й основоположні уявлення про те, чим підприємство має бути. Філософія підприємства описує підприємство (хто ми?); вищу мету підприємства (чого ми хочемо?) — місію; норми поведінки (що ми робимо?) — політику.

Політика — це конкретизована філософія стосовно конкретних ситуацій, тобто щодо того, що є керівництвом до відповідних дій персоналу фірми.

Стратегію варто розглядати незалежно від політики підприємства і вважати її окремою функцією в системі управління фірмою. У практиці господарювання стратегія підприємства підпорядковується нормам і принципам його політики. Однак за стратегією багато фірм визначають принципи і норми поведінки, що служать для досягнення стратегічної мети. У такому разі політика підприємства підпорядковується досягненню стратегічної мети.

Політика — це можливе рішення, тоді як стратегія — правило ухвалення рішень. Реалізація політичних рішень іде вниз по організаційних сходинках, чого не можна сказати про стратегію. Справа в тому, що стратегія вимагає прийняття рішень в останній момент. Висловлюючись науковою мовою, розробка стратегії неминуче відбувається в умовах неповної інформації, коли неможливо передбачити всі можливі події та альтернативно необхідні дії як реакцію на події.

Якщо мова йде про політику, то керівництво фірми бере до уваги можливість деякої події, для якої добре відомо, що необхідно робити в такому випадку, бо відомі з досвіду найбільш імовірні наслідки цієї події. Мова йде про повторювані події, але час наступної появи вказати неможливо. Тому доцільно завчасно спланувати процедуру, котра визначає, як реагувати на ту чи іншу подію. Для цього письмово викладаються відповідна політика і порядок (процедури) її здійснення. Менеджмент, завчасно приймаючи певні рішення, створює модель поведінки для більш низького рівня управління.

У сучасних умовах фактором ділового розвитку виступає культура корпорації — ставлення її персоналу і насамперед вищого керівництва до основних цінностей, що культивуються фірмою. Вона складається із: ставлення до ризику в бізнесі; культивування підприємницького духу; прагнення до ведення справи на високому рівні; орієнтації на незалежність дій; ставлення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців; ставлення до людей, покупців і службовців; ставлення до роботи, успіхів та невдач. У рамках культури компанії формуються цінності і моральний дух, що лежать в основі її життєздатності та успіху, спосіб життя і мислення, дії і життєдіяльність трудового колективу організації.

Інтерес до культури організації підвищується тому, що зростає розуміння впливу феномена культури на успіхи й ефективність організації. Процвітаючі корпорації вирізняються високим рівнем культури, сформованим у результаті продуманих зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо всіх зацікавлених сторін.

Питання про склад і елементи культури організації спірне, але її наявність і необхідність безперечні так само, як структури, методи організації праці тощо.

На формування культури організації впливають такі фактори:

класові, етнічні та расові відмінності між членами однієї організації;

характер і зміст праці (наприклад, робітники можуть мати інші переконання, норми і поведінку порівняно з управлінським персонал им);

система стимулів, заохочень і санкцій може культивувати специфічні форми поведінки, цінності, норми, особливу субкультуру, що не збігається із загальною культурою в організації.

Зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, впливають не тільки на розвиток стратегії, структуру, інвестиції у виробництво, а й на складові елементи культури. Прикладом значення формування власної культури для досягнення довгострокового комерційного успіху в умовах жорсткої конкурентної боротьби може служити всесвітньо відома корпорація "IBM". Уся історія культури цієї корпорації — це історія орієнтації на людину.

Практичне застосування закономірностей формування організаційної культури не має типового алгоритму і визначається цільовими настановами політики найбільш сильних лідерів. Створення конкретної організаційної культури — процес, що потребує значних зусиль, вимагає знань у сфері психології малих груп, а також проведення довгострокової стабільної політики всередині організації.

Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому або іншому виду бізнесу, застосовується поняття менеджменту (управління) на основі бачення і мети. Воно означає прагнення людей працювати заради досягнення визначених ідеалів.

Практика останнього часу показала, що жодну глобальну ідею не вдається реалізувати без відповідних навичок менеджерів. Сучасному менеджерові все більше й більше потрібне глобальне бачення проблем. Стратегії, якими б глобальними вони не були, можуть не втілитися в життя, доки керівники вищих рівнів компанії не глянуть по-новому на свої обов'язки.

Глобальне бачення і мислення вимагає принципово іншої, порівняно з традиційною, орієнтації думки.

Раніше інших сформувався внутрішній підхід (мислення), обмежений рамками окремої території або окремої країни. Він ще й досі є типовим для компаній із великим внутрішнім ринком. Такому типу мислення властиве добре знання національної культури і негативне ставлення до іноземного.

Наступний етап розвитку глобального бачення і мислення — поява менеджерів, що володіють "міжнаціональним" складом розуму і здатних приймати рішення на рівні двох країн. Такі менеджери, як правило, довгий час перебували в одній із закордонних країн, здобули деякі корисні навички міжнародного бізнесу, чого, однак, недостатньо для формування глобального сприйняття.

Більш близькі до глобальних менеджерів фахівці, що мислять на багатонаціональному рівні. Звичайно це люди, що мають багатий досвід у сфері міжнародного співробітництва кількох країн. Однак і це не забезпечує глобального мислення. Глобальне сприйняття виходить за рамки національного й міжнаціонального світу.

Глобальне мислення і бачення формуються на основі різноманітних знань про світ незалежно від кількості відвідуваних країн. Менеджер як носій глобального мислення може взагалі не їздити за кордон, він повинен уміти "бачити" крізь кордони окремих територій і країн. У "банк даних" глобального мислення слід включити насамперед інформацію про географію основних регіональних світових ринків. Даних про ринки, якими володіють фахівці міжнаціонального і багатонаціонального рівня, ще недостатньо. Крім того, вимагаються додаткові глибокі знання у сфері всесвітнього історичного розвитку, світової економічної системи, розуміння глобальних тенденцій на політичній арені, знання світового бізнесу. Глобальне мислення передбачає наявність певних основних навичок роботи на світовому ринку, формування яких залежить від спроможності переміщувати бізнес на нові території без безпосереднього досвіду роботи на кожній із них.

Бачення в бізнесі — результат суб'єктивного розумового уявлення про бажаний стан підприємництва організації шляхом синтезу відомих фактів, надій, мрій, небезпек і можливостей, який (стан) може бути досягнутий у віддаленому майбутньому за найбільш сприятливих умов і на який спрямовано погляди власника компанії, фірми або її виконавчого директора. Бачення дає орієнтири у веденні бізнесу і сприяє формуванню відповідної культури організації. Бачення здатне допомогти виробленню критеріїв досягнення цілей у майбутньому і в нинішньому стані справ. Важлива мета бачення полягає в тому, щоб створити мотивацію і пробудити зацікавленість усього діючого персоналу, який здійснює підприємницьку діяльність. Бачення пов'язує бізнес із корпоративною культурою, створюючи при цьому еталони цінностей, спільні для індивідуальної діяльності всього персоналу корпорації.

Рівень зазіхань визначають менеджери корпорації при оцінюванні результатів стратегічного планування. Одна з найбільш поширених причин конфліктів серед менеджерів полягає в тому, що рівень амбіцій, зазіхань на лідерство, скажімо начальника відділу і його безпосереднього керівництва, ніяк не узгоджуються між собою. Відомі випадки, коли енергійний керівник формулює робочі завдання на основі свого власного рівня зазіхань, не враховуючи при цьому інтересів своїх підлеглих. Звичайна реакція в таких випадках — незадоволеність верхів і розчарування низів. Поняття завдань тут використовується як критерій для позначення конкретних результатів бачення, характеру і рівня зазіхань, так і критерій оцінювання можливих успіхів у реалізації тієї або іншої стратегії.

Реальність майбутнього стану бізнесу багато в чому залежить від розуміння менеджерами логіки галузі господарювання, у якій він розвивається. Відчути логіку галузі — означає зрозуміти, від яких саме факторів у першу чергу залежить стійка рентабельність цієї галузі, правильно підійти до процесу розробки стратегії та її практичної реалізації. Загальноприйнятого визначення цього поняття поки що не має, тому значення поняття логіка галузі може інтерпретуватися відповідно до конкретних завдань. Визначити логіку галузі можна за допомогою таких структурних елементів:

структура потреб, що породжують попит у галузі;

характеристики продукції, що сприяють успіху на ринку, і залежність цього успіху від незбагненних, ірраціональних причин;

структура галузі;

вхідні і вихідні бар'єри;

ключові фактори успіху в даній галузі.

Менеджеру, який займається стратегічним управлінням, розуміння логіки галузі дуже необхідне. Не випадково керівникам, які одержали нове призначення, часто доводитися чимало працювати, щоб установити характерні для цієї галузі фактори успіху. Логіка багатьох галузей дуже складна, та її розуміння вимагає глибокого аналізу. Ці проблеми належать до найбільш складних завдань для фахівців менеджменту.

Знання логіки галузі дає змогу більш точно визначити (передбачити) можливий хід подій у майбутньому і скласти точний прогноз.

Прогнозування зводиться до передбачення розвитку об'єкта управління на основі аналізу тенденцій його розвитку. Воно об'єднує теорію і практику в єдине ціле з погляду пізнання законів розвитку і використання їх у процесі цілеспрямованої зміни дійсності в бажаному напрямку.

Здійснення ділового розвитку, звичайно, неможливе без знання, врахування і спроможності подолання різноманітних бар'єрів у бізнесі. Слово "бар'єр" у бізнесі означає перешкоду для проникнення на ринок нових конкурентів і для спроб фірм, що діють на ринку, піти з нього. Наявність або введення бар'єрів є однією з форм боротьби за конкурентні переваги. Бар'єри можуть бути найрізноманітнішими.

До вхідних бар'єрів належать: високий рівень капіталомісткості; існування певного ефективного масштабу виробництва; вірність споживачів одній фабричній марці, моделям, виробам або постачальнику; витрати споживача, пов'язані зі зміною постачальників; ефект життєвого циклу продукту; недоступність каналів розподілу; незабезпеченість поставок сировини; відсутність земельних ділянок; нестача досвіду і ноу-хау; погроза об'єднання конкурентів проти новачків; зниження цін; патенти, державні заходи і політика. Перед тим як розпочати спробу входу на ринок, менеджменту фірми варто ретельно продумати такі запитання:

коли існуючі фірми і раніше були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції від новачків;

чи володіють діючі на ринку фірми в момент передбачуваного виходу на ринок важливими фінансовими ресурсами, за допомогою яких охороняють вхід на свій ринок;

у яких умовах існуючі фірми спроможні скористатися своїми зв'язками з дистриб'юторами і споживачами для захисту свого бізнесу;

коли існуючі фірми хочуть і можуть використовувати політику зниження цін для збереження своєї частки на ринку;

коли попит на товар зростає повільно, що обмежує можливості ринку щодо приєднання нових фірм без збитку для прибутків усіх фірм-учасників;

коли для існуючих фірм вихід із ринку коштує набагато дорожче, ніж "боротьба до кінця"?

У багатьох галузях серйозною перешкодою довгострокової прибутковості можуть бути вихідні бар'єри. Причинами їх можуть бути: необхідність списання великих інвестицій; небажання втратити престижний імідж; честолюбство керівництва; втручання уряду; профспілкова опозиція; протести постачальників, клієнтури і дилерів.

Вхідні бар'єри стримують нових конкурентів від спроб виходу на ринок. їхній зміст полягає в тому, щоб зробити витрати, пов'язані з проникненням на ринок, настільки високими, щоб поставити під загрозу саму окупність інвестованих капіталів. Таким чином, вхідні бар'єри сприяють підвищенню "вступного внеску" або збільшенню ризику для новачків.

У той же час вихідні бар'єри примушують господарські одиниці продовжувати функціонувати в галузях із низькою рентабельністю або відсутністю прибутків на капітал. У більшості стратегічних ситуацій украй важливо зуміти ідентифікувати відповідні вхідні та вихідні бар'єри.

Робота з розвитку має добрі шанси на успіх, якщо:

вище керівництво організації знає про програму розвитку й обов'язково виконує її;

у програмі розвитку підкреслюється цілеспрямування і планування стосовно всієї організації;

програма розвитку співвіднесена із завданнями саме цієї організації;

розвитку організації властиві довгостроковий характер і оперативність;

розвиток ґрунтується на ділових знаннях і досвіді.

Консультант не просто дає поради, а й допомагає іншим вчитися на ділі.

Робота з розвитку буде невдалою, якщо:

зіставляється велика програма розвитку без чітких цілей за змінами;

немає загальної ясності щодо мети і способів досягнення її;

програма складена на занадто короткий період;

робота з розвитку полягає тільки в проведенні нарад, семінарів без конкретних заходів розвитку на робочих місцях;

учасники цієї роботи занадто залежні від штатних або нештатних фахівців;

прагнення до змін у керівників вищої і середньої ланки істотно відрізняються між собою;

великі зміни в організаційній діяльності здійснюються в старих рамках; шукаються "рецепти з кулінарної книги";

обрана стратегія застосовується шаблонно і невідповідним способом.

Основою перспективного ділового розвитку корпорації виступає концепція управління, що являє собою не що інше як розуміння, точку зору вищого управлінського персоналу на мету, принципи і результати її діяльності, зумовлені філософією і політикою фірми. Концепція управління корпорацією затверджується вищим органом фірми і доводиться до всього трудового колективу. Якщо проаналізувати й узагальнити філософію управління бізнесом провідних корпорацій світу, то зразкову модель концепції управління фірмою можна описати так.

Довгостроковий успіх фірми забезпечується спільними зусиллями всього персоналу, високими стандартами поведінки кожного її працівника. Тому всі мають постійно шукати нові і більш ефективні шляхи виконання своєї роботи, створювати середовище новаторського ставлення до виробництва, впорядкованості наявних цінностей, прогресивного, активного стилю управління. Керівництво корпорації виходить з того, що всі мають працювати з ентузіазмом, вкладати в роботу душу і трудитися з повною віддачею, вірячи, що досягти можна всього, що немає нічого неможливого. Крім того, всі мають працювати спільно, об'єднаними зусиллями, довіряючи, допомагаючи і за необхідності замінюючи один одного. Всередині фірми всі завдання мають бути скоординовані і збалансовані. Основоположний принцип діяльності: усі думають про продуктивність і якість. Керівництво корпорації не без задоволення любить повторювати: "Ми бажаємо, щоб працівники нашої фірми цінували свою роботу, дорожили нею і пишалися своїми результатами, професіоналізмом та майстерністю. Не секрет, що головна мета фірми — одержання прибутку для зростання добробуту персоналу, процвітання її, а відповідно і суспільства в цілому".

Прибуток — найважливіше мірило ефективності корпоративної діяльності в усьому світі. Досягаючи наміченого рівня прибутку, корпорація має можливість реалізувати й інші завдання підприємницької діяльності. Усі активно сприяють зростанню прибутку і відповідають за нього. Прибуток у кінцевому підсумку є нагородою за сумлінне служіння суспільству.

Не варто забувати про те, що гарантувати фірмі процвітання можна лише за умови, що вона буде пропонувати замовнику продукцію тільки вищої якості й послуги з її швидкого та ефективного обслуговування до і після продажу. Зрозуміло, що масова продукція повинна мати товарний вигляд і помірну ціну. Природний девіз фірми: "Усі думають про якість", "Усі думають про збут", " Завжди бути обличчям до споживача, орієнтуватися на його інтереси, тримати тісний зв'язок із реаліями життя".

Замовники завжди мають відчувати, що фірма по-справжньому зацікавлена в ефективному розв'язанні їхніх проблем. Непорушне правило її прагнень: "Фірма надає покупцю і замовнику найкраще обслуговування. Наше завдання — управляти фірмою так, щоб вона була кращою в традиційній для нас сфері діяльності". Типові й такі висловлювання, що підтверджують ділові прагнення багатьох корпорацій: "Ми повинні починати реалізацію нових проектів продукції лише тоді, коли проаналізовано всі супутні проблеми, пов'язані з виробництвом і збутом, а наша технічна, виробнича й комерційна майстерність може гарантувати нашим людям необхідний і економічно вигідний успіх". Наш принцип: "Робити все правильно з першого разу". Або ж: "Розширення номенклатури продукції, робіт і послуг має відбуватися значною мірою за рахунок використання наших ресурсів, знань і навичок у сферах, технічно пов'язаних із нашими традиційними сферами діяльності. Наш девіз: "Бути вірними традиціям, не вступати в справу, якщо не вмієш її професійно вести". На думку багатьох фірм, потрібно постійно створювати нові, більш досконалі, якісні й модні вироби. Зростання потрібне для того, щоб залучати й утримувати фахівців вищого класу — головне багатство фірми, — а можливостей для цього значно більше в компанії, що розвиваєтеся.

Керівництво корпорацій прагне створити сприятливий клімат для співробітників, щоб ті мали можливість поділяти успіх фірми, який забезпечується рівнем заробітків, окладів, принципами розподілу прибутків, продажем акцій співробітникам тощо. Керівництво нерідко заявляє: "Нам варто пишатися співробітниками нашої фірми, їхньою ефективною працею, їхнім ставленням до своєї роботи і до фірми". Наші принципи: "Краще виконання роботи - вища оплата", "Висока продуктивність від кожної людини". Основа успіху корпорації — усвідомлення того, що в центрі уваги має бути людина, її особиста гідність, визнання її заслуг. Кожна людина заслуговує глибокої поваги. Керівники повинні мати довіру персоналу. Якщо довіри немає — відносини навряд чи можуть скластися, успіху не буде. Тому принцип взаємовідносин у трудовому колективі такий: щира і повна довіра між усіма співробітниками.

Фірма, як правило, зацікавлена, щоб кожний працівник не тільки не мав бажання йти з неї, а навпаки, — прагнув зростання разом із нею. Тому багато корпорацій прагнуть розширити можливості для зростання кваліфікації та професійної майстерності своїх працівників, вияву їхньої ініціативи і творчості, надаючи кожному працівнику свободу дій у досягненні чітко визначених завдань. Фірма зацікавлена в тому, щоб кожний працівник міг розвивати свої здібності, виявляти підприємливість, підвищувати кваліфікацію, а при бажанні— очолити новий напрям діяльності фірми. Орієнтація на дії (програми та їхню реалізацію), самостійність і підприємливість— такі постулати стратегії фірми в ринкових умовах.

Це своєрідний кодекс поведінки й честі сучасної корпорації, що розкривається в правилах, яких слід дотримуватися для досягнення реального успіху в бізнесі. Наведемо деякі складові такого кодексу. Ми хочемо, щоб у виробництві, торгівлі й обслуговуванні споживача панували чесність і уважність. Ми прагнемо забезпечити акціонерам нашої фірми постійне зростання доходів у розрахунку на акцію. Ми робимо все, щоб: бути прикладом ведення справи і взаємовідносин фірми з клієнтами; дотримуватися найвищих норм поведінки — юридичних, етичних, моральних; лідирувати в кожній сфері нашої діяльності; бути визнаними як найбільш відповідальна фірма у виконанні своїх зобов'язань перед споживачами, співробітниками, акціонерами, широкою публікою. Наші принципи: свобода і жорсткість одночасно, простота і скромний штат управління.

Багатонаціональні компанії Заходу намагаються підтримувати свій імідж і бездоганну ділову етику. Більшість добре відомих компаній піднесено формулюють свою місію і складають кодекси поведінки, які іноді впливають на методи керівництва повсякденними справами компанії. Так, американська фірма — виробник одягу "Леві Штраус" анулює контракти з постачальниками, якщо виявляє, що вони використовують дитячу працю або змушують свій персонал надмірно працювати. У правліннях компаній менеджери обмірковують про нову концепцію, сутність якої визначається словом мультикультуралізм. При цьому зазначається, що багато транснаціональних фірм уперто зберігають монокультурний характер. Наприклад, у правліннях 500 провідних американських компаній частка членів іноземного походження незмінно становить 2,1 %.

Варто взяти до уваги, що фірма звичайно вимагає від діючих підрозділів не тільки однаковості бухгалтерсько-облікових операцій, а й швидкого обліку результатів торгівлі; розширення діяльності з розрахунком проникнення на нові ринки; ведення справ відповідно до загальної концепції управління фірмою. У даному разі її адміністративний персонал щодо підрозділів, філій має визначати завдання, нормативи прибутків підрозділів і довгострокові плани; асигнувати капітал, грошові ресурси; перевіряти й оцінювати результати підрозділів; винагороджувати за виконану роботу; виділяти управлінські ресурси. При цьому підрозділам, філіям дається свобода у виконанні таких функцій: управління власною діяльністю; розробка довгострокових завдань, планів і програм їхньої реалізації, які оптимізують їхнє зростання; формування структури для досягнення намічених результатів. Завершуючи розгляд комплексу питань поведінки корпорації в ринкових умовах, підкреслимо, що він органічно пов'язаний із стратегією її виживання, життєздатності.