Управління персоналом фірми (2003)
РОЗДІЛ 4. МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ
Сутність мотивації
Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми — вирішальний фактор успіхів в управлінні підприємством та результативності роботи, і в цьому розумінні вона становить основу трудового потенціалу працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на виробничу діяльність.
Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Мотивована діяльність — це вільна, обумовлена внутрішніми спонуканнями діяльність людини, спрямована на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.
У структуру мотиву праці входять:
потреба, яку хоче задовольнити працівник;
благо, здатне задовольнити цю потребу;
трудова дія, необхідна для одержання блага;
ціна — витрати матеріального і морального характеру, пов'язані зі здійсненням трудової дії.
Сила мотиву праці визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість "на себе" і "на інших".
Можна виділити кілька груп мотивів праці, які утворюють у сукупності єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її суспільної корисності, статусні мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних благ, а також мотиви, орієнтовані на визначену інтенсивність роботи.
З вищенаведеного випливає, що стимулами, що спонукають до трудової активності, можуть бути будь-які блага, котрі задовольняють значимі потреби людини, якщо їхнє одержання припускає трудову діяльність. Іншими словами, благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна трудова діяльність, що дає певні результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну мотивацію, що, на відміну від ціннісної свідомості, котра визначає зміст і перспективні цілі трудової діяльності, визначає в основному вибір шляхів і способів їхньої реалізації.
Теорії мотивації
Проблеми мотивації персоналу і гуманізації праці вже довгий час знаходяться в центрі уваги західних соціологів.
Хоча сьогодні загальновизнано, що основні допущення, закладені в первісних концепціях мотивації, неправильні, зрозуміти їх усе-таки важливо. Оскільки ці прийоми "працювали" і застосовувалися багато сотень років, на відміну від кількох десятиліть існування сучасних теорій, первісні концепції мотивації глибоко викорінилися в нашій культурі.
За тисячі років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна умисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був метод батога і пряника. Приймалося як належне, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм і їхнім родинам вижити.
Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці XIX ст. Протягом майже всього періоду промислової революції економічні і соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були настільки тяжкі, що фермери наводнювали міста і буквально випрошували як милостиню можливість працювати по 14 годин на добу за плату, якої ледь вистачало, аби вижити.
Коли, приблизно в 1910 p., виникла "школа наукового управління" , життя трудящих істотно не поліпшилося, незважаючи на досягнення технології. Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю безглуздість заробітків на грані голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника більш ефективною, коли об'єктивно визначили поняття "достатнього денного виробітку" і запропонували оплачувати працю тих, хто виготовляв більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу мотивації, у поєднанні з більш ефективним застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивації за типом батога і пряника був такий великий, що приємні відчуття від нього і досі зберігаються у керівників.
Поступово, в основному завдяки ефективності, з якою організації застосовували досягнення технологи і спеціалізацію, життя звичайних середніх людей стало зрештою поліпшуватися. І чим більше воно поліпшувалося, тим краще керівники починали розуміти, що простий "пряник" не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Психологічні теорії мотивації праці виникли в 1940-х роках і розвиваються в даний час. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації працівника на робочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (які називають потребами), що змушують людей діяти так, а не інакше.
При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали роботи: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Макклелланда.
Одним з перших біхевіористів (біхевіоризм — напрямок в американській психології, у якому, на відміну від інших теорій, предметом психології була поведінка, а не свідомість і мислення), з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-ві роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч потреб, але вважав при цьому, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій.
Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають погреби в їжі, воді, притулку, відпочинку, а також сексуальні потреби.
Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненості в тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.
Соціальні потреби, які іноді називають потребами в причетності. Це поняття, яке включає відчуття приналежності до чогось або когось, відчуття, що тебе приймають інші, відчуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки.
Потреби в повазі. Включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
Погреби самовираження — потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.
Згідно з теорією Маслоу всі ці погреби можна розташувати у вигляді стрункої ієрархічної структури.
Самовираження
Повага
Соціальні
Безпека і захист
Фізіологічні
Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поведінку людини швидше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, яка для неї є більш важливою або сильною.
Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.
Для того щоб наступний, вищий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в певному співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задоволені їхні фізіологічні потреби.
Теорія Маслоу внесла значний вклад у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Але керівнику потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки згодом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.
Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, у принципі людей можна віднести до тієї чи іншої досить широкої категорії, що характеризується якою-небудь потребою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчатої ієрархічної структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не одержала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Основна критика цієї теорії зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні потреби людей. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потребі, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади — це не обов'язково кар'єристи, які рвуться до влади, в негативному і найбільш часто уживаному значенні цих слів. Такі люди найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть узяти на себе особисту відповідальність за пошук розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлелланду схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в товаристві знайомих, налагодженні дружніх стосунків, наданні допомоги іншим. Людей з розвиненою потребою причетності привабить така робота, яка даватиме їм великі можливості соціального спілкування.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Дана теорія ґрунтується на двох основних факторах: гігієнічні фактори і мотивація.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота, а мотивації — із самим характером і сутністю роботи. Згідно з Гсрцбергом при відсутності чи недостатньому рівні присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього, відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам у безпеці і впевненості в майбутньому, його мотивації подібні до потреб вищих рівнів Маслоу. Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає можливість працівникові задовольнити одну з таких потреб, то працівник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли вважає їхню реалізацію неадекватною чи несправедливою.
Відповідно до теорії Герцберга наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Вона тільки запобіжить виникненню почуття незадоволеності роботою. Для того щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів.
Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних та, особливо, мотивуючих факторів і дати працівникам можливість самим визначити і вказати те, чому вони надають перевагу.
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поведінка особистості є також функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного ними типу поведінки.
Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань, яка часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мсти. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи одержання бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм одержати кращу роботу і що коли працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати; результати — винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування по відношенню до витрат праці — результатів (3 — Р) — це співвідношення між витраченим зусиллям і отриманими результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затрачуваними зусиллями й отриманими результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати.
Очікування відносно результатів — винагород (Р — В) є очікування певної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. У цьому випадку, як і в попередньому, якщо людина не відчуває чіткого зв'язку між результатом і бажаним заохоченням, мотивація трудової діяльності буде слабшати.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування — це валентність чи цінність заохочення або винагороди. Валентність — це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди дія людини не занадто велика, то теорія очікувань прогнозує, що мотивація трудової діяльності й у цьому випадку буде слабшати.
Якщо значення будь-якого їх цих трьох факторів буде мале, то буде слабка мотивація і низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити такою формулою:
Затрати праці -» Результати -» Винагорода і валентність Мотивація = (3 — Р) х (Р — В) х валентність Інше пояснення того, як люди розподіляють і скеровують свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Ця теорія постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що її колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в неї виникає психологічне напруження. У результаті необхідно мотивувати цього працівника. Зняти напруження або для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Люди можуть відновити баланс чи почуття справедливості або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті працівники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть збільшувати її. Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм не доплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і діяльність.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що доти, доки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. У їхній моделі фігурує п'ять змінних: затрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком визначений рівень винагороди. Більше того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає про це більшість менеджерів. Дана модель зробила основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороду, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.
Однією з найбільш послідовних сучасних концепцій мотивації діяльності людини, що орієнтує на активізацію людського фактора, є концепція Д. Макгрегора, котрий аналізує дві умовно названі теорії: "теорію ікс (х)" і "теорію ігрек (у)".
"Теорія ікс" (це власне теорія Ф. Тейлора) припускає, що людина ледача і намагається уникати роботи; людей потрібно примушувати до праці; вони хочуть, щоб ними керували; вони не хочуть відповідальності, не терплять змін; їм не можна довіряти.
На думку Макгрегора, люди зовсім не такі від природи і їм властиві протилежні якості ("теорія ігрек").
"Теорія ікс", — писав Макгрегор, — приводить до акценту на тактиці контролю, на процедурах і методах, які дають можливість наказувати людям, що їм слід робити, визначати, чи виконують вони це, і застосовувати заохочення та покарання. Оскільки в основі лежить припущення, що людей потрібно змушувати робити те, що необхідно для успіху підприємства, увага, природно, спрямована на методи управління і контролю".
"Теорія ігрек", з іншого боку, призводить до того, що підвищена увага приділяється природі взаємин, створенню середовища, сприятливого для виникнення відданості, організаційних цілей, що надають можливість для максимального прояву ініціативи, винахідництва і самостійності при досягненні їх.
"Теорія ігрек" в останні роки одержала розвиток у вигляді "теорії зет", висунутої професором Каліфорнійського університету В. Оучі на основі вивчення японського досвіду управління.
Згідно з "теорією зет" кожен працівник має свободи і працює самостійно, без нагляду. Така довіра підсилює переконаність працівників у співпаданні їхніх індивідуальних цілей. Саме цим, на думку Оучі, пояснюється високий рівень колективізму, лояльності і продуктивності в японських компаніях.
У підсумку слід зазначити, що мотиваційні теорії вказують особам, котрі займаються управлінням персоналом, у якому напрямку здійснювати мотиваційну політику, але не дають однозначних рецептів для дії. У результаті цього, протягом багатьох десятиліть формувалася і ввійшла в практику управлінської діяльності велика кількість методів мотивації, заснованих на різних аспектах і особливостях поведінки людини в організації.
Формування мотивів праці
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо одержання шуканого блага не вимагає особливих особистих зусиль або це благо дуже важко одержати, тобто вимагаються надзусилля, то мотив праці найчастіше не формулюється. х
Мотив праці формулюється тільки тоді, коли трудова діяльність є якщо не єдиною, то основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних відносинах служать статусні розбіжності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання й ін.), стаж роботи, приналежність до певної соціальної групи, то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, закріплення за робочим місцем і т.д., що не обов'язково припускають трудову активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів діяльності.
Мотивування працівників здійснюється відповідно до потреб організації і працівників у ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовищем. Звідси потрібно проаналізувати зміст вимог, висунутих навколишнім середовищем, у якому діє компанія, а також потреби організації; крім того, індивідуальні потреби, що дуже різні в різних людей. Одні прагнуть до безпеки, інші жадають визнання і престижу, третіх хвилює рівень зарплати, четверті прагнуть до самореалізації.
Існує три основних підходи до вибору мотиваційної стратегії:
стимул і покарання — люди працюють за винагороду: тим, хто працює добре і багато, платять добре, а тим, хто працює ще більше, платять теж більше. Тих, хто не працює якісно, карають;
мотивування через саму роботу — дайте людині цікаву роботу, що приносить їй задоволення, і якість виконання буде високою;
систематичний зв'язок з менеджером --- визначайте мету роботи разом з підлеглим, забезпечуйте позитивний зворотний зв'язок, коли він діє правильно, і негативний, коли він помиляється.
Мотиваційна стратегія базується на аналізі, ситуації і застосовуваному стилі взаємодії керівника з іншими людьми. Характерні такі мотиваційні методи:
використання грошей як інструмент винагороди і стимул;
накладення стягнень;
розвиток почуття причетності; мотивування через саму роботу;
винагорода і визнання досягнень;
участь у керівництві;
заохочення і винагорода групової роботи;
спілкування і розвиток працівників; лімітування обмежувальних факторів.
Підвищення зарплати не призводить автоматично до підвищення ефективності і продуктивності праці, хоча нестача грошей чи затримка виплати зарплати однозначно призводять до зростання невдоволення, напруженості і зниження результатів праці.
Винятком служать ситуації, коли внутрішній потяг до роботи у працівника превалює над фінансовими міркуваннями. Щоб ефективно використовувати гроші як мотиватор, варто платити конкурентну зарплату для залучення й утримання фахівців, щоб нагорода відповідала реальним зусиллям працівника. Працівник повинен бути впевнений, що його зусилля будуть заохочені відповідною нагородою.
Відсутність інформації про результати власної роботи також позначається негативно. Більшість людей хоче знати, яких результатів вони досягають своєю роботою. Менеджер зобов'язаний уміти висловити свою вдячність працівникові саме тоді, коїш той її заслужив. Це варто зробити без затримок, щоб викликані в працівника приємні емоції асоціювалися з якісним і своєчасним виконанням роботи. Це діє тим ефективніше, чим менший відрізок часу відокремлює вчинок, що заслуговує нагородження, від отриманого заохочення.
Мотивація - не питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи.
Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні виробничих завдань. Заохочення досягнень може бути різноманітним: система зарплати; заохочення людей через підвищення їхньої відповідальності і самостійності (внутрішня нагорода); створення можливості підвищення статусу; просування в кар'єрі (зовнішня нагорода). Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Уміле керівництво сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Велике значення має особистість і стиль управління керівника. Останній повинен орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш різноманітну, значиму, самостійну і т.д. Важлива співучасть чи залучення працівників до управління.
Стимулювання праці персоналу
Стимулювання праці є основою мотивації трудової активності людини.
Стимулювання праці — це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці. Матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим вона несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє реалізувати працівникові себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна функція виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, яке виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.
Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції й історичного досвіду.
Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на різних людей.
У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.
Матеріальні стимули:
а) грошові:
заробітна плата;
премії і т.д.;
б) негроїдові:
путівки;
лікування;
транспорт та ін.
Нематеріальні стимули:
а) соціальні:
престижність праці;
можливість росту;
б) моральні:
повага з боку друзів, родичів;
нагороди;
в) творчі:
можливості самовдосконалення;
самореалізація.
Стимулювання праці — досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційність, гнучкість і оперативність.
Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність припускає наявність також антистимулів.
Диференційність означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників.
Гнучкість і оперативність виявляються в постійному перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі. Заохочення самостійності і підприємливості працівників для надання можливості повної реалізації творчого потенціалу включає:
а) фактори, що створюють такі можливості:
максимальне делегування повноважень;
право висловлювати і відстоювати власну думку;
надання єдиного статусу всім працівникам;
підтримка ентузіастів;
терпимість до невдач;
б) стимулюючі фактори:
формування у співробітників фірми почуття переможців;
груповий принцип організації всієї роботи, взаємний контроль (який вважається більш ефективним, ніж адміністративний) колег, зацікавлених у результатах спільної праці;
система щорічних атестацій у формі співбесіди начальника і підлеглого.
Наукові дослідження і практика дозволили виробити правила мотивації, дотримання яких дає змогу підвищити ефективність мотиваційних заходів:
похвала ефективніша за осудження і неконструктивну критику;
заохочення повинне бути відчутним і бажано негайним:
непередбачені і нерегулярну заохочення мотивують більше, ніж
очікувані і прогнозовані;
постійна увага до працівника і членів його родини — найважливіший мотиватор;
людям подобаються перемоги, тому частіше давайте людям почувати себе переможцями;
заохочуйте за досягнення не тільки основної мети, а й проміжної;
дайте працівникам відчуття свободи дії, можливість контролювати ситуацію;
не обмежуйте самоповаги інших;
великі нагороди, які рідко кому дістаються, звичайно викликають заздрість, невеликі і часті задовольняють більшість;
розумна внутрішня конкуренція — двигун прогресу.
Таким чином, стимулювання — це дія, спрямована на активізацію мотиваційного процесу. Однак стимулювання може бути не тільки зовнішнім, а й внутрішнім. Прийоми самостимулювання, самопереконання, самонавіювання і самосхвалення.
Процес самопереконання заснований на логічній аргументації. Необхідність використання цього прийому з'являється при наявності великої кількості перешкод на шляху досягнення поставленої мсти. Послідовна аргументація спрямована на відновлення втраченої віри в доцільність і можливість досягнення мсти.
Самонавіювання використовується у випадку втрати суб'єктом впевненості у визначених особистіших якостях і здібностях. Суть цього прийому полягає в тому, щоб за допомогою словесних конструкцій вселити у себе бажану впевненість. Словесні конструкції будуються за принципом "повинен - хочу — можу — є" (іноді за скороченим варіантом — яка-небудь ланка може бути виключена).
У випадку появи пригніченого стану може бути використаний прийом самосхвалення. З цією метою згадують ситуації з особистого досвіду, з досвіду інших людей авторитетів, що у даній ситуації переборювали себе і складні обставини. Прийом використовується для підвищення впевненості в собі.
Крім самостимулювання, суб'єктом використовуються більш жорсткі прийоми внутрішнього впливу на процес мотивації — прийоми самопримусу. Оціночний характер носить прийом самоосуду — він виражається в критиці власних дій, у формі внутрішнього діалогу. Обмежувальним прийомом є самозаборона — це самостійна заборона собі на здійснення певних дій. Самозаборона дозволяє перебороти внутрішню суперечність мотивів шляхом відхилення (заборони) мотивів, які людина прагне здійснити, але це може зашкодити якоюсь, мірою їй самій, оточуючим, інтересам справи і т.п. Категоричною формою самозаборони є самонаказ.
Особливу роль серед внутрішніх стимуляторів відіграє самозвіт — звіт перед самим собою за дії, зроблені на певному відрізку часу чи для досягнення певної мети. Самозвіт призначений для того, щоб підвищити власну відповідальність за точне і повне виконання взятих зобов'язань. Часто для самозвіту використовуються щоденники, бізнес-організатори.
Зовнішні стимули також можуть впливати на силу мотиву, причому чим рутинніша робота, тим більше.
Найчастіше використовуваними зовнішніми стимулами є похвала й осудження. Але варто пам'ятати, що довго використовуване осудження (втім, як і похвала) призводить до негативних наслідків як для ефективності праці, так і для розвитку особи.
Виявлено також, що публічна похвала дуже добре оцінюється людьми, у той час як публічне іронізування викликає негативне відношення. На догану наодинці понад половину людей реагують позитивно.
Негативна оцінка впливає, якщо вона цілком обґрунтована і дана тактовно, з урахуванням ситуації і стану людини, її індивідуальних особливостей.
Цілком природно, що оцінка повинна бути адекватна дійсним досягненням людини, однак у деяких випадках варто похвалити і за незначні чи дрібні досягнення.
Велике значення серед зовнішніх стимулів має вплив присутності інших людей. Є три типи людей: соціально збудливі, соціально загальмовані і соціально індиферентні. Багато хто працює гірше, якщо відчуває на собі чужий погляд. Має значення і ступінь інтелігентності — чим від вищий, тим більше людина не хоче осоромитись.
Значний вплив на силу і стійкість мотиву здійснює успіх і невдача в діяльності людини. У випадку тривалих невдач у людини може виникнути бажання залишити що діяльність, відбувається заміна цілей чи відмова від них; реакція може бути і агресивною — людина у своїх невдачах намагається обвинуватити інших людей. Однак регулярно повторюваний успіх може сформувати в людини підвищену самооцінку. Оцінювання успіху-невдачі в кожної людини завжди суб'єктивне. Крім того, переживання "успіх-неуспіх" виникає тільки в тих випадках, коли людина приписує собі отриманий результат.
Соціально-психологічний клімат значно впливає на ставлення людини до виконуваної нею роботи, на силу мотиву.
Особливий вплив справляє і цікавий зміст діяльності, що може приваблювати людину особливостями самого процесу її здійснення, важливістю кінцевого результату, складністю розв'язуваного завдання. Зворотний ефект викликає проста й одноманітна робота.
Є ряд станів людини, які різко зменшують її мотиваційний потенціал. Так, при монотонності життя, втомлюваності зникає бажання виконувати роботу, у якій на початку був присутній позитивний мотив. Особливо сильно і тривало на зниження мотиваційного потенціалу впливають депресія і "професійне вигоряння". "Вигоряння" є конструкція негативних переживань, виснаження від тривалого напруження в професіях, пов'язаних з інтенсивними міжособистісними взаємодіями, що супроводжуються емоційною насиченістю.
Таким чином, процес стимулювання трудової діяльності складається із зовнішньої і внутрішньою складових, дія яких може носити як позитивний, так і негативний характер стосовно сили і стійкості мотиву. Правильний підбір застосовуваних стимулів може значно підвищити ефективність діяльності як усього підприємства, так і окремих працівників.