Управління персоналом фірми (2003)
РОЗДІЛ 12. МЕТОДИ ДОСЛІДЖЕННЯ МІЖОСОБИСТІСНИХ ВІДНОСИН
Група людей — не те саме, що група в психологічному розумінні. Люди, які зустрічаються іноді чи, можливо, у перше, — швидше за все, юрба. Юрба також може мати свою мсту, наприклад при обміні інформацією.
Група завжди має спільну історію, протягом якої були вироблені спільні норми оцінок поведінки і відносин. її члени ідентифікують себе з групою і вважають, що в них спільне майбутнє. Групи можуть створюватися, для здійснення того чи іншого проекту і потім розпускатися. При створенні групи варто звернути увагу на чіткість і внутрішню узгодженість питань мети, ролей, відносин і трудових процедур. Чим вище узгодженість, тим сильніше група.
Зрозуміло, особисті якості членів групи розрізняються. Звичайно говорять про людей, орієнтованих на взаємодію, себе і завдання.
Для багатьох орієнтованих на взаємодію людей робота в групі спочатку приємна, але згодом настрій погіршується, оскільки виявляється, що по роботі зроблено занадто мало.
Орієнтована виключно на себе людина перетворює групові зустрічі в півнячі бої.
Для багатьох членів групи, орієнтованих на завдання, спочатку зустрічі продуктивні, але згодом стають усе нудніші. Тому потрібні всі типи людей, за винятком, очевидно, орієнтованих на себе. Однак навіть вони можуть бути корисні, оскільки енергійно ставлять себе в центр уваги. Вони можуть виступати в ролі послів групи і знаходити задоволення, перебуваючи в коридорах влади.
Зміст лідерства в групі непомітно визначається групою. Якщо групі потрібна орієнтація на завдання, то її члени систематично звертаються і прислухаються до орієнтованої на завдання людини. Однак через якийсь час з нею стає нудно, група перестає слухати її і цікавиться індивідом, орієнтованим на взаємодію.
Число членів групи в ідеалі 7±2 чоловік. Імовірно, це зв'язано з тим, що можливе одномоментне запам'ятовування інформації, заснованої на цифрі сім. Це число також священне, і, крім того, воно являє собою обсяг так званої оперативної пам'яті — та кількість одиниць інформації, яку ми можемо сприйняти, не рахуючи. Кількість відносин у групі описується формулою:
У групі з 7 членів — 21 відношення, з 10 членів — 45, а з 15 — 105 відношень. Оскільки кожен член групи постійно спостерігає за іншими, це забирає так багато часу у великих групах, що люди не встигають виконувати свою роботу.
Динаміка групи створює проблеми, оскільки її члени звичайно не знають про її компоненти. Візьмемо, приміром, динаміку юрби. Коли людина опиняється в юрбі, у неї інстинктивно виникає питання, чого можна чекати від групи, і вона формулює соціальну теорію, щоб пояснити ситуацію. Чи небезпечна група? Чи є загроза? Чи є захист? Обережно читається мова рухів інших людей. Чи є люди, з якими варто об'єднатися? Люди з такими ж структурами потреб, як у тебе? Ці групи за інтересами починають потім вести свою гру з лідером, і якщо він опиняється в пастці, поступившись якій-небудь із груп, він втрачає інші. Це інстинктивне планування завжди бере верх над роботою, яку треба робити.
У групі всі відчувають більш-менш усвідомлені внутрішні конфлікти. Це залежить від того, що вони хочуть: з одного боку, належати до групи, а з іншого — не залежати від неї. Це може відбуватися і через те, що мета групи суперечить власним цілям, а також через конфлікти між очевидною метою й інстинктивними основними припущеннями, що можуть мати різний характер і стосуватися цілей групи.
Одне з таких припущень відноситься до залежності. Я. хочу належати до групи, оскільки хочу почувати зв'язок з якою-не-будь соціальною спільністю. Я упевнений, що група дасть мені безпеку, якої у мене немає. Але тоді я потрапляю в залежність від лідера групи. Однак проблема в тому, що розвивається ряд двосторонніх відносин між лідером і кожним окремим індивідом групи. Виникає жорстка ситуація, у якій члени обмежені у своїй свободі і розвитку. Замість цього лідеру треба зайнятися розвитком відносин між членами, якщо він хоче звільнити групу від залежності від себе самого. Група його ідеалізує, і її члени применшують власну компетенцію, щоб справитися із ситуацією. Якщо лідер почуває, що в його відсутність робота припиняється і люди завжди звертаються до нього, щоб довідатися, що треба робити, то він повинен сприйняти це як застережний сигнал.
Дует — інша форма залежності. Вона зв'язана з необхідністю продовження діяльності групи, тобто відтворення групи. Іноді виникає свого роду дует лідерів, без якого, на думку членів групи, вони не справляться. Вони концентруються на відносинах лідерів, а не на створенні відносин між собою. Ця залежність звичайно називається синдромом Марії і Йосипа з релігійних міфів. Якщо зв'язок між Марією і Йосипом відсутній, то, на думку членів (як і раніше, неусвідомлену), група не виживе. Сам дует звичайно люто заперечує наявність пари й одночасно, завдяки своїм (для групи) занадто близьким відносинам, придушує розвиток членів групи. Реакція в групі може бути як позитивною, так і негативною. Іноді цей зв'язок хочуть розірвати через заздрість до їхньої близькості, а іноді — зберегти. І в цьому випадку лідеру потрібно встановлювати стосунки між членами групи.
Третя форма залежності — вибір між боротьбою і втечею. Біогенетичний корінь цього — пошук у групі захисту від зовнішньої небезпеки. Усі згуртовуються навколо людини, котра може задовольнити потребу групи в боротьбі чи втечі. Існує очевидний зовнішній ворог. Символічно це зв'язано з боротьбою добра і зла. При зникненні зовнішньої загрози потреба в такому лідерстві зникає, і лідер раптово виявляє, що залишився без послідовників. Різка зміна популярності Черчілля — яскравий приклад такої ситуації.
Поняття клімат — також елемент динаміки групи. Цікавий феномен, що стосується впливу в групах, — так звана групова однодумність. Вона виражається в тому, що група іноді стає настільки згуртованою, що впадає в ілюзії, наприклад невразливості чи єдності. Вона вважає себе настільки сильною, що ніякі зовнішні вороги не можуть її похитнути і що вона єдина в будь-яких питаннях. Той, у кого з'являються які-небудь сумніви, піддає їх самоцензурі.
Дух колективізму
Це коротке міркування про групи закінчується розкриттям поняття "дух колективізму" за допомогою деяких зауважень про групи, що домоглися успіху.
Вони сформулювали єдину мету. Вони знають, чого від них очікують, і вважають, що мета варта праці.
Групи визнають загальні межі стосовно більших одиниць чи груп. Вони роблять це тому, що чітко знають межі своєї ділянки, а це сприяє спокою і знижує до мінімуму ризик безладдя в роботі.
Групи також здатні приймати нових членів. Деякі групи ростуть так швидко, що складно навіть відчути себе членом такої групи. Це погано, оскільки в такому випадку зростає ризик групової однодумності. Це також може бути знаком ненадійності. Група живе в ілюзії гармонії внаслідок того, що члени знаходяться в нездоровій залежності від свого лідера, і боїться, що видима гармонія може зникнути, якщо в групі виявиться сторонній елемент. Хороша група розглядає прийняття і розвиток нових людей як умову свого виживання. Хороша група також звільняється від жорстких підгруп, тобто невеликих гуртків чи альянсів, що мають потребу в успіху, структурі, безпеці чи свободі.
Процвітаюча група визнає також внесок кожного члена. Інші її члени раді успіхам колег і вдячні їм за їхній внесок. Вони усвідомлюють, що плюралізм талантів, уміння окремих особистостей приносять користь усім. Така група має здатність справлятися з невдоволенням. Усі знають, що іноді який-небудь член не схвалює того, чим займається група. У даному випадку питання вирішується з урахуванням заслуг, без паніки і відчуття загрози існуванню групи.
Команда
Члени команди зіграні. Теоретичних команд не існує: зіграність приведе до шліфування і більшої очевидності системи норм для членів.
Усі почувають себе членами команди. Інші також їх сприймають членами команди. У них спільні норми в спільних справах, чітка система ролей. Це приводить до ясності взаємних очікувань у розподілі ролей. Члени команди ідентифікують себе одне з одним. Вони говорять "ми", маючи на увазі команду, оскільки фактично сприймають себе частиною цілого.
Вони також сприймають участь у команді як винагороду. Радість від можливості сказати, що ти є членом команди, важливіше навіть матеріальної винагороди.
Команда прагне до спільної мети. Є щось таке, що вони усі поділяють і що визнається важливим і цінним. Члени команди діють однаково стосовно оточення. Усі горді цією співрозмірністю, оскільки показують кожному, що вони разом можуть домогтися більшого, ніж кожен окремо. Команда задовольняє двоїсту і трохи парадоксальну потребу бути частиною команди-переможниці і бути героєм. Команда включає примадонн доти, доки їхній внесок оцінюється вище, ніж психологічні витрати від їхніх манер.
Протидія змінам
У розвитку бізнесу нерідко зіштовхуються з протидією змінам. Можна виділити три джерела цієї протидії: психологічне, політичне й організаційне.
Психологічна протидія зв'язана з лінощами або загрозою зарозумілості. Боротьба з лінощами вимагає твердого лідерства. Загроза зарозумілості може відчуватися як особиста чи професійна. Особиста загроза набирає форми невпевненості. "А що коли я не зможу поводитеся по-новому?" Саме таку невпевненість викликав острах комп'ютерів, що редагують текст, у секретарок на початку комп'ютеризації. Протидіяти цьому можна по-різному. Передача інформації йде на трьох рівнях — політичному, соціальному і процесуальному. Політична передача інформації присвячена майбутньому, соціальна — людям, з якими доведеться контактувати, процесуальна розповідає, що нового ми збираємося робити. При загрозі уявленню про себе насамперед необхідна впевненість у тому, що робиш. Тому процесуальна передача інформації набуває особливого значення.
Клімат у групі, де людина працює, також важливий, оскільки може допомогти чи перешкодити зниженню тривоги. Клімат підтримки означає загальне налаштування на спільне вирішення проблем. Члени групи сприймають одне одного як особистість. Вони постійно запитують і прислухаються одне до одного. У результаті їм не потрібно звертатися до своїх захисних механізмів, оскільки при сприятливому кліматі в групі не виникає почуття загрози. Кожен індивід, відчуваючи розуміння до себе з боку інших, так само готовий до розуміння їх, що сприяє росту взаємної поваги.
В орієнтованому на оборону кліматі люди марнують свій час, наводячи одне одному докази, які здаються переконливими. Вони сперечаються, щоб перемогти в дискусії, активно захищають свої точки зору, стежать, щоб інші дотримувались порядку денного, карають тих, хто вийшов за встановлені рамки. Оскільки ризик покарання великий, то власні думки знаходяться під цензурою. Усі мобілізують свої захисні механізми, оскільки існує загроза уявленню про себе. Вони завдають тієї ж шкоди, від якої страждають самі, перестають напружувати сили для досягнення кінцевого результату, не сприймають інших членів групи, їх цікавить не постановка питань, а закінчення зборів. Подолання оборонного клімату і спроба створити клімат підтримки — кращий шлях зниження протидії змінам.
Існує також професійна загроза уявленню про себе. Коли хтось вважає, що інша людина повинна поводитися по-новому, то натякає на помилки цієї людини протягом ряду років. Якщо, наприклад, людина переходить з автомобільного конвеєра на роботу в постійну групу по збиранню шасі, то для неї це радикальна зміна концепції діяльності. Технік, який за 20 років засвоїв, що "конвеєр завжди повинен рухатися", раптом чує, що конвеєр не настільки хороший. Зрозуміло, створюється загроза професійному уявлено про себе.
Існує кілька способів протидії цьому. Так, можна показати за допомогою статистики і математики, що старий спосіб чисто технічно менш ефективний, ніж новий. Оскільки персонал виявляє лояльність стосовно підприємства, то він буде зацікавлений у тому, щоб вести діалог. Інший спосіб — безпосереднє залучення керівників середньої ланки до створення нового. Вони поступово звикнуть і будуть висловлювати свої заперечення в надійному середовищі. Коли ж усе запрацює на повну потужність, то не буде нічого незнайомого і дивного, а буде добре відома концепція, навіть якщо вона не випробувана на практиці. Кращий спосіб боротьби протидією змінам — підготовка ґрунту до того, як зміни стануть на порядку денному.
У людини три основні здібності: мислення, емоції і дія. Якщо хтось хоче, щоб я змінив свою поведінку, то в мене виникають проблеми на всіх рівнях.
На уявному рівні в мене виникають сумніви, оскільки я ще не можу зрозуміти нове чисто розумово.
На емоційному рівні я відчуваю недовіру до нового, оскільки замислююся над егоїстичними мотивами тих, хто висунув пропозицію.
На рівні дій я відчуваю страх не впоратися з цим.
Для розвилку розуміння на уявному рівні, довіри на емоційному рівні і мужності на рівні дій у лідера три шляхи. По-перше, він може виявити повагу (уявний рівень) до професійної компетенції людей. По-друге, підтримати їх (емоційний рівень), чесно поговоривши з ними. По-третє, використовувати співучасть (на рівні дій), тобто їхнє пряме залучення до роботи над новим проектом.
З лідером, який виявляє до людей повагу, підтримує їх і залучає до роботи, опір змінам знизиться до мінімуму.
У зв'язку з цим варто також звернути увагу на освіту. З природних причин у процесі змін відбувається навчання людей, щоб вони могли впоратися з новим. Зрозуміло, це справляє позитивний вплив. Крім оволодіння новими прийомами, у такому навчанні закладене символічне послання, а саме: "Твоя роль важлива!" А якщо хтось не захоче відігравати важливу роль? Адже зовсім не очевидно, що навчання містить якісь недоліки чи принаймні ризик. Цей ризик закладений у прихованому посланні: "Нове важке і ризиковане". Природно, немає ніяких причин зайво драматизувати цей ризик, але про нього варто пам'ятати.
Політичний опір змінам — іншого роду. Його причиною може бути загроза владної позиції якої-небудь групи чи людини. Якщо це ситуація "виграш-програш", то треба спробувати перетворити ЇЇ в ситуацію "виграш-виграш". Якщо конфлікт виник між профспілкою й адміністрацією підприємства, то одним із шляхів його вирішення може бути його перехід у ситуацію "виграш-виграш" за допомогою залучення людей, безпосередньо зачеплених процесом змій. Якщо не буде знайдено якого-небудь виходу, то залишається тільки боротьба.
Для підвищення цієї впевненості можна використовувати "адвоката диявола" з метою критики. При вирішенні системних питань ставлення такс ж. Чим впевненіше ви починаєте, тим охочіше досягається схвалення. Звичайний засіб від організаційної протидії — узяти із собою зацікавлених людей "у політ на вертольоті", тобто дати їм таку ж можливість, що й у лідера, глянути на все зверху. Це необхідно, наприклад, у груповій роботі, де групи поєднуються з точки зору функцій чи за інтересами, а потім відіграють роль "супротивників". Це звичайно веде до помітного зростання розуміння.
Взаємини з важкими людьми
"Паровий коток". Ці люди грубі і безцеремонні, вважають, що всі навколо повинні поступатися їм дорогою. Вони можуть поводитися так тому, що переконані у своїй правоті і хочуть, щоб про неї знали всі оточуючі. У той же час дехто з них можуть боятися розкриття своєї неправоти. Для таких людей підрив іміджу — жахлива перспектива. Якщо предмет конфлікту не особливо важливий для вас, то краще ухилитися від нього. Поступишся в незначному і відійти убік. Якщо це неможливо, то дайте людині "випустити пару", потім спокійно висловіть свою точку зору.
"Прихований агресор". Людина такого типу прагне чинити неприємності через приховані закулісні махінації. Вона активно виконує роль таємного месника. Якщо ви вирішити терпіти таку людину, то необхідно виявити конкретний факт заподіяння зла і зрозуміти приховані причини. Дайте зрозуміти, що ви вище цих інтриг. Розкрийте повністю спроби "агресора", його труднощі. Це дозволить знайти вирішення проблеми взаємин з ним.
"Розгнівана дитина". Людина цього типу вибухає, як дитина, коли в неї поганий настрій. Звичайно вона безпомічна і налякана. Вибух емоцій відбиває прагнення взяти ситуацію під контроль. Якщо на вас обрушується подібна хвиля, необхідно уникнути росту конфлікту. Нехай людина накричиться, дасть вихід емоціям. Потім її можна заспокоїти і переломити ситуацію на свій бік.
"Скаржник". Цей тип людей буває реалістичний і параноїдальний. Скаржник звичайно охоплений певною ідеєю й обвинувачує інших — часто конкретно, іноді увесь світ. Таку людину варто вислухати, що різко знижує його невдоволення. Якщо скарги йдуть нездоланним потоком, можна просто не звертати на них уваги.
"Мовчун". Такі люди потайні, і причини цього важко розкрити. Необхідно вживати заходи для розкриття людини, поставити кілька питань, що вимагають складних відповідей: "Що Ви думаєте з приводу ...?" Проілюструйте доброзичливість і співчуття, підтримайте людину. Часто замкнутість зв'язана з тяжкими образами, прагненням не заподіяти неприємностей іншим.
"Надпокладливий". Такі люди здаються приємними у всіх відношеннях. Вони завжди поступаються, намагаючись сподобатися іншим. Однак створюють проблеми колегам. Слова часто не збігаються з результатом. У контактах з такою людиною варто домагатися правди в розмові, показати її, що важливим є не її згода, а правдивість.
Міжособистісні відносили в колективі
Методика "Визначення Цієї групи".
Кожна окрема людина орієнтована на цілком визначену систему цінностей, тобто в кожного є своя ціннісна орієнтація. Сукупність індивідуальних ціннісних орієнтацій становить ціннісно-орієнтаційну єдність колективу. Щоб посилено керувати міжособистісними відносинами трудового колективу, потрібно знати його рівень.
Для оцінки рівня цього феномену служить спеціальна методика. Суть її полягає в тому, що членам колективу пред'являється набір якостей особистості і кожний повинен вибрати з нього п'ять таких, котрі вважає найбільш цінними ятя успішної спільної діяльності. Якості, що виписуються в опитувальник, враховують професійну спрямованість досліджуваного колективу. Рівень встановлюється за формулою:
п — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержали в даній групі максимальну перевагу; т — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержали в даній групі мінімальне число виборів. А загальне число виборів, зроблених членами даної групи.
Відповідно до формули, якщо усі без винятку члени колективу виберуть ті ж самі якості особистості, загальна кількість виборів, що припадають на відповідні п'ять якостей, фактично виявиться рівною сумі усіх виборів, зроблених членами колективу, тобто -п- дорівнюватиме N, a -m- нулю, уся формула обернеться в одиницю. У результаті одержимо показник, рівний 100%, що свідчить про збіг думок групи по ціннісних факторах. Управління міжособистісними відносинами виражається в збільшенні рівня. Низький рівень служить показником неузгодженості думки і насторожує, оскільки це означає, що в міжособистісному спілкуванні кількості існують якісь збої. Якості, які необхідно оцінити:
Сталість.
Витримка.
Свобода дій.
Товариськість.
Ретельність.
Мінливість.
Чутливість.
Знання своїх можливостей.
Дотримання групових традицій.
Схильність до уяви.
Зарозумілість.
Професіоналізм.
Ощадливість.
Організованість.
Спритність.
Ініціативність.
Цілеспрямованість.
Наполегливість.
Уміння слухати співрозмовника.
Щирість.
Самостійність.
Ерудованість.
Прагнення до успіху.
Діловитість.
Методика "Вивчення психологічного клімату колективу"
Оцініть, як проявляються перелічені нижче властивості психологічного клімату у Вашій групі, виставивши ту оцінку, яка, на Вашу думку, відповідає істині.
Оцінки:
З — властивість проявляється в групі завжди;
2 — властивість проявляється в більшості випадків;
1 — властивість проявляється рідко.
Підрахунок підсумків: додати оцінки лівої сторони в питаннях 1 — 13; це сума А; додати оцінки правої сторони.
Якщо С = 0 чи має негативну величину, то маємо яскраво виражений несприятливий психологічний клімат. Якщо С > 25, то психологічний клімат сприятливий. Якщо С < 25, то клімат нестійко сприятливий. Усе це з точки зору індивіда.
Розраховують середньогрупову оцінку психологічного клімату за формулою:
де N — кількість членів групи.
Соціометрнчна методика
(Гоніометрична методика (соціальне вимірювання) призначена для оцінювання міжособистісних відносин неформального типу — симпатій, привабливості.
Членам досліджуваної групи пропонують перелічити в порядку надання переваги тих товаришів по групі, з ким вони хотіли б разом працювати, учитися, відпочивати, а також зробити відповідні відхилення.
Питання про бажання людини називаються критеріями вибору.
Число виборів, отриманих кожною людиною, є мірилом її становища в системі особистих відносин і вимірює її соціометричний статус (CJ.
Кількість виборів, які може зробити одна людина, називається лімітом вибору. За результатами соціометричного дослідження визначаються категорії, до яких належать члени групи. Ті, хто одержав найбільшу кількість виборів, належать до категорії "зірки". Ті, хто отримали середню кількість виборів, належать до категорії "пріоритетні "; ті, хто отримали 1 -2 вибори — до категорії "зневажувані", 0 виборів — "ізольовані". Ті, хто отримали тільки відхилення, належать до категорії "відкинуті".
Особливу увагу варто звернути на те, що для кожного члена групи має значення не стільки кількість виборів, скільки задоволеність своїм становищем. Це визначає коефіцієнт задоволеності кількість взаємних виборів кількість виборів, зроблених даною людиною Кад може бути 0, а соціометричний статус. Це говорить про те, що людина взаємодіє не з тими, з ким їй хотілося б.
У результаті соціометричного вимірювання керівник одержує відомості про персональне місце кожної людини і загальну картину взаємин у групі. Вона характеризується рівнем благополуччя взаємин РБВ. РБВ вважається високим, якщо "зірок" і "пріоритетних" загалом більше, ніж "зневажуваних", "ізольованих" і "відкинутих". РБВ середній, якщо ці показники рівні.