Управління персоналом фірми (2003)

Стадія формування організації

Основне завдання на цьому етапі — пошук товару, що зможе знайти ринок, і споживача, а також забезпечення достатнього джерела надходження коштів для існування організації.

Для підприємства на даному етапі необхідно створити кадрову службу.

Завдання кадрової служби — напрямки кадрової роботи, уявлення про мету роботи з персоналом, конкретизоване з урахуванням конкретних умов існування організації.

Основними завданнями з управління персоналом на даному етапі є:

1. Підготовка організаційного проекту:

проектування організаційної структури;

розрахунок потреби в персоналі;

аналіз кадрової ситуації в регіоні;

розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводити набір;

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

4. Формування кадрової служби

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову роботи фірми, що с важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільш значимих її завдань можна виділити:

допомога фірмі в досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільш повного самовираження;

розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;

допомога в збереженні гарного морального клімату;

управління рухом до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, суспільства.

Можна виділите дві структури управління персоналом в організації.

Штабна структура — фахівці відділів з керування персоналом, що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації, конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери по персоналу).

Лінійна структура — менеджери-практики, що реалізують конкретні функції роботи з персоналом у ході виконання власних управлінських функцій (лінійні менеджери).

При проектуванні структури управління персоналом у першу чергу необхідно враховувати:

Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персоналом.

Штат служби управління персоналом.

Основні завдання, розв'язувані службою з управління персоналом.

Стадія інтенсивного зростання організації

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швидко переструктуруватися, повинні з'явитися нові відділи, підрозділи, встановлені зв'язки між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, а й інші організації, наприклад, за договорами. У зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема управління організацією, включення нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.

Для ряду галузей бізнесу істотне значення має довгострокова взаємодія з клієнтом, тому стає важливим створення підтримуючих структур, наприклад сервісу чи додаткових послуг. Для підтримки гарного попиту важливими стають питання реклами, створення іміджу організації, установлення контактів із громадськістю, зовнішнім середовищем у цілому.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного зростання, найбільш істотне питання про залучення нового персоналу. Близько 70% часу фахівців кадрових служб присвячено саме цьому: де знайти нових працівників, як їх оцінити і відібрати найбільш підходящих, як провести адаптацію персоналу, увести його в корпоративну культуру, зробити процес включення швидким і мінімально витратним. З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер по персоналу повинен продумувати питання зміни організаційної структури принципів управління й у широкому розумінні — командного управління і формування управлінських команд.

Розгляд стадій інтенсивного зростання неможливий без визначення сутності таких понять.

Організаційна культура — інтегральна характеристика організації (її цінностей, прикладів поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана в мові визначеної типології.

Корпоративна культура - складний комплекс припущень, які бездоказово прийняті усіма членами конкретної організації і формують загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації. Корпоративна культура виявляється у філософії й ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакцію в критичних ситуаціях.

Складові частини корпоративної культури —. її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції. Які елементи можуть бути виділені?

Однією з істотних проблем на стадії інтенсивного зростання організації є утримання і зміцнення корпоративної культури, подолання тенденцій розмивання новими співробітниками. Щоб цього не відбулося, необхідно виконувати такі вимоги:

приймати на роботу нових співробітників, здатних сприйняти корпоративну культуру;

формалізувати правила, символи і норми поведінки;

карати і звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпоративної культури.

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить від її сили.

Сила корпоративної культури — характеристика, що описує її стійкість і ефективність у протистоянні з іншими тенденціями.

Показники, що дозволяють визначити силу корпоративної культури:

товщина — кількість важливих припущень, які поділяють працівники, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

подільність — кількість адептів (працівників), що поділяють принципи корпоративної культури;

ясність пріоритетів — визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки в різних ситуаціях.

Стадія стабілізації

Найбільш істотна проблема, з якими зіштовхується управлінський персонал на стадії стабілізації, — вибір між орієнтацією на функціонування (підтримка працездатності організації в нинішній технології й обсязі) і розвитком (підготовкою організації до наступної зміни, запобіганням кризи, що неминуча, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрямок діяльності).

У такий спосіб і управління організацією, і управління персоналом повинні вирішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на "експлуатації" досягнутого чи почати зміни, готувати новий продукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього і цим запобігти стадії кризи, що неминуче наближається. Однак менеджер по персоналу повинен враховувати, що людині властиве прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення — готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність і організаційну структуру — персонал необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність. Почати процес зміни можна тільки, переборюючи опір змінам.

Подолання опору змінам

Перше, що повинен зробити менеджер по персоналу, — це визначити рівень орієнтації організації на зміни, ступінь варіативності організації.

Про це можуть свідчити особливості організації і персоналу.

Про готовність до змін свідчать такі організаційні особливості компанії: організаційної структури — наявність дрібних, легко керованих структур (наприклад, проектних груп);

мінімізація бюрократичних правил і процедур;

адекватність структури управління завданням функціонування — ліквідація зайвих ланок управління;

принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі, — орієнтація на постійне удосконалювання і довгостроковість процесу змін;

розуміння природності і безперервності процесу розвитку;

орієнтація - настроєність керівництва і персоналу на пошук нового;

уважне ставлення організації до ідей своїх членів; наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни організації, порівняння з результатами конкурентів;

орієнтація на зміни, закріплена в положеннях кадрової політики;

безупинне навчання персоналу; творчий підхід до справи;

гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у результатах;

вимоги до гарного результату виробничої діяльності (кількість, якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів діяльності);

оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих;

система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлення проблем; оцінка досвіду і широкого кругозору.

Про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

аналітичність свідомості — здатність розглядати ситуацію в цілому й в окремих аспектах виділяти взаємозв'язки, детермінанти і властивості деяких об'єктів;

діалогічність свідомості — здатність бачити кілька варіантів розвитку подій, способів вирішення проблем, припускати наявність можливості декількох варіантів вирішень.

Запрошуючи співробітників організації до змін, важливо припускати, чому вони можуть погодитися на інновацію, якими мотивами будуть керуватися.

Можна виділити такі рушійні сили змін:

філософія контракту — укладення угоди між групою акціонерів і групою працівників (через менеджерів) про обмін праці за певну плату;

філософія спільної долі — впевненість в існуванні взаємозалежності між працівниками, споживачами й акціонерами в тому, що інтереси працівників і споживачів також важливі, як і інтереси акціонерів.

Ступінь зміни, що може бути досягнута, багато в чому залежить від часу і потенціалу опору труднощам, що перешкоджають зміні. Час — важливий ресурс змін, не можна істотно змінити організацію за дуже короткий час. Наявність матеріальних, фінансових, людських ресурсів — також важливий параметр вибору стратегії змін.

Можна виділити чотири основних рівні змін:

зміна в знаннях вимагає мінімального часу і мінімальних втрат; досить провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад інструкції. Однак проблема зв'язана з тим, що майже усі можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто складним, неефективним і т.д.;

зміна в індивідуальних установках (ставлення кожного до того, що і як треба робити) вимагає більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни;

зміна в індивідуальній поведінці повинна бути забезпечена ще більшим часом і ресурсами;

зміна в груповій поведінці — найбільш складна організаційна поведінка, що вимагає максимального часу й істотних ресурсів.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати індивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму).

Можна виділити такі індивідуальні механізми прийняття змін:

ідентифікація - люди приймають запропоновані зміни, керуючись зовнішніми мотивами, для кадрової служби важливо в такому випадку розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни;

засвоєння - коли люди переводять загальні цілі і принципи змін у специфічні особисті цілі, для кадрової служби з'являється можливість розробити систему мотивування, орієнтуючись на той тип основних внутрішніх мотивів, специфічних для кожного — потреба в спілкуванні, орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

Проміжний механізм — апробація.

Людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати власне ставлення до нього і визначити спосіб прийняття. Для кадрової служби на даному етапі необхідно організувати підтримку (з боку значимої для співробітника соціальної групи) і підкріплення ефективної поведінки (розробити системи оцінки чи стимулювання мотивування).

Стадія спаду {ситуація кризи)

В умовах кризи, що виникла на підприємстві можлива розробка варіантів додаткового розвитку, а саме:

продаж підприємства — повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

уведення зовнішнього управління — запрошення нового менеджера (його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства, арбітражний суд);

пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів — перебудова виробництва без зміни керівника.

В другому й третьому випадках залишається завдання нормалізації діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового стану, знайти шляхи реорганізації, розробити антикризову маркетингову, інвестиційну й організаційно-виробничу стратегії, знайти нових партнерів та інвесторів.

Для подолання кризи, що виникла, особливо важлива робота з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна включати діагностику кадрового потенціалу підприємства, розробку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації, скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, вирішення конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

З погляду людського фактору для ситуації кризи характерне виникнення, як мінімум, двох проблем: неузгодженість між професійним інструментарієм, яким володіє персонал організації, і необхідним дія нової ситуації; неадекватність норм і правил внутрішньоорганізаційного життя (власне корпоративної чи організаційної культури) новим умовам.

Таким чином, можна припустити, що з погляду ситуації кризи людська складова детермінується ззовні необхідністю зміни типу професійної діяльності, а зсередини — організаційної культури.

Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного зростання, як правило, супроводжується першою кризовою ситуацією. Назвемо ЇЇ кризою росту.

Стадія формування характеризується наявністю в організації фахівців-розроблювачів ("новаторів", "творців"), готових, ґрунтуючись на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний) товар, а також превалюванням усередині організації тісних, довірчих, майже "сімейних" відносин, властивих органічній організаційній культурі.

Для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного зростання на зміну "творцям" (чи на додаток до них) повинні прийти "продавці", комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу організації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні умови існування і професійного розвитку "продавців" — це постійна конкуренція, характерна для підприємницької організаційної культури.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати ефективні технології, фіксувати (знову ж таки у технологічних схемах) найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання організації. Це означає, що "продавців" — фаворитів стадії інтенсивного зростання — повинні змінити (чи доповнити) "технологи". Середовищем їхнього функціонування повинні стати правила строгої ієрархії, підпорядкованості, визначеності, які детермінуються професійною діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної організаційної культури, що вступає в протиріччя з підприємницькою, ефективною для попередньої стадії.

Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілізації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою, і саме для неї ми розглядали трохи вище завдання управління. Для виживання організації, що опинилась на стадії спаду, необхідні зовсім особливі фахівці, здатні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде мати потребу в зовсім особливому стилі відносин — орієнтованих на лідера. Для подолання власне кризи, очевидно, особливе значення буде мати те, що прийнято називати харизмою лідера. При цьому залежно від специфіки організації це може бути харизма вождя чи суперпрофесіонала або комунікатора.

Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що детермінує здатність чи нездатність організації вижити, є бажання й орієнтованість працівників на зміни (табл. 12.1).

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах, але оснащені інструментально.

Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв і ускладнюється тим, що саме у вузькоспеціалізованих, але з дуже складною діяльністю організаціях, звичайно формуються високозгуртовані колективи, не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, працівники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.

Рішення. Завдання керівника, який опинився в подібній ситуації, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може звертатися до провокування зміни ціннісних орієнтацій за допомогою конфліктів. Стратегія роботи з персоналом у цих умовах лежить у площині "примус - конфлікт - підкріплення". Або керівнику вдається переконати працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації підприємства і налагодиш нормальний робочий контакт із підлеглими, або не вдасться і тоді залишається лише рятуватися від "ідейно конфронтуючих" працівників.

Ситуація 2. Працівники організації не хочуть працювати в нових умовах і недостатньо оснащені інструментально.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядається як кризова у вузькому розумінні. Персонал організації упевнений, що всі причини їхнього складного становища зв'язані з зовнішніми факторами, на які практично (принаймні в них) немає можливості впливати. Оцінка власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчастіше неадекватно завищена. Як правило, у такій організації переважає "технократична орієнтація", відношення до ситуації як несприятливої, потребуючої боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися. Така організація внутрішньо відриває будь-яку орієнтованість "на клієнта", будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.

Стосовно керівника співробітники такої організації намагаються здійснити маніпуляцію, тобто включити його у власну гру, заручитися його підтримкою в боротьбі з "агресивним" оточенням (спочатку зовнішнім, а потім і внутрішнім).

Рішення. Найпростіший вихід із кризи для такої організації полягав би у повному забезпеченні її ресурсами дія реалізації звичної діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку це неможливо чи важко здійснити. Завдання керівника в даній ситуації — протистояння маніпуляціям з боку персоналу і поступове введення конкурентних відносин між виконавцями як організаційної норми. Це дозволить "перехопити" ініціативу в управлінні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах, але недостатньо оснащені інструментально.

Така ситуація може виникнути в організації, у якій або працюють високорефлексивні люди, або є сильний лідер, словам якого співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі виступають ініціаторами процесу про банкрутство.

Рішення. Для співробітників подібного підприємства, як правило, найбільш істотне питання рівня професійної (спеціальної) компетентності керівника — йому будуть готові підкорятися тільки в тому випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для керівника подібна ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє організувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська команда змогли працювати в режимі "інструктування" і постійного (безупинного) навчання.

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових умовах і оснащені відповідним інструментарієм.

Рішення. Криза викликана не тишки внутрішніми, а й зовнішніми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що має гаку кадрову ситуацію, вирізняють високий ступінь готовності до змін, самоорганізованість. Для такої організації характерна увага до цінностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому не стільки до наявності в нього спеціальних, вузьких знань, скільки до його уміння сформулювати образ майбутнього і прийнятні для персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника транспрофесіоналом, до того ж наділеним і лідерськими якостями.