Інноваційний менеджмент
8.4. Процес розроблення нового продукту
Джон У. Гарднер
Вриваюсь першим і завдаю масованого удару.
Пітер Ф. Друкер
Значення інновацій постійно підвищується. У ринкових умовах підприємству необхідно повсякчасно контролювати конкурентоспроможність своєї продукції, розробляти нові види товарів, нові технології і вчасно впроваджувати вже відомі прогресивні технології.
У результаті трансформації середовища виникають як нові потреби, так і нові знання та засоби задоволення цих потреб. Підприємства, нездатні модернізувати виробництво, рано чи пізно поступаються місцем на ринку іншим інноваційним організаціям. Навіть якщо фірма постійно модернізує свої товари, то ринки, на яких вона працює, можуть увійти в стадію занепаду і спрямованим на розвиток фірмам доводиться «висаджуватись на нові території». Під «пресом» конкурентної боротьби показники рентабельності досить швидко після виходу товарів на ринок починають скорочуватись. Модернізація продукту дає змогу підтримувати рівень прибутку, проте значний дохід приносять тільки новаторські товари. Виникає необхідність постійно розробляти нові продукти, широкий набір яких створює підприємству (компанії) можливості швидкого зростання.
Отже, до спонукальних мотивів, які змушують підприємства впроваджувати різні види новацій, у першу чергу належать такі:
суспільна потреба в інноваціях;
виживання підприємства в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі;
забезпечення конкурентного статусу підприємства в умовах зростаючої інтернаціоналізації та глобалізації бізнесу;
підтримка або підвищення престижу на ринку.
Але самі по собі новації не гарантують комерційного успіху. Менеджер повинен дуже тонко відчувати баланс між стабільністю, яку гарантує доведення процесу управління до досконалості (наприклад, між традиційною технологією та зусиллями щодо введення найновішої технології), і новим продуктом.
Для того щоб процес товарних нововведень був успішним, фірмі необхідно приймати правильні рішення і визначитись:
Який продукт розробляти і для якого ринку?
Яку прийняти стратегію збуту?
Які додаткові дослідження слід проводити, щоб збільшити достовірність наявної інформації?
4. Які ресурси потрібні для розроблення інновацій виробу?
Інновації — це нелегкий вибір для фірми. Вони потребують
великих зусиль з боку керівництва. А. В. Шегда пропонує кілька принципів прийняття рішень відносно інноваційної діяльності на підприємстві1:
Шегда А. В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — К.: Знання: КОО, 1998.
Під час вибору інновації необхідно виходити не з її привабливості та можливостей, які вона обіцяє, а з того, наскільки вона буде задовольняти вимоги споживачів.
Під час вибору інновації необхідно виходити не тільки з аналізу теоретичної раціональності та доцільності її впровадження. Потрібно враховувати сильний вплив реальної практики і минулого досвіду (те, що раніше було неперспективним, сьогодні може бути ефективним).
Технологічні вдосконалення не мають самостійної цінності, насправді тільки споживач визначає справжню цінність інновації.
Не завжди виграють принципово нові продукти. Нове — це не завжди найкраще.
• Чи можливо знайти інші сфери застосування для існуючого
продукту?
• Чи можна надати додаткових корисних властивостей існуючому продукту?
Яка ще продукція виготовляється з застосуванням аналогічної технології?
Чи існує схожа продукція? Чи можливо перейняти будь-які ідеї конкурентів?
Чи викликав би продукт більший інтерес, якби був дешевшим?
Які матеріали в продукті, що випускається, можливо змінити?
Чи існує краща ініціатива з розробки будь-якої стадії технологічного процесу?
У якому новому товарі чи послузі зацікавлені ті ж споживачі, які використовують продукт, що виготовляється?
Хто ще може бути зацікавлений у продукті, що виготовляється, крім існуючих споживачів?
Чи існують ще організації споживачів, подібні до вже існуючих?
Чи можливі інші шляхи реалізації продукції?
« Які нові товари можна виробляти за існуючою технологією?
Чи можлива зміна технології?
Який новий товар можливо виробляти?
Першочергово постає завдання: визначити головну мету, яку фірма бажає досягти шляхом створення нової продукції. Це може бути збільшення прибутку фірми, збільшення частки ринку, проникнення на нові ринки, зниження витрат виробництва, заміна застарілих моделей виробів, розширення обсягів продажу, задоволення суспільних потреб в інноваціях. Проте процес виведення нового товару на ринок пов'язаний зі значними труднощами і ризиком. За даними американських експертів, 32 % комерційних невдач запропонованих новинок спричинено неправильною оцінкою потреб ринку, 13 % — неефективною політикою збуту, 14 % — завищуванням цін, 10 % — несвоєчасним початком продажу, 8 % — протидією конкурентів і тільки 23 % — технічними причинами [59]. З метою зменшення ризику поразки на ринку у ході розроблення і впровадження нового товару доцільно моделювати процес прийняття рішення стосовно оптимального варіанта нового продукту, стратегії і тактики його збуту. На рис. 8.15, 8.16 показані концептуальні підходи до прийняття рішень щодо розроблення нового товару. Насамперед необхідно зібрати відповідну інформацію, на підставі якої будуть прийматися рішення. У табл. 8.2 наведена система формування інформації для розроблення нового виробу.
Дослідження ринку нових продуктів: потреба, місткість ринку, еластичність очікуваного попиту залежно від ціни продукту, переваги продукту за його якісними параметрами, умови його постачання й обслуговування з урахуванням цілей, взаємозамінності нового продукту й інших товарів, послуг. Вибір цільових сегментів ринку для нового продукту та його модифікацій, а також стратегії просування продукту до споживачів: вироблення методів ознайомлення їх з продуктом; сертифікація продукту; реклама; робота з клієнтом; визначення пропорцій в орієнтації на первинні чи вторинні купівлі продукту.
2. Прогнозування діяльності, характеру та стадій життєвого циклу нового продукту. На цій стадії приймаються рішення
про розмір і характер створюваних під продукт виробничих потужностей, оптимальний обсяг капітальних укладень, методи амортизації спеціального технологічного обладнання, типи і строки трудових контрактів працівників, яких залучають, про глибину їх перекваліфікації тощо відповідно до вимог інноваційної діяльності.
3. Визначення способів продажу нового продукту. Вибір посередників того чи іншого типу, організація фірмової торгівлі, продаж через оптово-роздрібні підприємства та ін.
А.Дослідження кон'юнктури ринків, необхідних ресурсів для виробництва та продажу нового продукту. Досяжність цих ресурсів, прогнозування ступеня стабільності кон'юнктури, можливого її погіршення, дорожчання ресурсів і т. ін.
Пошук субпідрядників на освоєння і постачання необхідних для нового продукту комплектуючих виробів, обладнання й оснащення. У разі необхідності — пошук специфічних способів стимулювання таких субпідрядників: включення їх у пай, створення спільних підприємств, укладання договору про партнерство і т. д.
Аналіз патентної чистоти нового продукту, зіставлення способів її забезпечення. Придбання ліцензій, повторна розробка й отримання паралельних патентів, планування методів щільного захисту нового продукту (отримання більшої або меншої кількості патентів у різних країнах, засекречування, входження в інноваційні центри, пули).
Розгляд можливих варіантів кооперування з конкурентами з приводу розробки та освоєння технічно складного і/або ризико-вого продукту.
Комплексний аналіз витрат, обсягів виробництва і продажу нового продукту з метою планування оптимальних (у короткостроковому і довгостроковому плані) обсягів випуску, продажних цін і контрольних цифр щодо цін закупівлі ресурсів і операційних витрат.
Оцінка ефективності і планування інновації як інвестиційного проекту з використанням критеріїв дійсної цінності інновації, норми видачі та терміну окупності капітальних вкладень.
10. Аналіз технічних і комерційних інноваційних ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування.
Вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на ринку нового продукту.
12. Аналіз доцільності та планування найбільш адекватних форм передавання технологій у процесі створення, освоєння, розміщення на ринку і підтримування необхідних обсягів продажу нового продукту (ліцензії, відрядження спеціалістів, видача або виконання замовлень на дослідження та розробки, науково-технічне співробітництво та ін.).
Стосовно процесних інновацій (нових технологічних процесів, форм організації праці) інноваційний менеджмент вирішує аналогічні проблеми та практичні завдання, лише з тієї різницею, що тут визначальним чинником є не створення нового продукту, нового ринку, а можливість за допомогою більш продуктивних технологій у більшій мірі наситити ринок існуючими та новими товарами.
З метою покращання технології розробки і впровадження на ринку нових товарів компанія «Оксвод інновейшн лімітед» розробила спеціальний порадник «Action-Tool-Kit», у якому даються методичні рекомендації послідовності стадій експлуатації даної ідеї1.
«Action-Tool-Kit» розділено на 3 модулі, кожний з яких складається з 4 розділів.
Модуль І. Початок роботи: 1) визначається концепція інновації та її важливість для досягнення результативного ефекту; 2) перевіряється стан компанії шляхом відповіді на анкету із 40 питань; 3) виявляються персони, що стоять на шляху розробки інновації і наводяться приклади «правильної роботи»; 4)генерування нових ідей (методика «мозкового штурму», анкета для визначення позитивних характеристик нової ідеї та її ключових моментів).
Модуль II. Як обійти конкурентів: 1) вивчається зовнішнє середовище; 2) пропонуються методи, за допомогою яких фірма набуває впевненості в роботі; 3) порівнюється конкурентоспроможність продукції різних конкурентів; 4) на основі SWOT-ана-лізу визначаються межі впливу зовнішнього середовища та сильні і слабкі сторони фірми.
Модуль III. Оцінка можливостей для інновацій: 1) визначаються шляхи зниження ризику за допомогою матриці «продукти — ринок»; 2) визначаються формули успіху — створення спільних підприємств, субконтрактів, ліцензування, створення нового бізнесу; 3) розглядається привабливість ринку; 4) оцінка залежності ефективної роботи фірми від її інтелектуального потенціалу.
На схемах (рис. 8.17—8.19) подається кілька підходів до процесу розробки нового товару. Етапи процесу розробки можуть мати різні варіанти залежно від галузі, у якій працює підприємство. Наприклад, промислові товари не потребують випробування на пробному ринку. І навпаки, в інших галузях процес розробки може охоплювати деякі нові етапи. Наприклад, у фармацевтичній галузі особливо важливими є стадії клінічних випробувань і реєстрації дії нових препаратів [32].
КингхэмД. Р., Бейки П. Методы управления инновациями. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт / Академия народного хозяйства при Правитиль-стве Российской Федерации. — М., 1997.
У багатьох фірмах (компаніях) процес розробки інновацій зазнає структурних змін, спрямованих на його прискорення. Наприклад, відома компанія ЗМ, як уже зазначалось, одна з найуспішніших фірм-новаторів, використовує систему етапів-перепусток. На кожній з основних стадій розробки проектна команда зобов'язана подати конкретні підтвердження успішної розробки товару і тільки після цього новинка переходить на наступний етап. Перепустку «видають» вищі менеджери, які критично вивчають проект на кожному етапі та приймають рішення продовжувати його розробку чи припинити роботи, доопрацювати ідею або відмовитися від проекту. У такій жорсткій системі є переваги: перед проектною групою стоять чіткі завдання, за виконання яких вона несе повну відповідальність; робота орієнтована на конкретні результати; мінімальні бюрократичні зволікання.
Під час розроблення нового товару важливою умовою успішності процесу є координація зусиль усіх підрозділів підприємства. Японські спеціалісти запропонували паралельний процес розробки, у якому головна ініціатива і провідна роль належить проектній команді, що діє протягом усього періоду роботи над новацією.
У такому варіанті процес розробки розвивається в результаті спонтанної взаємодії членів групи: уся команда задіяна одночасно, як показано на рис. 8.20.
Інтегральна розробка продукції має такі переваги:
найкраща міжфункціональна координація;
можливість прискорення процесу за рахунок одночасного виконання кількох дій — поки служба НДДКР розробляє концепцію продукту, інженери-виробничники перевіряють її сумісність з обмеженнями, які накладає обладнання, а маркетингова служба перевіряє наскільки ця концепція відповідає бажаному позиціонуванню;
• значний виграш у часі завдяки інтенсифікації і кращій координації;
• ефективний контроль за всіма видами діяльності.
Будь-який інноваційний проект починається з формування
ідеї нового товару (продукту, технології, послуги), який відповідатиме обраній стратегії. Як показує практика, ідея нового продукту проходить кілька стадій відбору, перш ніж буде втілена в будь-якому товарі. Для цього треба мати велику кількість ідей. Дослідження в корпораціях підтверджують, що тільки одна з кожних 58 ідей продуктивна з точки зору її втілення в реальний продукт.
В окремих галузях це співвідношення значно більше. Наприклад, у фармацевтичній галузі при створенні нового товару вивчається не менше 10 тис. пропозицій. Модель послідовності дій з розробки нового продукту показана на рис. 8.21.
Унаслідок того, що «смертність» ідей дуже висока, виникає потреба стимулювати їх «народження». Для збору ідей застосовують різні методи, з допомогою яких можна передбачити еволюцію потреб, а не просто реагувати на вимоги ринку.
Творча ідея — це за своєю сутністю несподівана, раптова комбінація декількох концепцій. Тому творчість можна визначити як інтелектуальну діяльність з обробки інформації непередбаченим способом з метою створення нової структури.
Останнім часом у вітчизняній і закордонній практиці використовують велику кількість різноманітних методів і засобів пошуку інноваційних ідей. Вони складають дві великі групи: пасивного і активного пошуку. Перелік цих методів наведено в табл. 8.З.
Творчі методи ґрунтуються на інтуїції та уяві. Як правило, реалізуються такі методи в рамках «творчих груп» відповідно до гіпотези, що внаслідок ефекту сииергії або взаємодії, група людей більш здатна до творчості, ніж кожна з них окремо.
Найпопулярнішим методом є «мозкова атака», оскільки її легко здійснювати. Сеанс «мозкової атаки» проводиться з єдиною метою: зібрати якнайбільше ідей за короткий проміжок часу, максимально використовуючи інтелектуальний потенціал групи.
Процес організації «мозкового штурму» передбачає:
Визначення місця проведення штурму, його учасників і умов роботи. Останні мають бути такими, щоб усі учасники мозкового штурму почували себе рівноправними.
Кількісний склад учасників від 4 до 12 осіб. Запрошуються до участі в штурмі як спеціалісти, так і неспеціалісти, але посередньо зв'язані з проблемою, що вирішується.
Керівник формулює проблему і запрошує кожного члена групи висловити свої пропозиції, які записуються в міру їх надходження. Дозволяється тільки поповнювати вже запропоновані пропозиції.
«Мозковий штурм» дає змогу сконцентрувати за короткий проміжок часу множину ідей. Це можливо тоді, коли група зацікавлена в розв'язанні проблеми і сконцентрувала думку у відповідному напрямі. Для здійснення цього процесу необхідно, щоб кожний учасник почував себе «важливою персоною», а коли проблема буде вирішена, одержав відповідну нагороду. Практичний досвід показує, що недооцінка цього чинника призводить до мінімального ефекту мозкового штурму. Процес «мозкового штурму», як уже зазначалося, — це творча колективна робота, під час якої велике значення має психологічний стан і мотивація учасників мозкового штурму. Олд-хем і Хекман (США) запропонували модель, яка показує взаємозалежність між основними параметрами роботи, психологічним станом і мотивацією учасника «мозкового штурму» (рис. 8.22) [117].
Ступінь корисності має бути більшим за витрати, а з їх зменшенням ступінь корисності залишається без змін.
Для реалізації ФВА, за теорією основоположника цього методу Л. Д. Майлзу, необхідно відповісти на такі запитання:
Що являє собою об'єкт, функції якого ми бажаємо здійснити з найменшими витратами? (Що це таке?)
Яку точно функцію він виконує? (Що «воно» робить?)
Які фактичні витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки це коштує?)
Які максимально допустимі витрати на реалізацію цієї функції? (Скільки «це» має коштувати?)
Які інші вироби можуть більш економічно здійснювати ці функції? (Що інше може зробити «це» більш економічним?)
Скільки це коштуватиме?
Для одержання відповідей на ці питання під час проведення ФВА виконуються такі процедури:
визначаються функції об'єкта аналізу при абстрагуванні його як такого (питання 1—2);
оцінюються функції у вартісному вимірі (питання 3—4);
оцінюються витрати на розробку вибраного продукту (проекту) (питання 5—6)'.
Морфологічний аналіз передбачає виявлення основних структурних вимірювань товару з наступним аналізом зв'язків між вимірами з метою знаходження нових цікавих комбінацій.
Метод морфологічного аналізу вперше використав астроном Ф. Цвіккі, відкривач нейтронних зірок. Морфологічний аналіз був використаний для вирішення технічних завдань у 1942 p., коли Ф. Цвіккі почав розробляти ракетні двигуни у фірмі «Аеро-джеремі інжиніринг корпорейшн». За допомогою цього методу він розкрив секрет структури ракети ФАУ-2. При використанні морфологічного аналізу досліджуваний об'єкт необхідно поділити на функціональні частини (функціонально-морфологічні ознаки) і записати інформацію про них (варіанти здійснення) без зв'язку з об'єктом (виробом), тобто застосувати морфологічні ознаки до інших аналогічних виробів.
Аналіз отриманих варіантів виявляє такі їх комбінації, які при звичному переборі не брались до уваги, пропускались.
Для підвищення ефективності цього методу як морфологічні ознаки поліпшуючого об'єкта (або процесу) можна вибирати не його технічні характеристики, а фізичні ефекти, складаючи фізичний принцип дії об'єкта.
Як приклад розглянемо засіб для очищення. Виділяються шість ознак: на що наноситься (щітка, губка, ганчірка, тампон); інгредієнти (спирт, аміак, дезінфектант); об'єкти очищення (скло, килим, умивальник, машина); очищувальна речовина (жир, пил, фарба); текстура (паста, крем, рідина, пудра); упаковка (коробка, флакон, балон, пакет). Попарне поєднання ознак на кожному рівні оцінюється з точки зору їхньої потенційної цінності як нового товару.
До розглянутих методів пошуку ідей слід додати систематичний аналіз конкуруючих товарів із застосуванням «зворотного конструювання» — об'єкт розбирається, щоб зрозуміти як обійти патент, якщо він існує.
Таким чином, методи генерації ідей численні й різноманітні. Важливо, щоб фірма завжди мала достатньо повний портфель ідей нових товарів, аби протистояти конкуренції в середовищі, пронизаному інноваціями.
Другий етап процесу розробки інновації — профільтрувати запропоновані ідеї нових виробів, включивши ті, які несумісні з ресурсами чи стратегією фірми або просто не привабливі. На цій стадії поглиблений аналіз не проводиться, потрібно лише швидко, з малими витратами виділити ті ідеї, що заслуговують подальшого розгляду, і відкинути ті, що для фірми не придатні. Це не аналіз здійснення, а тільки попередні оцінки. Таку фільтрацію проводить, як правило, Комітет з нових товарів, використовуючи оцінну сітку, головними принципами якої є:
складання повного переліку ключових чинників успіху з кожної функції: науково-дослідних робіт, конструкторських розробок, виробництва, маркетингу, фінансів;
кожний чинник оцінюється з урахуванням його відносної важливості;
кожній ідеї нового товару експерти з Комітету з нових товарів виставляють бали за кожним із чинників;
• на базі цих оцінок розраховується зведений індекс якості ідеї.
У табл. 8.4 наведено фрагмент приблизної оцінки ідей нових
товарів попередніх оцінок [67].
Важливим є те, щоб сітка попередніх оцінок ідей була адаптована до конкретних завдань фірми. Основними критеріями, як правило, уважаються такі:
сумісність новації з поточною стратегією фірми;
витрати на розробку і реалізацію нового виробу;
імовірність технічного успіху;
очікувана рентабельність;
розмір потенційного ринку;
строки розробки;
ринкові тенденції;
« комерційне ноу-хау;
технологічне ноу-хау;
наявність патенту;
потенційний ризик;
розмір інвестицій;
стійкість позицій фірми на ринку; « фінансовий ризик;
підвищення конкурентного статусу;
очікувана норма прибутку.
Процес відбору таїть у собі небезпеку припуститись однієї з двох помилок. Помилка першого типу: через «сито» проскочить проект, який згодом виявиться провальним. Помилка другого типу: можуть бути відсіяними перспективні ідеї. Чим жорсткіші умови відбору, тим нижча ймовірність помилки першого типу, проте вищий ризик допуститись другої. Наприклад, компанії «Kodak», «ІБМ» відмовились від купівлі запропонованого Ч. Карлсоном патенту на його новий копіювальний пристрій, а компанія «Rank» заробила на ньому мільйони доларів.
• Після відбору ідеї необхідно перетворити в задуми (концепції") товарів. Ідея товару — це уявлення майбутнього виробу, який фірма могла б запропонувати ринку. Задум товару — розроблений варіант ідеї, окреслений конкретними параметрами, на основі яких формується образ товару як конкретного виробу, що задовольняє певні потреби [58].
Наприклад, винахідник знайшов шлях створення електромобіля, який може пересуватись із швидкістю 80 км за годину і проходити 180 км без чергової підзарядки. За оцінкою винахідника, експлуатаційні витрати будуть приблизно майже вдвічі нижчі, ніж у звичайної машини. Це ідея товару. Серед товарних замислів електромобіля можуть бути такі:
Концепція 1. Недорогий міні-автомобіль, призначений для використання як другого сімейного автомобіля для поїздок домогосподарки за покупками. Цей автомобіль ідеально пристосований для перевезення дітей, у нього легко сідати.
Концепція 2. Електромобіль середніх розмірів і середньої вартості на роль універсального сімейного автомобіля.
Концепція 3. Малогабаритний автомобіль спортивного типу, середнього класу вартості, розрахований на молодих людей.
Концепція 4. Недорогий міні-автомобіль у розрахунку на свідомого споживача, якого цікавить засіб пересування з невисокими витратами на пальне і низьким рівнем забруднення навколишнього середовища.
Перевірка задумів товару здійснюється через їх випробування на відповідній групі цільових споживачів, яких знайомлять з варіантами всіх концепцій. Наприклад, концепція 1. Економічний прогулянковий автомобіль класу «міні» на чотири особи. Прекрасно підходить для поїздок за покупками і візитів до друзів. Обходиться в експлуатації вдвічі дешевше аналогічних автомобілів з бензиновим двигуном. Розвиває швидкість до 80 км за годину і проходить 180 км до чергової підзарядки. Ціна — 6000 дол. США.
Споживачів просять висловити свою точку зору на цей задум у вигляді відповідей на такі запитання:
Чи зрозумілий Вам задум електромобіля?
У чому Ви бачите його переваги порівняно із звичайним?
Чи достовірні, на Ваш погляд, твердження, висловлені про електромобіль?
Чи зможе електромобіль задовольнити будь-які Ваші потреби?
Яким чином, на Ваш погляд, можна вдосконалити електромобіль?
Хто у Вашій сім'ї буде користуватись електромобілем?
Якою б, на Ваш погляд, могла бути ціна електромобіля?
8. Чи купили б Ви електромобіль (так, напевно, ні)
Відповіді споживачів допомагають фірмі визначитись, який
варіант концепції є найпривабливішим.
Серед найсучасніших підходів до перевірки концепцій нового товару слід назвати «сумісний аналіз», на основі якого складаються карти сприйняття нового товару і оцінюється вплив основних характеристик виробу на його вибір на ринку.
Після того, як концепція товару розроблена і керівництво прийняло рішення про його випуск, служба маркетингу повинна організувати роботу для введенню товару на ринок і оцінити обсяг продажу, профіль життєвого циклу товару та ін.
Слід зазначити, що під час упровадження будь-якої інновації важливо враховувати цілу низку чинників:
вплив інновацій на поточну та планову діяльність на підприємстві;
можливі зміни організаційної системи підприємства;
наявність внутрішніх та зовнішніх умов, необхідних для реалізації інноваційного проекту;
який досвід необхідний для впровадження інновації та чи володіє підприємство таким досвідом;
строки досягнення повної ефективності;
можливий ризик та засоби його скорочення.
Випуск нового товару зачіпає усі функції підприємства, й успіх інновації значною мірою залежить від координації роботи його різних служб. Щоб забезпечити координацію, необхідно мати інструмент аналізу, який дає змогу постійно стежити за реалізацією різних стадій інноваційного проекту та вимірювати ступінь його відповідності поставленим завданням за термінами та рентабельністю.
Один з інструментів такого aнaлiзv — визначення точки беззбитковості — рівня продажу, за якого повні доходи дорівнюють повній собівартості (при цьому чистий прибуток дорівнює нулю).
де ПД — повні доходи; ПС — повна собівартість.
Під час аналізу беззбитковості повна собівартість обчислюється як сума постійних та змінних витрат на виробництво, а також відсоткових та податкових платежів. При цьому відсоткові платежі трактуються як частина постійних витрат, оскільки їх розмір не залежить від обсягу продажу. Податкові ж платежі розуміють як частину змінних витрат, оскільки вони залежать від розміру прибутку, який, у свою чергу, залежить від обсягів продажу.
Повний дохід або виручку від продажу можна визначити як добуток продажної ціни товару на кількість проданих одиниць товару:
ПД = РХ,
де Р — продажна ціна товару, X— кількість проданих одиниць товару.
Повна собівартість, як зазначалося вище, складається з постійних та змінних витрат. Останні обчислюються як добуток
змінних витрат на одиницю продукції і на кількість проданих одиниць товару. Таким чином:
ПС - СС + УХ,
де СС— постійні витрати; У — змінні витрати на одиницю товару. Підставляючи їх значення в перше рівняння, отримують:
РХ=СС+УХ, звідси,
Х{Р-У) = СС,
Р-У
Підприємство не матиме збитків і не отримає прибутку, якщо буде реалізовано Xодиниць товару.
Точку беззбитковості можна обчислити для будь-якого проекту, визначивши орієнтовну продажну ціну виробу, а також постійні та змінні витрати проекту.
Під час аналізу успішності освоєння нового продукту після його виведення на ринок Ж.-Ж. Ламбен [67] пропонує розглядати три критичні точки (беззбитковості), які необхідно розподілити в часі, виходячи з прийнятої інноваційної стратегії (рис. 8.23).
Точка простої беззбитковості (ТПБ) — момент, коли процес випуску продукції залишає зону збитків та починає приносити прибуток.
Точка глобальної беззбитковості (ТГБ) — момент, коли зведена загальна виручка перевищує зведені сумарні витрати (підприємство повертає свої інвестиції").
Точка накопичення продуктивного капіталу (ТНПК) — момент, коли продаж нового продукту приніс кошти, достатні для інвестування у проект з метою продовження життєвого циклу продукту або в інші проекти підприємства.
Точка накопичення капіталу, в ідеалі, має розміщуватися попереду точки максимуму на кривій життєвого циклу продукту. Це необхідно для того, щоб у підприємства був час підготуватися до випуску в потрібний момент оновленого чи нового продукту у відповідь на потреби ринку та вимоги конкуренції.
Отримана інформація може бути використана як швидкий та простий засіб перевірки доцільності інноваційного проекту з економічної точки зору.
З метою оцінки ризику та якісних критеріїв проектів використовується матриця оцінки проектів нового товару (рис. 8.24).
Проекти в цій матриці ранжуються за двома осями: 1) положення на горизонталі визначає привабливість проекту для фірми; 2) положення по вертикалі задається ймовірністю технологічного та комерційного успіху проекту на основі оцінки керівництвом фірми фази дослідження й аналізу.
У результаті проекти позиціонуються в чотирьох квадрантах:
у правому верхньому квадранті розташовуються «перли» — проекти з високою ймовірністю успіху і надзвичайно привабливі для фірми;
у правому нижньому квадранті розміщуються «бруньки», або потенційні перли — проекти, привабливі для фірми, але ще з малою ймовірністю успіху;
у лівому верхньому квадранті розміщені проекти з гарною ймовірністю успіху, тобто малим ризиком, проте не викликають особливої зацікавленості фірми — «тарілки з кашею», проекти мало привабливі, які, однак, заслуговують на розгляд;
у лівому нижньому квадранті зосереджені проекти з малою ймовірністю успіху і непривабливі для фірми — «профані справи».
Аналіз портфеля проектів дає змогу відібрати пріоритетні і зосередити зусилля на їх розробці: підвищити конкурентоспроможність проектів-«бруньок», скоротити кількість «тарілок з кашею», що часто забирають час і ресурси, які необхідно сконцентрувати на розробці проектів-«перлів».
Умови виробництва нового товару, як уже зазначалось, потребують суттєвих змін у роботі фірми. Тому доцільно відповісти на такі питання:
Чи змінюються вимоги до кваліфікації робітників?
Скільки працюючих необхідно перекваліфікувати і спеціально підготувати?
Чи змінюються використовувані матеріали та їх постачальники?
Як змінюється технологія і яке устаткування необхідне для виробництва інновації?
Чи виникає потреба в нових конструкторських розробках (відділах)?
Результатом цього аналізу є рішення про інвестування виробництва нового товару й уведення його на ринок, У табл. 8.5 наведені ключові чинники успішної розробки продуктових стратегій.