Інноваційний менеджмент
8.5. Стратегічне планування як елемент стратегічного управління та метод реалізації інноваційної стратегії
Арістотель
Планування є однією з основних складових системи управління інноваційною діяльністю підприємства.
Як елемент системи інноваційного менеджменту стратегічне планування являє собою відносно самостійну підсистему, яка охоплює сукупність спеціальних інструментів, правил, структурних органів, інформаційних потоків і процесів, спрямованих на підготовку і виконання планів. За визначенням Ф. Котлера [58], стратегічне планування — це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенціальними можливостями і шансами у сфері маркетингу.
Стратегічне планування можна розглядати як систему дій і рішень, що приймаються на верхньому ієрархічному рівні управління з метою розробки стратегічного плану на певну перспективу, який містить конкретні кроки з реалізації стратегічних цілей і завдань організації. Процес стратегічного планування спирається на результати виконання попередніх стадій інноваційного менеджменту — аналізу та прогнозування інноваційного розвитку підприємства.
Планування як самостійна галузь знань є наукою, спеціалізованим видом управлінської діяльності і водночас мистецтвом. Як наука, планування являє собою сукупність систематизованих знань про закономірності формування різних господарських систем. Планування розглядається як уміння передбачати цілі організації, результати її діяльності та ресурси, які необхідні для досягнення визначених цілей — це є мистецтво.
Призначення процесу планування полягає в намаганні завчасно враховувати по можливості всі внутрішні та зовнішні чинники, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку організацій різного типу.
Планування як процес передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність кроків у досягненні конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів як кожним виробничим підрозділом, так і всією організацією. Тому процес планування потребує забезпечення взаємодії між окремими структурними підрозділами підприємства, включаючи весь технологічний ланцюжок: наукові дослідження і розробки, виробництво, збут. Ця діяльність спирається на прогнози розвитку науки, техніки, зміни попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність ув'язки планування з контролем з метою постійного коригування показників розробки інновацій, виробництва і маркетингу.
Наука планування багатогалузева. Окремі її розділи, наприклад оперативно-календарне планування, досконало вивчені та всебічно розроблені. Менше розроблене стратегічне планування, роль якого постійно підвищується1. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система конкретних стратегічних цілей функціонування організації й об'єднуються зусилля всього колективу з їх досягнення.
Стратегічне інноваційне планування принципово відрізняється від інших видів планування, які мають місце в управлінні, таких як оперативне, тактичне і довгострокове. Ця відміність полягає в спрямуванні вектора планування. Традиційно вектор планування напрямлений з минулого (теперішнього) у майбутнє. Стратегічне планування передбачає вибудову вектора аналізу і прийняття управлінських інноваційних рішень з майбутнього в сьогодення.
Стратегічне планування створює міст у майбутнє і використовується для переходу організації від того, якою вона є зараз, до того, якою вона хоче бути. З приводу цього П. Друкер зазначав, що стратегічне планування — це не майбутні рішення, а вплив майбутнього на сьогоднішні рішення. При цьому розроблюються нові можливості організації (фірми), наприклад, зміна профілю підприємства, радикальна зміна технології, розширення виробничих потужностей шляхом створення нових підприємств у різних регіонах країни чи світу [33].
Стратегічне планування — це прийняті рішення відносно того, що робити, коли робити і хто це буде робити та якими методами, щоб забезпечити досягнення стратегічних цілей.
Проте стратегічне планування само по собі не може забезпечити успіху організації. Необхідні дії підприємство повинно спланувати, що дає змогу сфокусувати дії на певних цілях. Крім того, стратегічні плани (як і інші) вказують, які дії сприятимуть досягненню кінцевих цілей, які уводять в інший бік, а які просто нездійсненні, тобто стратегічне планування допомагає створити узгоджену, скоординовану структуру дій, сфокусованих на виконанні стратегічних завдань. Стратегічні завдання — це ті конкретні рубежі, на досягнення яких спрямована інноваційна діяльність, наприклад, розробка нового виду продукції (стратегічне завдання), яке в майбутньому забезпечить конкурентну перевагу (стратегічна ціль).
Отже, стратегічне планування полягає у визначенні і поданні шляхом системи стратегічних цілей, завдань і курсу дій, картини бажаного стану підприємства в майбутньому. На рис. 8.25 показана загальна схема концептуального підходу до розробки стратегічних планів.
Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання — пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma — зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.
Стратегічне планування порівняно з іншими його видами має такі переваги:
Заохочує (змушує) керівників усіх рівнів мислити стратегічно, перспективно.
Здійснює цільову орієнтацію всіх учасників на досягнення генеральної мети, спрямованої в майбутнє, на спільну розробку і виконання будь-якого інноваційного проекту чи програми розвитку організації в цілому.
Веде до чіткої координації зусиль управлінської ланки на різних рівнях організаційної структури. Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди і проблеми, що виникають під час виконання планів.
Змушує керівництво організації чітко визначати завдання кожного структурного підрозділу, як і свої особисті, стосовно здійснення стратегічних цілей.
Веде до встановлення показників діяльності організації як об'єктивної бази для ефективного контролю. Плани визначають бажаний і необхідний стан функціонування підприємства як системи на певний період. Порівняння фактичних значень параметрів із запланованими дає змогу оцінити діяльність організації, динаміку руху до досягнення поставлених стратегічних цілей.
Сприяє посиленню взаємозв'язків і комунікацій між усіма ланками інноваційного управління, між спеціалістами та керівниками, які обіймають різні посади в організаційній структурі, розподілу відповідальності за майбутню діяльність фірми.
Змушує керівництво організації чітко реалізовувати функцію мотивації учасників інноваційної діяльності. Успішне виконання стратегічних завдань і планів є об'єктом особливого стимулювання й основою для взаємних розрахунків, що створює умови для продуктивної діяльності всіх учасників.
Стратегічне планування — це єдиний засіб формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву спроможність створення планів на тривалий строк і дає основу для зниження ризику в прийнятті рішень стосовно майбутнього.
10. Головною перевагою стратегічного планування є велика ймовірність реалізації запланованих сценаріїв розвитку організації, визначення сильних і слабких сторін діяльності фірми, визначення можливостей і загроз та врахування їх під час формування цілей і стратегій, зв'язків поточних рішень з майбутніми результатами.
Поряд з перевагами стратегічне планування має недоліки, серед яких важливими є:
Стратегічне планування не дає детального опису майбутнього. Його результат — якісне описування стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію повинна займати на ринку, щоб забезпечити конкурентоспроможність, у яких напрямах вести наукові дослідження.
Стратегічне планування поки що не має чіткого алгоритму розробки та реалізації плану.
Недостатність інформації для обґрунтування стратегічних рішень, завищування очікувань від нововведень, динамічність і непередбачуваність змін зовнішнього середовища.
Процес стратегічного планування потребує значних витрат ресурсів і часу порівняно з традиційним плануванням.
Більшість західних спеціалістів уважають, що механізм стратегічного планування потребує вдосконалення.
На рис. 8.26, 8.27, 8.28 показаний загальний процес планування в організації.
Планування охоплює всі сфери та ієрархічні рівні організації. Згідно з прийнятою структурою організації розрізняють комплексне планування діяльності в цілому, планування структурних одиниць (підрозділів, служб, відділів, лабораторій, виробництв, цехів, участків), планування окремих інноваційних проектів та індивідуальне планування діяльності виконавців. Кожний рівень відрізняється складом планованих параметрів, ступенем їх деталізації і методами розробки. На рис. 8.29 показаний цикл стратегічного планування в компанії «Дженерал електрик» [23].
Слід зазначити, що стратегічне планування інновацій в американських фірмах здійснюється невеликою групою спеціалістів при вищому керівництві фірми і концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, які приймаються фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Зважаючи на складність цього процесу, для його розробки використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози та моделі, що розробляються відповідними спеціалістами.
Основними принципами стратегічного планування, що встановлюють загальні правила проектування і функціонування цієї підсистеми в інноваційному менеджменті, є:
1. Єдність науково-технічних, соціальних і економічних завдань розвитку, тобто забезпечення гармонії, скоординованості науково-технічного, виробничого, економічного та соціального напрямів розвитку організації. Цей принцип реалізується у складі цільових параметрів планування інноваційної діяльності, видах планів, критеріях оцінки результатів.
Наукове обґрунтування й оптимальність планових рішень. Цей принцип базується на врахуванні законів і тенденції еконо-міко-інноваційного розвитку та конкретних, специфічних умов підприємства.
Домінування стратегічних аспектів, комплексності, неперервності, гнучкості та еластичності. Принцип домінування стратегічних аспектів у плануванні визначається довгостроковим характером результатів, тривалим циклом здійснення інновацій, їх життєвим циклом. Комплексність забезпечує єдність стадій і етапів інноваційних процесів, усіх сфер і напрямів інноваційної діяльності.
Бюджетне збалансування. Цей принцип реалізується через розробку в усіх сферах і на всіх рівнях підприємства матеріальних, трудових, фінансових, енергетичних та інших видів балансів, що підвищує ступінь реальності планів і рівень їх забезпеченості шляхом розподілу обмежених ресурсів різним виконавцям відповідно до встановлених завдань.
Неперервність планування. Цей принцип реалізується через послідовність і взаємозв'язок планів різної довготривалості та здійснення планових розрахунків з урахуванням змін умов і відхилень, що виникають.
Ці принципи є методологічною основою формування системи планування інноваційної діяльності і застосовуються в процесі стратегічного планування, розробки планів в організації.
Стратегічне планування здійснюється в кілька етапів:
оцінка поточної стратегії;
аналіз портфеля продукції; « вибір стратегії;
оцінка вибраної стратегії;
розробка стратегічного плану;
розробка системи бізнес-планів.
1. Оцінка поточної стратегії має дати уявлення про те, у якому стані перебуває фірма, які стратегії вона реалізує і наскільки вони ефективні. У процесі аналізу слід дати відповіді на такі питання:
« Які характеристики продукції задовольняють споживачів і сприяють успіху на ринку?
Які ключові чинники успіху є в галузі?
Які вхідні і вихідні бар'єри існують у галузі?
Яка структура споживачів, що породжує попит у даній галузі? За цими та іншими критеріями проводиться порівняльний
аналіз ринків, товарів, галузі, оцінюються ризики, потенційна прибутковість, уточнюється, наскільки існуюча стратегія відповідає можливостям організації (фірми).
Аналіз портфеля продукції дає змогу встановити, як окремі частини бізнесу пов'язані між собою. Аналіз проводиться за допомогою системи матриць, які детально описані в літературі з питань стратегічного управління.
Вибір стратегії здійснюється на основі трьох складових: ключових чинників успіху, що характеризують стратегію (переваги фірми в галузі, цілі фірми, інноваційний потенціал, фінансові, кадрові ресурси, кваліфікація менеджерів-новаторів, рівень залежності фірми від зовнішнього середовища тощо); результатів аналізу продукції; альтернативних варіантів стратегії.
Оцінка вибраної стратегії здійснюється у вигляді аналізу того, наскільки враховані чинники успіху при її формуванні. Важливим є допоміжний аналіз з метою визначення відповідності обраної стратегії можливостям фірми і вимогам зовнішнього середовища, прийнятності ризику, закладеного в стратегії (реалістичність передбачень, негативні наслідки, наскільки ризик виправданий).
Розробка стратегічного плану здійснюється відповідно до обраної стратегії (наступальної, захисної чи їх комбінацій). На відміну від тактичного й оперативного плану, стратегічний план не має жорсткої структури. До вибору його структури і показників кожна організація підходить з власних позицій. Стратегічний план найчастіше містить такі розділи: місія організації, продукція (послуги), конкуренція, ринки, ресурси, діловий портфель, інновації, інвестиції .
Результатом стратегічного планування є комплекс різних планів, спрямованих на здійснення основних функцій і завдань планування, які взаємодіють один з одним. На рис. 8.30, 8.31 показані види планів. Плани різняться за цілями, предметом, рівнями, змістом і періодами планування. У центрі всієї системи — стратегічний план. Він є ключовою ланкою стратегічного управління інноваціями (рис. 8.32) [23].
Оперативні плани Рис. 8.30. Типи планів і сфера планування
Наукові дослідження і розробки, як і план розвитку, перебувають під впливом як стратегічного, так і оперативного управління. Будь-яка господарська одиниця фірми може використовувати результати досліджень і розробок з метою вдосконалення своїх продуктів, розробки нових ідей згідно з поточним виробництвом. З іншого боку, упровадження інновацій на основі стратегічного плану виводить організацію в зовсім нову сферу бізнесу.
План інновацій містить перелік і характеристику нововведень, які плануються до впровадження на підприємстві, і охоплює такі заходи:
* Створення, освоєння нових продуктів або модифікація, під
вищення якості існуючих видів продукції і послуг.
• Упровадження прогресивних технологій, комп'ютеризація,
комплексна автоматизація виробництва.
♦ Удосконалення організації виробництва, праці й управління.
* Науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки.
План інновацій також відображає рівень технічного розвитку
виробництва, зокрема:
стан засобів виробництва;
рівень прогресивності технологій, що застосовуються;
якісні та структурні зміни «портфеля» продукції (наприклад, питома вага нової продукції);
матеріаломісткість виробництва;
продуктивність праці.
Кожний пункт плану інновацій містить розрахунки економічної ефективності, вказуючи чинники і джерела економії.
Планування інновацій не є разовим, вольовим актом менеджменту. Цей процес складається з певних фаз, стадій і етапів, які перебувають у певному логічному взаємозв'язку і змінюються з постійно повторюваною послідовністю, створюючи плановий цикл. Наприклад, в іноземних фірмах процес планування починається за 6 місяців до завершення фінансового року. Перший крок — президентом організації висувається стратегічна мета на наступний п'ятирічний період: формується місія і завдання, що означає початок планування «зверху вниз».
Комітет з питань планування, до складу якого входять керівники всіх відділень, філіалів, підрозділів, керівник планового відділу підприємства та інші спеціалісти (див. рис. 8.28), визначає, у реалізації яких завдань брали участь кожний з підрозділів. Правління кожного відділення, у свою чергу, підрозділяє поставлені завдання на більш конкретні і доводить до відома керівників нижчих рівнів планові показники, як це показано на рис. 8.33.
Керівники продуктових підрозділів, аналізуючи інформацію, одержану від спеціалістів з маркетингу, збуту, науково-дослідних лабораторій, розраховують собівартість, ціну з кожного виду продукції на п'ятирічний період і прогнозують обсяги продажу, прибутків, розмір капіталовкладень, людські ресурси і т. ін. Ці дані передаються керівникам відділень — так іде процес планування «знизу вверх».
Планування здійснюється переважно лінійними керівниками, проте спеціалісти з планування беруть участь у кожному з етапів: контролюють строки, роблять розрахунки, узгоджують окремі
елементи планів різних підрозділів між собою. Протягом року планові відділи організацій, регіональних відділень фірм здійснюють перевірку виконання планів. Загальна модель змісту процесу планування інновацій показана на рис. 8.34.
Слід зазначити, що процес планування в різних господарських організаціях має відмінності, що зумовлені організаційною структурою управління в цілому і характером інноваційно-виробничих процесів. Вони торкаються як строків планових періодів, так і самої процедури планування та функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. Розробляючи перспективні інноваційні плани, фірми часто встановлюють різні планові періоди для материнської компанії і для її філіалів та дочірніх підприємств, а також різні строки з планів різних типів, наприклад, 15-річний строк плану наукових досліджень і розвитку й 5-річ-ний строк стратегічного плану.
У японських компаніях новації вводяться, як правило, «зверху вниз». Проте тактика оперативної інноваційної діяльності розробляється зазвичай відділом з управління персоналом, а прийняття рішень має груповий характер.
Центральний плановий відділ на японських підприємствах відіграє більш значну роль, ніж в американських. Саме плановий відділ розробляє стратегічний план з участю лінійних планових відділів і відділу взаємовідносин з персоналом, після чого план передається на розгляд комітету з управління. Остаточне рішення приймається комітетом з управління і президентом фірми, який одночасно є головним керівником.
Комітет з управління на японських підприємствах є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває на вищому рівні організаційної структури і тому стратегічні плани майже не подаються на розгляд ради директорів, на відміну від американських, де роль комітетів у прийнятті остаточного рішення з питань розробки стратегічного плану незначна. На рис. 8.35 показана модель розробки плану в японській компанії [55, 61].
У сучасній практиці планування інновацій значного поширення набули комплексні науково-технічні програми та проекти. Поняття «інноваційний проект» уживається у двох значеннях: як діяльність, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, які забезпечують досягнення мети; як система організаційно-правових і розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій. На рис. 8.36 показані етапи створення і реалізації інноваційного проекту. Під етапами розуміється план дій. Перш за все визначаються об'єкти і суб'єкти інвестицій, їх форми і джерела залежно від ділових намірів розробника ідеї. Суб'єктами інвестицій можуть бути комерційні організації й інші суб'єкти господарювання; до об'єктів інвестицій належать підприємства, що реконструюються, орієнтовані на вирішення одного завдання (програми впровадження нової технології), розширення підприємства, уведення в дію нового обладнання для виробництва нових продуктів та ін.
В інноваційному проекті використовуються різні форми інвестицій: грошові кошти та їх еквіваленти (цільові вклади, цінні папери, наприклад, акції або облігації), кредити, позики; земля; споруди, машини, обладнання, інструменти, інше будь-яке майно, що використовується у виробництві.
Основними джерелами інвестицій є:
• власні фінансові ресурси, інші види активів (основні фонди,
земельні ділянки, промислова власність), запозичені кошти;
« асигнування з федерального, регіонального, місцевого бюджетів;
іноземні інвестиції;
різні форми позик, у т. ч. кредити іноземних інвесторів.
Етап техніко-економічного обгрунтування проекту передбачає: вивчення зовнішніх і внутрішніх можливостей; підготовку програми випуску продукції, розробку фінансової документації, оцінку витрат виробництва, розрахунки капітальних витрат, потреб в обіговому капіталі, річних надходжень від діяльності підприємства; вибір конкретного інвестора; оцінку ризику, пов'язаного з розробкою і реалізацією проекту; оцінку ефективності проекту та формування умов припинення його здійснення.