Організація маркетингової політики на підприємстві (2004)

Стратегічне планування складається з послідовних дій:

визначення завдань підприємства;

визначення стратегічних господарських одиниць (СГО);

встановлення цілей маркетингу;

комплексний аналіз ситуації для кожної СГО (аналіз навколишнього середовища маркетингу та діяльності підприємства);

розробка стратегічного плану маркетингу;

реалізація тактики маркетингу.

Важливо пам'ятати, що кожен з етапів планування застосовується як для великих, так і для середніх та малих підприємств, що виробляють продукцію або послуги. Хоча кожна з цих дій для окремих типів підприємств специфічна, проте використання наскрізного стратегічного плану необхідне всім. Розглянемо глибше деякі з цих етапів.

Визначення СГО. Стратегічна господарська одиниця (СГО) — самостійний підрозділ підприємства, відповідальний за визначену асортиментну групу продукції, з концентрацією на конкретному ринку, наділеною повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію.

СГО характеризується:

конкретним цільовим ринком;

визначеною асортиментною групою продукції;

контролем над своїми ресурсами;

власною стратегією;

чітко визначеними конкурентами на ринку.

У якості СГО можна розглядати і самостійні юридичні підприємства в рамках холдингу, і підрозділи, що мають статус центрів фінансової відповідальності.

Кожна СГО повинна орієнтуватись на споживачів, а відтак — розробити таку маркетингову програму, яка спонукала б споживачів купувати продукцію саме цього підприємства, а не його конкурентів.

Відміна перевага продукції підприємства над продукцією конкурентів досягається за допомогою:

її новизни;

способу її виділення або іміджу підприємства;

її якості;

незаконності її придбання;

організації сервісного обслуговування;

низьких цін та інших характеристик.

Кожна СГО повинна встановлювати цілі маркетингової діяльності, що визначаються як у кількісних показниках (обсяг продажу, темпи зростання прибутку, що займають частку ринку, обсяг капіталовкладень, розмір витрат), так і в якісних показниках (ступінь інноваційності, запровадження нових технологій, політика ціноутворення, організація товарообігу, розвиток дилерської мережі).

Цілі маркетингу підприємства, як правило, поділяють на:

ринкові — частка ринку, освоєння нових ринків, найперспективніші ринки;

маркетингові — формування, підтримка бажаного іміджу підприємства (обсяг продажу, обсяг прибутку, унікальність характеристик щодо конкурентів тощо);

структурно-управлінські — бажана організаційна структура підприємства, що забезпечує максимум ефективності; вимога до керівників структурних підрозділів;

забезпечення контролю (щоденного й періодичного).

Основою для прийняття стратегічного плану маркетингу є комплексний аналіз для кожної СГО, що проводиться на основі ретельного вивчення середовища маркетинг. Будь-яке підприємство, навіть щойно створене, починає свою діяльність не в порожньому просторі, а на ринку. Навколо нього діють інші підприємства (постачальники, споживачі, організації, що здійснюють торгівлю), з якими необхідно налагоджувати стосунки. На роботу підприємства впливає зовнішнє середовище, тобто кожен суб'єкт ринку діє у певному маркетинговому середовищі.

Якщо не розглядати макросередовище з позицій системного підходу, то зростає ймовірність втрати перспективності й можливості досягнути потрібних результатів. Взаємодія макро- й мікросередовища впливає на ступінь успішності діяльності підприємства.

Успіх або невдача підприємницької діяльності завжди залежить від рівня керування мікросередовищем та від урахування впливу макросередовища на план маркетингу.

Щоб забезпечити підприємству довгострокове стійке існування, потрібно володіти інформацією про чинники зовнішнього середовища та діяльності самого підприємства, про ефективність його маркетингового плану.

Дослідження зовнішнього середовища включає аналіз:

споживачів;

конкурентів;

кон'юнктури ринку й тенденцій на ньому;

загальних умов збуту й організації просування продукції на ринок.

Детальне вивчення внутрішнього середовища (ситуаційний аналіз) передбачає такі попередні дії:

формулювання цілей, які ставить перед собою підприємство (оптимізація прибутку, максимізація обсягу продажу, розширення географії збуту Й збільшення частки ринку, відновлення асортименту продукції, вихід на зовнішні ринки тощо);

планування виробництва та постачань продукції в розгорнутому асортименті й у регіональному розрізі за період, як правило, не менший, ніж за попередній рік;

визначення асортиментної політики підприємства та його основних конкурентів, виявлення її сильних і слабких сторін;

установлення цінових, збутових, рекламної стратегій і заходів щодо стимулювання збуту підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;

визначення якості продукції, що випускається, та її порівняльних характеристик щодо конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках;

організацію сервісного обслуговування на підприємстві та в основних конкурентів, виявлення її сильних і слабких сторін, витрат;

передбачення можливих змін і тенденцій принципового характеру на ринку.

Регулярно проведений ситуаційний аналіз сприяє розвитку в підприємців довгострокового бачення цілей організації, а також активності та завзятості керівників усіх рангів на підприємстві.

Попередній комплексний аналіз ситуації для кожної СГО і підприємства в цілому є основою для стратегічного плану маркетингу:

визначає напрямок діяльності підприємства;

дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення;

встановлює для кожного структурного підрозділу на підприємстві чіткі цілі, що узгоджуються із загальними завданнями підприємства;

стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках;

змушує керівників підприємства оцінювати його сильні та слабкі сторони щодо конкурентів, можливостей і загроз у навколишньому середовищі;

визначає альтернативні дії або їх комбінацію, які повинна розпочати організація;

створює основу для розподілу ресурсів.

Даний етап містить у собі:

виявлення стратегічних альтернатив;

вибір стратегії маркетингу;

реалізацію стратегії маркетингу.

Існує чотири основні підходи до планування стратегії маркетингу, на основі яких підприємство оцінює всі свої можливості, а відтак розробляє відповідні стратегії:

матриця можливостей по ринку продукції;

матриця росту ринкової частки;

матриця спрямованої політики;

загальна стратегічна модель Портера.

Розглянемо кожен із них докладніше.

Матриця можливостей по ринку продукції передбачає використання трьох альтернативних стратегій для збереження і збільшення збуту:

проникнення на ринок (ефективна для СГО, коли ринок зростає або ненасичений);

стратегія розвитку ринку (ефективна, коли в результаті зміни стилю життя або через демографічні чинники виникають нові сегменти ринку, а для вже добре відомої продукції виявляються нові сфери застосування);

стратегія вироблення продукції (ефективна для СГО, що мають низку успішних торгових марок і користуються прихильністю споживачів).

Матриця росту ринкової частки (матриця Бостонської групи) запропонована Бостонською консультативною групою (БКГ) слугує для зіставлення різних СГО підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО за її часткою на ринку по відношенню до основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що, чим більша частка СГО на ринку, тим нижчі відносні витрати й вищий прибуток.

Прийнято розрізняти чотири групи СГО:

«Зірка» — провідне становище в галузі, що розвивається; значні прибутки; вимагаються значні ресурси для фінансування.

«Дійна корова» — провідне становище у відносно зрілій області; дає більший прибуток, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку.

«Важка дитина» («Знак питання») — низька частка на ринку в галузі, що розвивається; для підтримки або збільшення частки на ринку потрібні значні кошти, які підприємство може виділити, якщо існує перспектива успішно конкурувати на цьому ринку. «Собака» («Невдаха») — обмежений обсяг збуту продукції на стадії спаду в зрілій галузі або такій, що звужується; вихід є або у відході з ринку, або в переході його на вузькоспеціалізований сегмент. Розглянемо таблицю (табл. 1).

Отже, існує набір рішень для подальшої діяльності підприємства на ринку:

оберігати й зміцнювати «зірки»;

по можливості позбуватися від «собак», якщо немає вагомих причин, щоб їх зберегти;

«важкі діти» вимагають спеціального вивчення, щоб установити, чи не зможуть вони при додаткових капіталовкладеннях перетворитись у «зірки».

Матриця була розроблена для вибору потрібної стратегії на початку 1970-х pp. і використовує критерії конкурентоспроможності СГО та перспектив розвитку галузі. Основні два параметри моделі розбиваються на окремі чинники, кожен із яких оцінюється для певної СГО.

Загальна стратегічна модель Портера розглядає дві основні концепції маркетингу:

вибір цільового ринку;

стратегічна перевага на основі унікальності характеристик продукції або її ціни,

а також виділяє наступні стратегії:

Стратегія низьких витрат, коли останні можна зменшити за рахунок економії ресурсів, створення дешевих моделей, монополії на дешеву сировину, вдосконалення технології, оптимізації керування.

Стратегія диференціації (найчастіше використовується) полягає в цілеспрямованій політиці виділення підприємством своєї продукції в якості особливої, відмінної від конкурентів:

забезпечення високої якості та специфічних споживчих властивостей продуктів;

гарантування надійності виробів в експлуатації;

володіння запатентованими технологіями виробництва даної продукції;

збут продукції в комплексі із супутніми послугами, які не надаються основними конкурентами;

виділення продукції як особливої, щоб забезпечити «впізнавання» її на ринку.

Стратегія концентрації, у рамках якої прийнято виділяти специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну торговельну пропозицію. У процесі досягнення бажаних результатів підприємство може контролювати свої витрати завдяки:

концентрації зусиль на ключових видах продукції, призначених для специфічних споживачів;

створення особливої репутації при обслуговуванні ринку, що не задоволений конкурентами.

Досвід показує, що підприємство з невеликою часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чіткої стратегії; а підприємство, що має велику частку ринку, процвітає в результаті переваг за витратами або обраної диференційованої стратегії. Будь-яке підприємство може загрузнути, якщо вона не має унікальної продукції, переваг за загальними витратами. Відповідно до матриці Портера невелике підприємство може отримувати прибуток, займаючи певну конкурентну нішу, навіть якщо його загальна частка на ринку невелика. Тобто підприємству не обов'язково бути великим, щоб досягнути гарних показників.

Конкретна стратегія обирається після аналізу шансів і ризиків. Вибір повинен ґрунтуватись на ретельному обліку наявних матеріальних і фінансових ресурсів підприємства.

Наступним кроком є визначення сумісності елементів стратегії з довгостроковими завданнями підприємства й усунення всіх протиріч (наприклад, протиріччя між бажанням одержати короткостроковий прибуток на випадковому сегменті ринку, що не збігається з довгостроковою ринковою стратегією Й може призвести до великих фінансових втрат, викликаних, скажімо, несвоєчасним виходом на основні сегменти ринку).