Організація маркетингової політики на підприємстві (2004)

Види організаційних структур підприємства та місце служби маркетингу в них. Вони діють, стає очевидним, що не може бути єдиної організаційної структури, що рекомендується у вигляді деякого стандарту для всіх підприємств. До того ж, варто враховувати й власний досвід розвитку кожного підприємства. Історично склалось так, що першою посадою на підприємстві, що мала певне відношення до виконання попередніх функцій маркетингу, стала, і часом ще залишається, посада комерційного директора (заступника директора зі збуту).

Поступово, по мірі розвитку ринкових відносин та ускладнення процесу продажу, до його завдань стали входити й деякі з маркетингових функцій і, в першу чергу, — реклама. Це призвело до створення в структурі самостійних підрозділів, перед якими, як і перед всіма іншими співробітниками комерційної служби, ставилось одне завдання: реалізувати все, що вироблено, з максимальним прибутком. Але навіть там, де маркетингові служби стали цілком самостійними структурними підрозділами, показниками ефективності їхньої роботи були, й донині залишаються, лише ті самі показники збуту.

Безперечно, ці показники повинні бути, однак їхня вага в загальній оцінці роботи служби маркетингу може бути значною лише в тому єдиному випадку, коли її пропозиції справді враховуються в практичній діяльності підприємства.

Більше того, самостійна служба маркетингу при її рівнобіжному існуванні зі службою збуту має головними недоліками розрізненість їхніх функцій, що заважає ефективній організації продажу, і практичну неминучість конфліктів між двома керівниками, кожен із яких хоче відігравати провідну роль у політиці збуту продукції підприємства. Недолік цієї ситуації полягає в тому, що її (маркетингової служби) функції реалізуються незалежно.

Окремої розмови заслуговує й організація взаємин служби маркетингу зі службою постачання, особливо, коли сировина здобувається за бартерними схемами і за взаємозаліком. Становище може покращитись у ситуації, коли поряд із цими відділами існує незалежний відділ реклами та виставок. Врешті-решт ідея створення цілісної концепції маркетингу залишається в кращому випадку на папері.

По мірі того, як маркетинг з інструментальної фази переходить у фазу загальної концепції, що поєднує усі функції, пов'язані з виходом підприємства на ринок, якісно змінюється й відповідальність керівника служби маркетингу. Він стає не лише головним арбітром між фактом продажу й усіх тих дій підрозділів, що могли вплинути на продаж, але й відповідальним за ринкові цілі підприємства та їхні досягнення, а отже — за елементи, що ведуть до досягнення цих цілей.

Зрозуміло, що ефективність функціонування тієї чи іншої маркетингової організаційної структури багато в чому визначатиметься тими кадрами, що зайняті маркетингом на підприємстві. І тут мається на увазі не лише їхня професійна підготовка, але й покладена на них міра відповідальності та прийнята на підприємстві система стимулювання їхньої праці.

Таким чином, у кожному конкретному випадку керівник підприємства на основі свого бачення цілей і завдань, які він планує поставити перед службою маркетингу, визначає її місце в оргструктурі підприємства.

Розглянемо деякі варіанти побудови структур служб маркетингу на підприємстві, виходячи з того, що її основні завдання зводяться до збору й аналізу вихідної інформації, планування, прогнозування, оперативної роботи.

Організація за функціями означає, що всі ринки й види продукції, яка випускається, можуть розглядатись у вигляді деякої однорідності, для якої цілком достатня чітка спеціалізація її підрозділів по напрямках. Це оптимальна організація структури, коли видів продукції та ринків небагато.

У цьому випадку рекомендувється виділити в самостійні напрямки наступні види діяльності:

вивчення кон'юнктури ринку, планування асортименту й нового сервісу;

реклама, виставки, паблік-рілейшнз;

організація товароруху та створення дилерської мережі.

Організація за видами продукції корисна в тих випадках, коли підприємство випускає кілька видів продукції, орієнтованих на різні категорії споживачів і потребуючих організації спеціального сервісу.

У цьому випадку за менеджерами з кожного виду продукції, як правило, закріплюються всі перераховані вище види діяльності за винятком реклами, виставок і паблік-рілейшнз, що закріплюються за окремим менеджером.

Організація за ринками означає, що під терміном «ринок» може розумітись конкретна галузь. Така структура вважається доцільною, якщо для просування продукції на ринок вимагаються специфічні знання щодо її використання в конкретних галузях. У цьому варіанті за менеджерами також закріплюються підприємства конкретної галузі, незалежно від географічного розташування, і весь спектр завдань, окрім реклами і т. д.

Організація за територіями вважається вигідною, коли в кожному з виділених регіонів номенклатура не дуже висока, а розходження між споживачами незначні. У структурі відділу маркетингу підприємства діяльність усіх менеджерів погоджена за географічними регіонами. Це дозволяє менеджеру не просто чітко уявляти картину в регіоні, але й підтримувати контакти з керівниками оптової та роздрібної ланок торгівлі в них. На практиці нерідко використовуються різні змішані схеми організації служби маркетингу.

Головне, на що особливо треба звернути увагу — це включення до переліку завдань будь-якої служби маркетингу питань, пов'язаних із плануванням асортименту, розробкою пропозицій щодо освоєння нових видів продукції і нових видів сервісу, у т. ч. аналіз організації обслуговування споживачів при одержанні та відвантаженні їм продукції на підприємстві.

Критерії оцінки ефективності роботи служби маркетингу й система оплати праці її співробітників

Питання про оцінку ефективності діяльності служби маркетингу через відсутність єдиної методики на кожному підприємстві вирішується керівником самостійно. У більшості випадків головним критерієм оцінки роботи служби вважається фактичне надходження коштів на рахунок підприємства в конкретний період. Така оцінка не повною мірою відбиває цілі та завдання, що стоять перед службою маркетингу. Розроблена методика оцінки ефективності роботи служби маркетингу, що запропонована нижче, може розглядатись як один із підходів до вирішення цього завдання.

Головними критеріями оцінки ефективності роботи служби маркетингу, відповідно до запропонованої методики, варто вважати:

якість, своєчасність і глибину аналізу кон'юнктури ринку і, як наслідок, точність розроблених прогнозів обсягу реалізації по основних видах продукції та групах виробів на коротко-, середньо- і довгострокові періоди;

пошук споживачами основних видів продукції підприємства та груп виробів; виявлення основних причин відмови від укладення договорів на постачання (якість, асортимент, ціна, порядок і форма оплати, умови постачання й розрахунків, ступінь виконання договірних зобов'язань підприємством, рівень обслуговування споживачів при відвантаженні продукції на підприємстві й організація сервісного обслуговування); пошук нових видів і форм розрахунків зі споживачами й освоєння нових ринкових сегментів;

якість і своєчасність виконання робіт у сфері розробки пропозицій щодо планування і/чи удосконалення асортименту, організації товароруху, реклами, включаючи виставочну діяльність, і формування іміджу підприємства, паблік-рілейшнз і програми стимулювання збуту- відповідно до затверджених планів робіт.

Згідно з названими критеріями фонд заробітної плати (ФЗП) служби маркетингу в цілому повинен формуватись відповідно до формули:

де Бтар – базовий оклад чи тариф, обумовлений як постійна складова заробітної плати співробітника, розмір якої визначається штатним розкладом. Базовий оклад пропонується встановити розміром 20-40% від середньої заробітної плати співробітника, яку він мав до введення нової системи оплати праці.

Пнад — персональна надбавка чи грошова винагорода, що встановлюється кожному співробітнику за поданням керівника служби маркетингу в рамках затвердженого загального фонду на персональні надбавки всім співробітникам служби. Розмір персональної надбавки може складати 50-60% від Бтар.

Ппрог — грошова винагорода співробітникам служби маркетингу за точність розробки прогнозу реалізації основних видів продукції та груп виробів на конкретний період часу. При визначенні розміру винагороди за точність прогнозу необхідно по кожному виду продукції чи групі виробів установити інтервал прогнозних значень (мінімум — максимум).

Так, наприклад, для підприємства, що випускає гусеничні тягачі пропонуються наступні варіанти угруповання основних видів продукції й виробів та мінімальний період розробки прогнозу реалізації на період запровадження нової системи оплати праці:

гусеничні тягачі — щомісяця;

запасні частини до гусеничних тягачів в асортименті — щомісяця;

запасні частини для автомобілів ГАЗ в асортименті — не рідше 1 -го разу на квартал.

Для кожного виду продукції чи групи виробів встановлюється й індивідуальний розмір винагороди, обумовлений значимістю точності прогнозу для подальшого планування виробничої та фінансової діяльності підприємства.

У випадку, якщо прогнозна оцінка (інтервал), дана службою маркетингу, збігається з фактичними даними за укладеними договорами за той же період, то Ппрог плюсується при розрахунку винагороди. В іншому випадку ця ж сума віднімається. Розмір максимальної винагороди/депреміювання за точність прогнозу не може перевищувати розміру Пнад.

ДОі — відносний коефіцієнт, що відбиває фактичне залучення споживачів, які уклали договір на постачання продукції підприємства.

При розрахунку коефіцієнта ДОі за базу приймаються тільки укладені зі споживачами в даний період договори, незалежно від фактичного надходження коштів чи інших форм оплати за доставлену продукцію по них (мається на увазі, що співробітники служби маркетингу не займаються супроводом укладених договорів).

Інформацію про укладені договори надає відділ договорів чи збуту. У випадку виникнення розбіжностей в питанні обліку укладених договорів зі споживачами, знайденими співробітниками служби маркетингу, вирішення питання виноситься на розгляд комерційного чи генерального директорів.

Розмір даного коефіцієнта розраховується на основі наступних критеріїв: сума договору; форма й порядок оплати (готівкою, без готівки, відстрочка платежу, консигнація); бартер; взаємозалік; цінні папери тощо.

В основу розрахунку можуть бути покладені принципи діючого на підприємстві положення про преміювання комерційних агентів. Його розмір може коливатись від 1,0% до 1,5%.

Розмір коефіцієнта може бути збільшений/зменшений залежно від категорії залученого споживача: «Новий/Старий». «Новий» — це споживач, що не мав договірних відносин із підприємством протягом 6-12 місяців, що передують новій фактичній даті укладання договору. «Старий» — відомий, що раніше співробітничав із підприємством. Співвідношення розмірів винагород за залучення «Нових» і «Старих» споживачів пропонується відповідно в пропорції до 1.

ДОг — відносний коефіцієнт, що відображає суб'єктивну оцінку керівником рівня, якості і термінів виконання робіт у сфері розробки пропозицій щодо асортиментної, цінової, рекламної й паблік-рілейшнз стратегій та участі в їхньому здійсненні.

Розмір значення цього коефіцієнта визначається вольовим рішенням керівника, але в заздалегідь обговореному інтервалі, наприклад, 0,9-1,1, що доводиться до відома всім співробітникам служби маркетингу.

Порядок запровадження нової системи оплати праці:

Уточнення розмірів персональних надбавок, значень усіх коефіцієнтів, а також інтервалів для прогнозної оцінки по кожному виду продукції та групі виробів; визначення тимчасових періодів подання прогнозу.

Ознайомлення співробітників служби маркетингу з розробленими коефіцієнтами й термінами запровадження нової системи.

Підготовка наказу про запровадження нової системи, у якому необхідно зазначити, що в цей період (орієнтовно перші три місяці) значення Ппрог враховуватиметься при розрахунку ФЗП лише для преміювання. У випадку неправильного прогнозу депреміювання не застосовуватиметься, але інформація про його можливі розміри доводитиметься до відома всім співробітникам служби маркетингу.

Розробка структури бази даних «Споживачі» із забезпеченням її оперативного ведення й максимальної прозорості інформації в ній.

Після аналізу результатів запровадження системи необхідно внести в неї відповідні корективи.

Так, на багатьох підприємствах саме кількість знову залучених споживачів і кількість відвантаженої їм продукції є найголовнішим з погляду керівника підприємства показником ефективності їхньої діяльності.

Справді, чи повинен менеджер служби маркетингу вести споживача до кінця, чи йому досить просто передати інформацію про нового споживача у відділ збуту? Якщо так, то як він потім може впливати чи контролювати ситуацією?

Тут немає стандартної чи універсальної відповіді. Усе залежить і від організаційної структури підпорядкованості цих служб, і, зрештою, від чисто людських стосунків між ними.

Наприклад, на ЗАТ «Карачаровський механічний завод» (м. Москва) до складу служби маркетингу входять: договірний відділ (укладання і ведення договорів), аналітична група служби маркетингу, цех комплектації готової продукції і склад збуту. Аналогічна ситуація і на підприємствах м. Дніпропетровськ. У цій ситуації пропонується наступний розподіл обов'язків між підрозділами:

договірний відділ веде традиційних споживачів, дилерів у частині контролю за виконанням ними договірних зобов'язань і працює з усіма споживачами, що безпосередньо звернулись самостійно на підприємство;

аналітична група здійснює пошук нових споживачів і контролює перше відвантаження, після чого передає їх у договірний відділ. Вона ж веде усі види робіт з організації взаємин із дилерами (у частині вивчення кон'юнктури ринку) і розвитку дилерської мережі;

склад збуту відповідає лише за своєчасність і правильність відвантаження й організації обліку продукції на складі.

Інформаційна взаємодія між структурними підрозділами підприємства — традиційно слабке місце для більшості з них. І навіть високий ступінь комп'ютеризації на підприємстві рідко може принципово змінити ситуацію на краще. Безперечно, усі горизонтальні зв'язки можна й потрібно зазначити в посадових інструкціях. Але досвід показав, що регламентація інформаційних потоків у вигляді таблиці через наочність дає набагато більший ефект.

Із метою підвищення ефективності врахування основними структурними підрозділами думок і побажань споживачів пропонується створити в рамках служби маркетингу Єдину довідкову службу (ЄДС). Відразу ж звертаємо увагу на те, що це має бути не звичайна довідкова, де можна одержати коротку інформацію чи попросити з'єднати з потрібним співробітником, а гаряча лінія служби маркетингу з такими основними завданнями:

з'ясовувати суть проблеми, що стоїть перед споживачем і пропонувати йому прийнятний варіант її вирішення з використанням продукції підприємства;

проконсультувати споживача про споживчі й технічні характеристики продукції, організацію сервісного обслуговування ;

дати інформацію про наявність продукції на складі, ціни, умови її розрахунку та постачання;

інформувати про власну дилерську мережу по регіонах і фірмових магазинах;

сформувати в споживача позитивний імідж підприємства;

одержати й внести в базу даних ЄДС якнайбільше інформації про споживача, що звернувся до служби, включаючи суть питання і, по можливості, контактні телефони й адресу, дані про його наміри щодо придбання продукції підприємства.

Операторами на цій лінії повинні працювати висококваліфіковані фахівці, що добре знають власну продукцію, їхнє робоче місце повинно бути обладнане комп'ютером, підключеним до єдиної комп'ютерної мережі підприємства чи, як мінімум, до складу збуту. Інформація, занесена в базу даних ЄДС, повинна оперативно аналізуватись не лише службами, пов'язаними з реалізацією продукції, але й фахівцями з конструкторських і технологічних служб і ВТК підприємства.

Створення такої структури на підприємстві позитивно позначиться не лише на зростанні обсягів продажу, але й сприятиме точнішому врахуванню думок споживачів при розробці нових видів продукції, удосконаленні організації сервісного обслуговування й формуванні позитивного іміджу підприємства.