Організація маркетингової політики на підприємстві (2004)

Методи організації товарообігу

Під товарообігом у маркетингу розуміється система забезпечення доставки продукції до місця продажу чи експлуатації (установки) в точно обумовлений час і з максимально високим, рівнем обслуговування. Організація товарообігу — це діяльність планування й контролю "за переміщенням продукції від місць її створення до місць продажу з метою задоволення потреб споживачів і з вигодою для підприємства. Мінімізація витрат на організацію товарообігу при всій її принадності для підприємства ні в якому разі не може позначатись на рівні обслуговування.

Як вважає Ф. Котлер, рівень обслуговування визначається наступними факторами:

швидкістю виконання замовлення й можливістю здійснення термінового постачання;

готовністю прийняти назад доставлену продукцію, якщо в ній виявлено дефект, і в найкоротший термін замінити її чи компенсувати понесений споживачем збиток;

добре організованою власною складовою мережею й достатнім рівнем запасів продукції за всією номенклатурою;

високоефективною службою сервісу чи супроводу;

конкурентоздатним рівнем цін за постачання продукції.

Жоден із цих факторів сам по собі не є вирішальним для того, щоб зробити власну систему товароруху відмінною, але всі вони тією чи іншою мірою впливають на неї, і нівелювання одного з них може порушити її нормальне функціонування й негативно позначитись на іміджі підприємства.

Перед кожним керівником підприємства в процесі організації товароруху завжди постає питання: займатись прямим продажем чи скористатись послугами посередників? Зрозуміло, що однозначної відповіді на всі випадки не буває, тому розглянемо основні переваги й недоліки кожного з варіантів.

Прямий збут (канал товароруху нульового рівня) не припускає наявності посередників, оскільки продаж продукції здійснюється безпосередньо споживачам на основі прямих контактів із ними. До них відноситься й реалізація продукції через власну торгову мережу та продаж за оголошеннями в ЗМІ. Цей варіант найчастіше використовується при реалізації продукції виробничо-технічного призначення і рідше — товарів народного споживання.

Непрямий збут (багаторівневий канал товароруху) має на увазі продаж продукції через посередників. Виділяють: одно-, дво- і трирівневі канали. Кількісною характеристикою каналу товароруху, поряд із довжиною, є його ширина — число посередників (оптових і роздрібних) на будь-якому етапі реалізації продукції підприємства (наприклад, число всіх оптових фірм, що закуповують продукцію у виробника). Різновидами непрямого збуту є інтенсивний, селективний (вибірковий) і ексклюзивний.

Інтенсивний збут означає підключення до збутової програми всіх можливих торгових посередників незалежно від форми їхньої діяльності. Основна його перевага полягає в наявності щільної збутової мережі, а недолік — у тому, що наявність великого числа дрібних покупців ускладнює контроль за їхньою платоспроможністю та вимагає додаткових засобів на рекламу.

Селективний (вибірковий) збут передбачає обмеження кількості торгових посередників залежно від типу споживачів, можливості обслуговування й організації гарантійного ремонту й сервісного обслуговування продукції. Він використовується при реалізації технічно складної продукції, що вимагає спеціального обслуговування, забезпечення запчастинами та спеціально навченого персоналу.

Користуючись послугами посередників, завжди треба пам'ятати, що чим менше їх, тим більше шансів контролювати ситуацію та оперативно взаємодіяти з ними. Але з іншого боку — тим більша залежність підприємства від посередників, що може нанести в перспективі серйозний комерційний збиток. Не випадково на практиці використовуються різні змішані форми організації товароруху.

Аналіз організації збутової діяльності на підприємстві

Не стало більше планового розподілу продукції за замовленнями і відтепер треба не просто шукати нових споживачів, але й ні в якому разі не відштовхнути вже наявних, що непросто в умовах неритмічного виробництва.

Розпочинаючи розробку стратегії збуту, необхідно усвідомити завдання, які стоять перед службою в рамках загальної концепції маркетингу підприємства та узгодити її з програмою стимулювання збуту.

У першу черг}' розглядаються завдання, що стоять безпосередньо перед персоналом служби, на основі того, що головним критерієм оцінки ефективності її роботи слугує показник ступеня задоволення замовлень споживачів, який розраховується як відношення числа замовлень, що надійшли, до числа відпущених чи виконаних.

Значення цього показника прямо пов'язане як з організацією робіт безпосередньо в службі збуту, так і зі сформованою структурою взаємодії між структурними підрозділами підприємства. З метою вдосконалення цих відносин і підвищення оперативності в прийнятті рішень щодо збуту пропонується організувати оперативний облік причин відмови споживачів від укладання договорів.

Для цього кожен співробітник, що здійснює проведення переговорів зі споживачами, які безпосередньо звернулись до служби збуту, повинен вести облік усіх звернень потенційних споживачів.

Мета організації такого обліку полягає не стільки в тому, щоб створити базу даних потенційних споживачів, скільки у виявленні конкретних причин, чому переговори не завершились підписанням договору.

Щомісяця ці дані, згруповані за основними причинами відмови від укладання договору (наприклад, не влаштувала ціна, форма й порядок оплати, відсутність знижок, умови постачання тощо), узагальнюються та передаються керівникам підприємства й структурних підрозділів, від яких безпосередньо залежить прийняття рішень. При цьому по кожному фактору ігнорування цих проблем споживача, що не призвело до укладання договору постачання, фіксується втрачена вигода.

Досвід запровадження таких щомісячних звітів на підприємствах дозволив їм підвищити оперативність вирішення багатьох питань щодо організації збуту. Показник втраченої вигоди за неукладеними договорами швидше, ніж пропозиції служби маркетингу, психологічно переконує керівників з інших структурних підрозділів у необхідності прийняття рішень.

Далі розглядатимемо збут як комплекс заходів, що починається з моменту виходу продукції за межі складального цеху до передачі її споживачу чи посереднику. Отже, успішність керування збутом нині багато в чому визначатиметься використанням комп'ютерних засобів обліку, контролю й руху виробленої продукції та фінансових коштів, що надходять після її оплати.

Прозорість інформації з обліку й руху продукції вже сама по собі стає головним і вирішальним фактором в організації всієї діяльності підприємства та, в першу чергу — служби збут}'. Вона дає можливість не лише здійснювати оперативний контроль за дотриманням умов укладання договорів на постачання, але й робить також прозорою історію споживача. Остання необхідна тим виконавцям на підприємстві, що безпосередньо укладають договори на постачання з конкретними споживачами. Якщо ж до обов'язків виконавця входить оперативне відображення в базі термінів очікуваного надходження коштів від споживачів за укладеними ними договорами, то вона стає необхідною тим, хто займається плануванням фінансових потоків.

На великих підприємствах до вирішення цієї проблеми підходять комплексно, створюючи централізовані системи обробки даних. Однак необхідно розуміти, що сама по собі автоматизація збутової діяльності може виявитись марною, якщо не здійснюються відповідні зміни щодо планування й організаційної діяльності на підприємстві.

Аналіз організації збутової діяльності ряду підприємств показує, що роль керівника служби збуту стала вагомішою, адже на нього покладається вся відповідальність за реалізацію виробленої продукції та надходження фінансових коштів. З іншого боку, він, як і раніше, майже позбавлений будь-якого впливу на виробничий процес. Навіть планування, що здійснюється під замовлення, іноді може бути скориговане виробниками на основі локальних інтересів. Окремого обговорення заслуговує й сама організація відносин обслуговування споживачів при відпусканні продукції. Тут на перший план, окрім доброзичливого ставлення до кожного споживача, виходить сама організація процесу продажу продукції.

Нерідко трапляються випадки, коли служби, пов'язані з оформленням і відпусканням продукції, мають перерви на обід, що не збігаються в часі, а на споживача при цьому покладається обов'язок самостійного збору підписів на документах про відпускання продукції.

Не завжди приділяється увага попередньому узгодженню часу відвантаження продукції споживачам, що неминуче створює чергу в приміщенні служби збуту й на стоянці вантажного автотранспорту перед підприємством. Час вимушеного чекання споживачів необхідно обов'язково зводити до мінімуму. Його можна використовувати з користю для підприємства, наприклад, запросивши споживачів відвідати демонстраційний зал, передавши їм для ознайомлення нові рекламні й інші матеріали. У цей час можна проводити анкетування й інтерв'ювання споживачів. Ігнорування зазначених питань на підприємстві може негативно відбитись на іміджові підприємства, що загрожує втратою споживачів. Одним із варіантів підвищення ефективності збутової діяльності підприємства стали торгові будинки (ТБ), що, з одного боку, були ексклюзивними продавцями всієї продукції, яка випускається підприємством, й одночасно його генеральним замовником для самого підприємства, а з іншого — могли здійснювати комерційну діяльність як самостійна юридична особа. ТБ не мав при цьому власних складів, а його штат спочатку складався з менеджерів, які лише укладали договори зі споживачами. Служби маркетингу там, де вони вже були створені, переводились у ТБ. Такий поділ виробництва та збуту був виправданий з урахуванням загальноекономічної ситуації в країні, і надавав керівництву великих можливостей для маневру як на ринку, так й у сфері фінансового планування.

Виробничо-комерційна фірма (ВКФ) є повним аналогом ТБ, а різниця між ними часом полягає лише в тому, що ВКФ традиційно не має статусу юридичної особи, а створюється як Центр фінансової відповідальності. Якому з варіантів надасть перевагу керівництво підприємства, багато в чому залежить від цілей, які воно переслідує.

Одним із головних аспектів організації відносин підприємства з комерційними агентами є розробка плану їх мотивування.

Головною метою плану повинен стати розвиток і стимулювання в комерційних агентів вираженої лояльності щодо підприємства в цілому. Якщо комерційний агент готовий сприйняти значення лояльності стосовно підприємства, то він переорієнтує особисті цілі таким чином, що прагнутиме досягнення цілей підприємства. Деякі підприємства витрачають багато засобів на формування позитивного іміджу підприємства у свідомості споживачів, а переконаний у цьому комерційний агент може справді продавати довіру до них перспективним споживачам. В іншому ж випадку він не зможе з належною впевненістю презентувати підприємство не лише потенційним споживачам, але й тим, із ким він щоденно спілкується.

Розвитком головної мети можна вважати прищеплювання комерційним агентам почуття гордості від того, що вони є частиною підприємства — несуть частину відповідальності за його розвиток і фактично за формування корпоративної культури, а також зміцнення команди комерційних агентів. Командний дух слугує дуже тонким засобом мотивації, оскільки найчастіше людина, яка легковажно відноситься до речей, що стосуються її самої, не вважає за можливе підвести команду.

Також мета плану полягає в тому, щоб сформувати серед комерційних агентів здоровий дух суперництва. Член будь-якої команди хоче бути високо оцінений іншими її членами. Тут доречні конкурси та змагання, які в усі часи спонукали людей прагнути до перемоги, домагатись кращих результатів. Однак важливо, щоб змагання було дружнім, бо в протилежному випадку це приведе до негативних наслідків.

Усю роботу з комерційними агентами варто будувати на основі виконання трьох головних завдань: пошук, навчання, координація та контроль за роботою агентів. Якщо пошуком агентів й адміністративним контролем за їхньою роботою займається безпосередньо керівник служби збуту, то забезпеченням їх рекламно-інформаційними матеріалами, навчанням та інструктажем з методів роботи зі споживачами — служба маркетингу. Саме вона повинна розробити методичні рекомендації про те, як агенту вести переговори зі споживачем, які аргументи в бесіді з ним варто використовувати, що саме розповідати про підприємство.

Дуже важливе значення має характер відносин комерційних агентів зі співробітниками служби збуту. Дружелюбні та партнерські відносини між ними — гарантія успішної роботи підприємства у сфері збуту. Для досягнення цих цілей підприємство повинне організовувати регулярні відвідування агентами підприємства, проводити для агентів і співробітників служби збуту спільні семінари з навчання навичкам продажу. (Такі семінари проводяться на базах відпочинку протягом 2-3 днів з метою навчання та формування міцної команди.)

Моральна мотивація, безперечно, повинна підкріплюватись матеріальним стимулюванням, що традиційно розраховується як відсоток від суми укладеного договору. Сам розмір винагороди визначається в кожному конкретному випадку залежно від типу продукції, специфіки ринку, можливостей підприємства і, звичайно ж, практики виплати винагороди конкурентами.

В окремих випадках винагорода складається із суми базового тарифу та відсотка. Базовий тариф дається або на випробувальний термін, або як авансовий платіж і, по суті, є тим ризиком, який підприємство бере на себе на час співробітництва з комерційним агентом.

Яка б не була прийнята форма винагороди, стимулювання комерційних агентів лите тоді буде ефективним, коли вже в процесі проведення переговорів зі споживачем агент відразу зможе оцінити розмір своєї майбутньої винагороди шляхом простих обчислень.

Головним критерієм оцінки ефективності виконання своїх зобов'язань перед підприємством для комерційного агента, як і раніше, є загальна сума укладених ним договорів. У деяких випадках, окрім виплати безпосередньої винагороди, підприємства передбачають й інші форми заохочення для найактивніших агентів (оплата лікування, путівок, цінні подарунки, право придбання акцій підприємства тощо).

Із метою підвищення ефективності діяльності комерційних агентів, повнішого використання їхніх доробків, зроблених у процесі проведення попередніх переговорів з потенційними споживачами, було розроблено нову форму стимулювання, суть якої полягає в тому, що кожен комерційний агент повинен звітувати не лише по проведених переговорах, які завершились укладанням договорів, але й з тими споживачами, з якими він провів переговори.

При цьому у звіті треба зазначати не тільки найменування, контактні телефони й адресу споживача, але й зміст переговорів, суть проблем, які необхідно йому вирішити за допомогою продукції, оцінку намірів споживача щодо можливості придбання продукції підприємства в майбутньому. Уся ця інформація повинна вводитись до спеціальної комп'ютерної бази даних із фіксуванням пріоритету агента, що проводив переговори зі споживачем. І якщо далі, протягом певного періоду часу, цей споживач звернеться на підприємство й підпише договір, то комерційному агенту, що проводив із ним попередні переговори та заносив цю інформацію до бази даних, буде виплачено до 1/3 від розміру повної комісійної винагороди.

Принципи та практичні рекомендації зі створення дилерської мережі

Будь-який виробник зацікавлений у продажу своєї продукції оптовими партіями. У доперебудовні часи ці функції для нього успішно виконували чисельні оптові бази, об'єднання культ-, госп-, і промтоварів, ОРСи, УРСи та подібні їм організації. Сьогодні "їхнє місце займають дилери й дистриб'ютори.

Відповідно до прийнятої нині термінології дистриб'ютором називають оптового посередника, що реалізує, як правило, продукцію виробничо-технічного призначення й надає споживачам повний цикл послуг з торгового обслуговування. Дистриб'ютор може одночасно обслуговувати мереж}' дилерів у заданому регіоні, а також постачати центри сервісного обслуговування запасними частинами.

Дилер — незалежний роздрібний продавець, що закуповує на правах власності продукцію й потім від свого імені продає її кінцевим споживачам.

Перш ніж створювати власну дилерську мережу, необхідно, насамперед, визначити перелік регіонів, у яких було б доцільно відкрити дилерські центри, потім визначити порядок відносин між підприємством і ним (цетром). Регіони рекомендується вибирати ті, де попит на продукцію досить стійкий, чи ті, в яких перед підприємством ставиться завдання потіснити конкурентів. Якщо ж продукція вимагає організації сервісного обслуговування, то вибір регіону може бути пов'язаний зі зручністю географічного розташування дилерського і сервіс-центра для споживачів із сусідніх регіонів.

Потім необхідно визначити мінімальний обсяг продукції, що виробляється дилером. У випадку, якщо перелічена ємність регіонального ринку і встановлена ринкова квота (мінімальний обсяг продукції, що виробляється за рік), дилеру може бути надане виключне право на реалізацію продукції підприємства на території (вона повинна бути конкретно обговорена в договорі). Тільки в цьому випадку і за умови, що дилер чітко виконує зобов'язання за договором, підприємство може бути впевнене у своїх позиціях у регіоні.

Якщо ж у регіоні немає явного лідера, пропонується замість виняткового надавати дилеру переважне право на реалізацію продукції. У цьому варіанті він, як і раніше, має деякі переваги перед традиційним оптовиком, але підприємство не обмежує себе додатковими зобов'язаннями, наприклад, у праві укладати договори з іншими дилерами на тій же території. Далі в договорі необхідно обумовити питання про прийняття дилером на себе зобов'язань не реалізовувати продукцію аналогічного призначення, що може бути розцінена як конкурентна.

До дилерського договору необхідно включати розділ, присвячений вивченню ринку. Бажано, щоб у додатку до договору була наведена форма звітності дилера щодо аналізу кон'юнктури ринку.