Стратегічний менеджмент (2006)

Паралельно з дослідженням ринку, його сегментацією і визначенням привабливості СЗГ, здійснюють не менш відповідальний конкурентний аналіз, який передбачає дослідження конкурентної ситуації в СЗГ та конкурентоспроможності конкретної організації, яка діє в цій зоні.

Процес дослідження конкурентної ситуації за умови, що на ринку діє багато організацій-конкурентів, є трудомістким і складним. Доволі часто виникає потреба у звуженні кола конкурентів, яких доцільно вивчати. Одним з останніх досягнень у технології дослідження конкурентної боротьби між прямими конкурентами є запропонована визнаним теоретиком конкурентного аналізу М. Портером модель стратегічних груп (СГ).

Стратегічна група — організації-суперники, які характеризуються близькими позиціями на ринку і подібними можливостями, їх об'єднує спільність ознак: порівняльний асортимент продукції, орієнтація на певний тип споживачів, реалізація товарів в однаковому ціновому діапазоні, прагнення задовольнити потреби споживачів певним набором властивостей продукту, використання подібних маркетингових заходів тощо.

Галузь може складатись з однієї СГ, коли всі продавці дотримуються на ринку ідентичної політики, і з багатьох СГ, коли використовують особливі ринкові прийоми. Основою для визначення СГ є побудова спеціальних карт, на яких розміщують галузеві СГ відповідно до їхньої ринкової позиції на двовимірній площині з використанням стратегічних змінних, які відкладають на відповідній осі (рис. 5.8).

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; об'єднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних бар'єрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є бар'єри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті (див. рис. 5.8), тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Отже, правильно оцінити загальну ситуацію в галузі та конкуренцію в ній можна, відповівши на нижче подані запитання.

Які основні економічні показники характеризують галузь? Галузь охоплює групу організацій, продукція яких має настільки подібні ознаки, що боротьба ведеться за одних і тих же покупців. До основних характеристик галузі належать: розміри ринку; масштаби конкуренції (конкуренція в місцевому, регіональному, національному чи світовому масштабах); темпи зростання ринку та стадія ЖЦП, на якій він перебуває; кількість конкурентів і їхні відносні можливості; кількість покупців і їхні фінансові можливості; вид інтеграції; напрями і темпи технологічних змін у виробництві та створенні нових продуктів; можливість увійти в галузь і вийти з неї; рівень диференціації продуктів (послуг) конкурентів; можливість організації одержувати економію від масштабів виробництва, транспортування, маркетингу, проведення рекламних заходів; рівень завантаження виробничих потужностей; зменшення середньої ціни виробу зі зростанням випуску продукції тощо. Економічні характеристики галузі накладають обмеження на різноманітність стратегічних підходів, які організація може вибрати.

Які конкурентні сили діють у галузі та який рівень їхнього впливу? Інструментом діагностики основних конкурентів, які впливають на ринок, вважають модель п'яти конкурентних сил М. Портера, що дає змогу визначити структуру цих сил і характер конкурентної боротьби на певному ринку.

Що зумовлює зміни в структурі конкурентних сил у галузі? Аналіз змін передбачає визначення рушійних сил та їхнього впливу на галузь. До основних рушійних сил належать: зміни у довгострокових тенденціях економічного зростання; зміни у складі споживачів; впровадження нових продуктів; технологічні зміни; зміни в системі маркетингу; входження в ринок або вихід із нього великих організацій; глобалізація галузі; зміна структури витрат і продуктивності; зміни у законодавстві та політиці уряду; зміна системи цінностей, орієнтацій і способу життя; зменшення впливу рівня невизначеності та ризику тощо.

Які організації мають найсильніші або найслабші конкурентні позиції? Для порівняння конкурентних позицій організацій галузі будують карту СГ, яка поєднує аналіз галузі й оцінку стану кожної організації зокрема. Під час аналізу галузі визначають найважливіші чинники успіху й конкурентні критерії, за якими учасників ринку поділяють на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Який наступний найімовірніший стратегічний крок конкурентів? Загальне уявлення про основних конкурентів ґрунтується на вивченні їхнього положення в галузі, стратегічних цілей і основних підходів до ведення конкурентної боротьби. Найскладнішим завданням є передбачення можливих дій конкурентів для прийняття ефективних контрзаходів.

Які основні галузеві чинники успіху в конкурентній боротьбі? Чинниками успіху в конкурентній боротьбі є результати діяльності, яких організація має досягти, щоб стати конкурентоспроможною. Набір цих чинників формується відповідно до особливостей галузі та ситуації, яка склалась у певний момент.

Проаналізувавши ситуацію і рівень конкурентної боротьби в галузі, основну увагу зосереджують на дослідженні конкурентоспроможності організації. Конкурентоспроможність організації — це рівень компетентності організації в певній галузі, її порівняльна перевага відносно інших конкурентів, які працюють у країні та за її межами.

Конкурентоспроможність організації можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випускають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність є поняттям відносним. Одну й ту ж організацію в межах регіональної СГ можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті — ні. Оцінюють конкурентоспроможність організації загалом за умови єдиної СЗГ або кожного зі створених у структурі диверсифікованої організації СГЦ, які діють у конкретній СЗГ.

На конкурентоспроможність організації впливають різноманітні чинники, основними з яких є величина стратегічного потенціалу і здатність його до розширення, а також особливості відповідної галузі національної економіки.

Стратегічний потенціал — економічні можливості організації, які можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Його здебільшого розглядають як систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції для забезпечення реалізації сформованої стратегії.

Стратегічний потенціал наділений всіма рисами, які притаманні будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, альтернативність його елементів та взаємозв'язок між ними, само відтворюваність, гнучкість тощо. Величина потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з позицій його результативності. Існують такі підходи до визначення потенціалу організації:

ресурсний — визначає величину потенціалу як сукупність виробничих ресурсів, тому величина є вартістю окремих його складових;

структурний — передбачає оцінку раціональності структури потенціалу організації (масштаб потенціалу та його окремих частин, залежність від характеру діяльності чи ступеня замкнутості тощо);

цільовий — оцінює відповідність наявного потенціалу рівню поставлених цілей, тобто визначає відповідність величини наявного потенціалу оптимальному, достатньому для досягнення стратегічних цілей.

Серед перелічених підходів особливо привабливим є третій, який використовується в процесі формування і реалізації стратегії. Порівняння наявного потенціалу і необхідного для досягнення бажаної мети організацією докорінно відрізняється від кількісної оцінки величини нагромаджених організацією ресурсів. Тут не менш важливою є і якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтування зміни певних складових потенціалу шляхом розподілу ресурсів між окремими напрями діяльності.

Результати аналізу величини стратегічного потенціалу та його окремих частин використовуються при визначенні рівня конкурентоспроможності організації. Це досягається різними методами, які відрізняються за процедурою проведення, об'єктивністю оцінки й витратами на їх реалізацію. Серед них найчастіше використовують методи, які ґрунтуються на теорії конкурентних переваг, теорії конкурентоспроможності товару, концепції ЖЦП тощо. Ці методи можна використовувати як кожний окремо, так і в поєднанні, що дає змогу об'єктивніше визначити можливості організації в СЗГ.