Стратегічний менеджмент (2006)

Існують різні трактування поняття конкурентного статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних альтернатив за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

Обґрунтованим є підхід до оцінки конкурентного статусу, розроблений І. Ансоффом, за такими показниками:

відносний рівень стратегічних капіталовкладень;

відносний рівень "оптимальності" стратегії організації;

рівень мобілізаційних можливостей, тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.

Конкурентний статус організації оцінюють як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скориговану на рівень "оптимальності" стратегії організації та рівень відповідності її потенціалу цій оптимальній стратегії, за формулою:

(5.15)

де /, — рівень стратегічних капітальних вкладень організації; /. — критична точка обсягу капітальних вкладень, що міститься на межі прибутків і збитків; Іо — точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після якої їх збільшення зумовлює зниження доходу; S , So — діюча та "оптимальна" стратегії організації; С., Со — наявні й оптимальні можливості організації.

Відносний рівень стратегічних капіталовкладень. Рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням (рис. 5.10).

У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична точка обсягу капіталовкладень Ік — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять. Однак визначення критичної точки є доволі складним і недостатньо розробленим, тому відомі випадки, коли організації намагалися ввійти в нові СЗГ, але з запізненням виявляли, що не в змозі робити більші капіталовкладення, ніж критична точка обсягу.

Відносний рівень "оптимальпості" стратегії організації.

Порівняння відповідності діючої стратегії S, з оптимальною So здійснють за таким алгоритмом:

визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зростання; продуктова диференціація (продуктова ніша), яка визначає особливості продукції організації; ринкова диференціація (ринкова ніша), яка зумовлює особливості положення організації на ринку;

формують декілька стратегічних альтернатив (S , S2,8Л і вибирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою стратегією організації S . її вважають оптимальною для майбутнього розвитку;

порівнюють чинники "оптимальної" стратегії S з відповідними чинниками діючої стратегії S., щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1). Отримане співвідношення називають стратегічним нормативом.

Результати розрахунків записують у табл. 5.6.

Рівень мобілізаційних можливостей. Для визначення майбутнього конкурентного статусу організації в конкретній СЗГ, окрім перелічених показників (відносний рівень стратегічних капіталовкладень і рівень "оптимальності" стратегії), оцінюють відповідність наявного потенціалу С "оптимальним" можливостям Со. Для цього аналізують чинники окремих компонент (маркетинг, виробництво, дослідження та розвиток, фінанси, організація управління), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. Значення С /Сд оцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. 5.7.

І. Ансофф подає типовий перелік чинників стратегій і можливостей, а також методику визначення їхнього впливу на зростання обсягів виробництва та рентабельності організації.

Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу і є однією з найприбутковіших. Якщо ж хоч один з показників (складових) дорівнює нулю, то організація не отримає прибутку. Слід зазначити, що у наведеній формулі (5.15) застосовується нелінійна шкала від 0 до 1, тому що результат є добутком чисел. Для визначення рівня КСО користуються двома способами:

— розраховують добуток чисел і призначають їм значення конкурентного статусу. Якщо значення КСО більше 0,5 (0,8 х 0,8 х х 0,8 = 0,512), то рівень конкурентного статусу високий; при КСО більше 0,125 (0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125) — середній; при КСО більше 0,016 (0,25 х 0,25 х 0,25 - 0,016) — низький;

використовують формулу для визначення КСО за лінійною шкалою КСО =1/3. Можливі такі градації: 0 < КСО < 0,4, рівень конкурентного статусу низький; 0,5 < КСО < 0,7 — середній; 0,8 < КСО < 1,0 — високий.

Запропонований підхід має певні обмеження. Наприклад, він передбачає, що організація має "нульовий" конкурентний статус у трьох випадках: коли стратегічні капітальні вкладення організації відповідають критичній точці; коли відсутня будь-яка стратегія організації; коли організація не володіє ніякими можливостями. Очевидно, що перший випадок (/ = Ік) цілком можливий. Однак проблематичним є твердження щодо "нульової" фактичної стратегії і "нульового" потенціалу. Отже, найвірогіднішим є критичний рівень капітальних вкладень.

Слабкою стороною підходу вважають також неврахування при визначенні конкурентного статусу організації впливу чинників зовнішнього середовища. Опосередковано при оцінці СЗГ ці чинники впливають на вибір стратегії і напрями формування потенціалу організації, але як це вплине на конкурентну позицію виробника визначити з формули (5.15) практично не вдається, тому що немає чіткого визначення понять оптимальна стратегія й оптимальні можливості організації.

Незважаючи на перелічені недоліки, цей підхід має багато прихильників, які намагаються його удосконалити. Наприклад, підхід до оцінки конкурентного статусу організації, розроблений А. Вайсманом, реалізується за такими відносними показниками: позиція на ринку, потенціал виробництва, потенціал наукових досліджень, рівень кваліфікації кадрів. У межах цих компонент формується перелік чинників, які оцінюють експертним методом (табл. 5.8).

Перелічені чинники конкурентоспроможності оцінюють експерти за п'ятибальною шкалою. Наступним кроком є призначення вагових коефіцієнтів цим компонентам. У результаті розрахунків визначають рівень конкурентного статусу організації або конкретного СГЦ у відповідній СЗГ.

Таким чином, визначений КСО розглядають як передумову досягнення організацією відповідного рівня конкурентної переваги. В свою чергу, кількісна оцінка рівня КСО сприяє цілеспрямованому пошуку привабливої конкурентної переваги організації.