Управління персоналом (2003)

В еволюції теорії і практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі, особливо системного, що сприяло виникненню принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: Bofta стала більш активною і цілеспрямованою.

Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управління персоналом, іде процес трансформації в напрямку від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це знайшло своє відображення в тому, що:

в останні роки в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне і абсолютне зростання працівників служб управління;

значно підвищився статус керівників служб управління, вони входять у вищі ешелони правління організацією;

зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу.

В умовах зростання конкуренції (в т. ч. і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальноорганізаиійної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.

Замість досить фрагматизованої структури існуючої моделі управління персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи — реалізувати, паралельно із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадрової політики.

На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації.

Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політики, які є характерними для традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реалізувати таку політику.

Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом.

Якщо працівники служб персоналу старались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестиції на постійне професійне зростання працівників організації і покрашення умов праці.

Якщо система управління персоналом всю увагу концентрувала на виробничий персонал, то управління людськими ресурсами переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому.

Нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її «кращою компанією» за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект якщо:

відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

використовуються системи оплати, побудованої на принципах всебічного обліку персонального вкладу (в тому числі з самими працівниками ) і рівня професійної компетенції (знання, уміння, навики, якими реально володіють працівники);

підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень, які відносяться до їх повсякденної роботи;

добре організована система комунікації, яка забезпечує дво і багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки в самій організації (підприємстві).

Науково-технічний прогрес супроводжується великими змінами трудової діяльності. За оцінками західних науковців, у найближчі десять років більшість робочих місць, методів праці і самі підприємства будуть істотно відрізнятись від нинішніх. Поступово традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, техніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці та сучасних засобах зв'язку. Біолазерні технології, по мірі їх впровадження, скоротять кількість виробничого персоналу мри збільшенні питомої ваги спеціалістів, керівників та працівників високої кваліфікації і зростанні обсягу капіталу, який обслуговується одним працюючим. На думку провідних американських соціологів, розширення повноважень на робочому місці, контроль самим працівником за виробничим процесом — основна риса промислової революції, що здійснюється вданий час.

Змінюється і зміст трудової діяльності. В цілому зменшується роль навиків фізичного маніпулювання предметами та засобами праці і зростає значення «концептуальних навиків», уміння уявляти складні процеси в цілісній системі, вести діалог з комп'ютером, розуміння змісту статистичних величин. Особливого значення набуває уважність і відповідальність, усна та письмова комунікація.

В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал - одним із основних. Менеджери підприємства разом із службою персоналу створюють одну команду, яка займається розвитком людських ресурсів. Наприклад, японські менеджери так визначили свої основні завдання, % опитаних:

розвиток персоналу — 85,3;

розвиток ринку збуту — 72,8;

створення нового продукту і послуг — 63,8;

зміцнення фінансової системи — 59,0;

нова технологія — 44,4;

спрощення організаційної структури — 29,7;

Як бачимо, головна проблема — не управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на наших підприємствах. Суть управління людськими ресурсами заключається в тому, то людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Сучасне виробництво дедалі більше вимагає від працівників якостей, які не тільки не формувались в умовах поточно-масового виробництва, а й спеціально зводились до мінімуму, що дозволяло спрощувати працю та здешевлювати вартість робочої сили. До таких якостей ВІДНОСИТЬСЯ високопрофесійна майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навики колективної взаємодії, відповідальність за якість продукції, знання техніки та організації виробництва. В даний час однією із характерних рис є залежність виробництва від якості робочої сили, форм її використання, рівня залучення до справ управління підприємством. Управління персоналу набуває все більшою значення як фактор підвищення конкурентоспроможності та перспективного розвитку підприємства. Суть двох підходів до управління персоналом (класичного і менеджменту людських ресурсів) можна наочно прослідкувати заданими, наведеними в таблиці.

Функції управління людськими ресурсами значно відрізняються від таких при управлінні персоналом, про що свідчать наведені у таблиці дані.

Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: традиційного та нового. В західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. В XXI столітті, на думку багатьох економістів, основою управління персоналом буде служба управління людськими ресурсами. Основними відмінностями якої буде перехід від:

вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних і посадових профілів;

запланованого росту кар'єри — до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;

відповідальності менеджерів за розвиток персонал у—до відповідальності самих працівників за свій власний розвиток;

контролю проблем працівника —до створення можливостей для всебічного його розвитку;

уникнення зворотного зв'язку з підлеглим — до його активного пошуку;

секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору спеціалістів — до відкритого обговорення рівня компетенції працівників, наявних вакансій і шляхів їх заповнення;

участь у формуванні і реалізації політики соціального партнерства. В рамках концепції «управління людськими ресурсами» персонал

«зрівнюється в правах» з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції. Кадрове планування взаємозв'язане з виробництвом — активно впроваджується групова організація праці, і тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримка її балансу із середовищем. Вважається, що концепція управління персоналом має «національний відтінок». В США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні окупатись. В Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність: тут значно вища роль корпоративної культури і організаційних цінностей. В Україні до такої концепції ще «руки не дійшли», але традиційно вітчизняний менталітет підходить до людей, як до чогось другорядного, тому не скоро підхід до управління персоналом досягне світових стандартів.

Багато компаній світу вважають основним способом конкурентної боротьби - розвиток персоналу. XXI століття буде розвиватись на основі інтелекту персоналу. Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрямки, які будуть актуальними (% відповідей):

розвиток потенціалу людей - 86,6;

максимальне використання потенціалу працівників - 8,9;

розвиток групової діяльності - 47,1;

акцент на розвиток професіоналізму старших працівників — 42,4;

розширення різноманітності професій - 38,3;

збільшення фондів мотивації — 29,6;

покращення умов праці - 29,4.

Основним критерієм підвищення на посаді є широка кваліфікація, вміння добиватись конкретних результатів, динамізм, уміння формувати

команду і працювати з нею, вміння бачити картину в цілому і застосовувати ділову етику. Єдина система управління персоналом включає: відділ персоналу, менеджерів всіх рівнів і організацій, які представляють інтереси найманих працівників. Нова кадрова технологія — основне джерело позитивних змін в організації, оскільки вона сконцентрована на:

ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;

інтеграцію потреб працівників із зацікавленістю організації.

Більшість спеціалістів формулюють концепцію людських ресурсів досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації затрат), за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю), за формою організації (обмежена, гнучка проти централізованої бюрократичної).

Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню більшістю американських фірм кадрових служб у служби людських ресурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх трудового циклу — з моменту підбору до виплати пенсійної винагороди.

Таким чином, служби управління людськими ресурсами зосереджують свою діяльність на економічних та організаційних аспектах. У складі працівників деяких служб з'являється ряд нових професій і спеціальностей, спеціалісти по найму персоналу, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри. Кількість працівників у кадрових службах — один спеціаліст на 135 зайнятих в організації. Дисципліна «управління персоналом» викладається в 200 вузах США.

Слід відмітити, що в XX столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людських ресурсів - Теодору Шульцу в 1979 році і Генрі Беккеру в 1992 році.