Антикризове управління підприємством
6.5. Оцінка стратегічної позиції підприємства в контексті задач діагностики потенціалу виживання
Оцінка стратегічної позиції не є виключною потребою підприємства, що знаходиться в кризовому стані. Це загальномето-дологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи.
Найбільш відомими та поширеними в спеціальній літературі методами діагностики є СВОТ-аналіз та стратегічний (портфельний) аналіз.
Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W -
слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями.
Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства.
Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися.
SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.
Сильні сторони підприємства, з точки зору формування антикризової програми, важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування концепції санації і конкурентної переваги. У той же час успішна антикризова програма повинна бути спрямована на усування слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості.
Можливості та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність антикризових заходів. Антикризова програма підприємства повинна:
забезпечувати захист від зовнішніх загроз.
Проведення SWOT-аналізу передбачає зазначену нижче послідовність дій.
1 етап - визначення набору характеристик, що дозволяють зробити висновок стосовно слабких та сильних сторін підприємства. У спеціальній літературі пропонується декілька варіантів набору характеристик для проведення SWOT-аналізу. У якості прикладу в табл. 6.3 наводяться характеристики, запропоновані відомими англійськими дослідниками А.Томпсоном та А.Стрикладом [218, с.166].
З етап - обґрунтування висновків та пропозицій за результатами SWOT-аналЬу. Місцезнаходження підприємства в межах матриці СВОТ обумовлює спрямованість антикризової (санаційної) концепції:
у полі СІМ - використання його сильних сторін з тим, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі;
у полі СЛМ - переборення слабкостей за рахунок наявних можливостей;
у полі СІЗ - використання сил та можливостей для усунення загроз;
у полі СЛЗ - позбавлення від слабкості, спроба відвертання від загроз.
Розробляючи стратегії, слід брати до уваги той факт, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернута загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж погрозу.
4 етап - ранжування проблем та можливостей за рівнем їх значимості для диференціації відношення до них у процесі антикризового управління. З цією метою доцільно застосовувати метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці
Можливості, які потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для кризового підприємства, необхідно обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля CM, НУ та НМ, практично не заслуговують уваги. Використовувати можливості, які потрапили на всі останні поля, можна тільки у разі достатності обсягу ресурсів.
Аналогічна матриця будується для оцінки загроз (рис. 6.11). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для підприємства, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, „легкі удари"). Зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).
Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, є дуже великою небезпекою для кризового підприємства та потребують термінового та обов'язкового усунення. Загрози, які потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усуненими в першу чергу. Що стосується загроз, які знаходяться на полях НК, СТ та ВЛ, то потрібний уважний та відповідальний підхід до їх усунення. Загрози, які потрапили на останні поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва підприємства, необхідно уважно відстежувати їх розвиток.
5 етап - оцінка значимості для підприємства кожного фактора внутрішнього та зовнішнього середовища. Для проведення цього етапу дослідження доцільно використовувати метод розробки профілю середовища.
важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;
впливу на підприємство по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 -слабкий, 0 - відсутність впливу;
спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивна, (-1) - негативна.
Отримані оцінки по кожному фактору заносяться до таблиці профілю середовища (рис.6.12).
Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.
Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.
SWOT-аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.
Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.
З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.
1. Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ)
Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.
Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються за двома параметрами: 1) темп росту ринку, який є найважливішою характеристикою привабливості ринку; 2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку.
Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка" (рис. 6.13).
Побудова матриці БКГ
Визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення).Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР).
По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.
Отримане поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах.
Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.
Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики (табл. 6.4).
Назва групи (клітини матриці) Рекомендації по антикризовим заходам
„Зірки" Ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки - джерело не тільки короткострокового, але й довгострокового прибутку підприємства, саме через це вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. „Зірки" слід оберігати та зміцнювати. Стратегія підприємства по відношенню до напрямків діяльності, які визнані „зірками", повинна бути спрямована на підтримку або збільшення питомої долі ринку, збереження досягнутих переваг та факторів успіху. 3 цією метою може застосовуватися політика надання цінових знижок, збільшення реклами, розширення мережі пунктів продажу тощо
„Дійні корови" Підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти свою долю ринку на даному рівні. Основна ціль підприємства у відношенні „дійних корів" - отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток „дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності. Найбільш поширені стратегії по відношенню до цих напрямків діяльності підприємства це: збереження досягнутих переваг та політики цінового лідера, інвестування коштів у нові технології та розвиток, перелив коштів в більш перспективні сфери
Назва групи (клітини матриці) Рекомендації по антикризовим заходам
„Собаки" Слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство повинно позбавитися „собак". Як наслідок, у відношенні „собак" використовуються стратегії вилучення капіталовкладень та збору врожаю, тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий строк, використання коштів, що вивільняються, для підтримки інших напрямків діяльності підприємства
„Дикі кішки" Позиції підприємства нестійкі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх іноді називають також „знаками питання" або „тяжкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують більш детальної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей: інвестувати у такі напрямки діяльності, щоб закріпити позиції підприємства на перспективних ринках та перетворити „дику кішку" на „зірку" або ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснити інвестиції
Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:
темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.;
відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;
модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).
Від'ємні особливості матриці Мак-Кінзі, виконані на замовлення фірми „Дженерал Електрик", полягають у зміні показників, що утворюють матрицю: замість темпу росту ринку використовується комплексний показник привабливості ринку; замість відносної долі ринку - комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Кожний показник оцінюється за тримірною шкалою - слабкий (низький), середній, сильний (високий), замість двомірної матриці БКГ. Це дозволяє визначити більшу кількість сегментів матриці і відповідно поглибити та диференціювати рекомендації, що надаються (рис. 6.14).
Аналіз портфеля підприємства на базі матриці Мак-Кінзі передбачає попередню оцінку параметрів матриці - показників привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства.
Методика їх кількісної оцінки була розроблена видатним дослідником А.Ансофом [145] та набула світового визнання.
Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:
K = aG + $P + yO-cjT, (6.18)
де G, Р,0,Т - комплексні показники відповідно перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек; а, р\ у, а - вагові коефіцієнти; а + (3 + у + ст=1.
Розрахунок комплексних показників перспектив росту G та рентабельності Р проводиться аналогічним чином.
Для оцінки перспектив росту використовуються такі параметри: темп росту відповідного сектора економіка; приріст чисельності споживачів; ступінь зістарівання продукції; ступінь оновлення технології; динаміка географічного розширення ринку та ін.
Оцінка рентабельності припускає врахування таких факторів: коливання цін; коливання обсягів продажу; циклічність попиту; місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що стоять?), тривалість життєвого циклу продукції; затрати, які необхідні для виходу на ринок; перспективи руху цін на ринках ресурсів; час та вартість розробки нової продукції та ін.
Запропонований А.Ансофом показник конкурентного статусу підприємства грунтується на врахуванні можливостей (потенціалу).
Комплексний показник конкурентного статусу підприємства розраховується за формулою [145, с.101]:
Оцінка рівня капіталовкладень обґрунтована на припущенні про те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому рентабельність вкладеного капіталу максимальна. У той же час для кожного напрямку діяльності існує мінімальне значення капіталовкладень, без якого прибутку від даного напрямку діяльності взагалі неможливо отримати.
Оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії припускає оцінку в балах 3 валетних факторів успіху, а саме: політики росту, ринкової та продуктової диференціації.
Оцінка потенціалу підприємства базується на вивченні наступних п'яти факторів успіху:
загальне управління (відповідність системи управління особливостями середовища підприємства; управління ризиком; організація впровадження нововведень; кадровий потенціал; корпоративна культура та ін.);
фінансове управління (фінансова стійкість; ліквідність; можливість отримання кредитів; управління грошовими потоками; податкова оптимізація та ін.);
маркетинг (аналіз ринку; вибір цільових сегментів ринку; активність використання методів просування продукції на ринку; канали товарного руху та ін.);
виробництво (собівартість продукції; управління запасами; матеріально-технічне постачання; рівень техніки, що використовується, технології та ін.);
ШОКР (кількість інновацій, технічний рівень розробок, новизна та ін.)
По кожному із цих факторів визначається число балів при оптимальній та діючій стратегії управління.
Підсумковий бал визначається як середнє арифметичне оцінок, отриманих по окремих факторах.
Матриця Мак-Кінзі є більш складним інструментом портфельного аналізу, який успішно може використовуватися і в процесі діагностики кризового підприємства. Позиціювання господарського портфеля за методом Мак-Кінзі забезпечує необхідну підтримку в активізації власних джерел генерацій грошових коштів (зони 7,8.9) і „відсікання лишнього" для мінімізації витрат (зони 1,2,3).
3. Матриця SPASE (Strategic Position and Action Evaluation)
Подальше поглиблення портфельного аналізу забезпечується застосуванням методу SPASE (Strategic Position and Action Evaluation) [227]. В рамках цього методу координатними осями стратегічного простору виступають вже чотири найважливі фактори, які повинні бути враховані при розробці стратегії, а саме: зовнішнє середовище бізнесу, стратегічний потенціал підприємства, привабливість галузі та наявні конкурентні переваги (рис. 6.15).
Побудова матриці SPASE передбачає попередню ідентифікацію положення кожного напрямку діяльності підприємства або підприємства в цілому в межах матриці за допомогою, наприклад, експертного методу або методу бальних оцінок (з градацією оцінок від 0 - дуже погано, до 6 - відмінне становище).
Кожен з чотирьох квадратів матриці додатково поділено на три зони залежно від кількісного значення отриманої оцінки по кожній осі (0-2, 2-4, 4-6). Рекомендації, які доцільно врахувати при розробці майбутньої стратегії, також відображені нарис. 6.15.
4. Матриця (модель) ADL/LC (Life -Cycle)
Оригінальною методикою проведення стратегічного аналізу є модель ADL/LC (Life -Cycle), розроблена фахівцями всесвітньо відомої консалтингової компанії Артур Д. Литтл [172]. В основі її розробки покладена концепція життєвого циклу галузі, що попередньо не враховувалося у процесі діагностики стратегічної позиції підприємства.
Для побудови діагностичної матриці (рис. 6.16) використовується також два параметри:
стадія життєвого циклу (їх виділяється чотири: народження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння);
конкурентна позиція (виділяють п'ять позицій - домінуюча, сильна, сприятлива, міцна та слабка).
Залежно від місцезнаходження підприємства в рамках побудованої матриці (її 20 квадратів) консалтингова компанія Артур Д.Литлл рекомендує для застосування одну з 20 уточнюючих стратегій, а саме: А - обернена інтеграція; В - розвиток бізнесу за кордоном; С - розвиток виробничих потужностей за кордоном; D -раціоналізація системи збуту; Е - нарощування виробничих потужностей; F - експорт продукції; G - пряма інтеграція; Н - невпевненість; / - початкова стадія розвитку ринку; J - ліцензування за кордоном; К - повна раціоналізація; L - проникнення на ринок; М-раціоналізація ринку; N - методи та функції ефективності; О - нові продукти /нові ринки; Р - нові продукти на старих ринках; Q -раціоналізація продукції; R - раціоналізація асортименту продукції; S - чисте виживання; Г - ті ж продукти/нові ринки; U - ті ж продукти /старі ринки; V - ефективна технологія; W - традиційна ефективність зниження витрат; X- відмова від виробництва.
Становище підприємства та необхідні управлінські рішення у кожному квадранті матриці характеризує таблиця 6.6.
Розглянуті вище модифікації та моделі портфельного аналізу слід використовувати систематично. Це дозволить визначити не тільки теперішнє становище підприємства та його окремих видів діяльності (груп товарів) в межах матриці, але й напрямок зміни ситуації у часі. Динамічне дослідження стратегічної позиції підприємства є дуже доречним, оскільки рішення відносно товарної диверсифікації відноситься до стратегічних та потребує часу для своєї реалізації.
Висновки, отримані завдяки використанню портфельного (стратегічного) аналізу в процесі діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства, використовуються в декількох напрямках:
по-перше, вони є необхідним підґрунтям для пояснення причин розгортання кризових явищ в діяльності підприємства, якщо каталізатором кризи виступають маркетингові фактори, асортиментна політика підприємства;
по-друге, вони дозволяють визначити напрямок зусиль по внутрішньому оздоровленню підприємства за рахунок диверсифікації діяльності та внесення необхідних змін в його асортиментну політику.
