Антикризове управління підприємством (2005)

Як відомо мінімальна вимога, що лежить в основі формування цілей організації, — це необхідність дістати прибуток. Підприємство може забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі тільки одержуючи прибуток, і тільки в цьому випадку його діяльність має сенс. Прибуток утвориться як виторг від збуту продукту за винятком усіх зроблених затрат (витрат). Отже, усе різноманіття процесів на підприємстві спрямоване на досягнення двох основних цілей:

підвищення прибутку;

зниження витрат.

Ця мета може бути досягнута за допомогою різних стратегій і тактичних прийомів. Більшість з них можуть бути описані в термінах значних інновацій чи за допомогою системи Kaizen (постійних поступових поліпшень). Метод Kaizen вперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з найважливіших елементів японського успіху, як фундамент продуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.

Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов'язків відповідно до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер.

Великі інновації, як правило, утворять стратегію підприємства в періоди швидкого росту, коли ринок розширюється і необхідно реагувати на це розширення. Підхід Kaizen дуже трудомісткий, і в цій ситуації він був би не кращим методом.

Інноваційна стратегія жадає від співробітників застосування повною мірою свого творчого потенціалу, перетворення їх у "геніальних винахідників", у той же час, природно, сумлінно виконуючи свої повсякденні обов'язки. Пропозиції, що обіцяють менший ефект, але, проте, ще можуть дещо змінити, ігноруються в цій погоні за винаходами, оскільки, як правило, є перешкодою.

На відміну від стратегії обліку всіх пропозицій, інноваційна стратегія виправдання, коли ціль полягає в занятті лідируючої позиції на ринку, витісненні конкурентів і забезпеченні усе більшої частки ринку. Високі витрати на інвестиції, витрати на розробку нових продуктів, розширення виробничих потужностей і збутової мережі допускають обов'язкову наявність сильної і рішучої групи менеджерів. Занадто повільні фірми не мають шансів на виживання.

Але чи годиться такий підхід в умовах зрілого, диверсифікованого ринку? Одна велика і єдина інновація швидше за все не дасть можливість раз і назавжди завоювати ринок. Якщо інновації не будуть підтримуватися стратегією постійних поліпшень, пристосування характеристик продукту і стандартів до потреб ринку, що змінюються, виявиться неможливим і підприємство втратить свою конкурентоспроможність.

Для такого пристосування необхідні ініціатива і спритність кращих співробітників, зайнятих на виробництві й у збуті, а також обмін ідеями між ними. Крім того, постійний потік пропозицій з поліпшення не вимагає значних витрат різного роду, що необхідні при інноваціях. Kaizeri — це процес, у якому може брати участь кожен, день за днем, поки є бажання.

Тому Kaizen як постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Таку форму збору ідей іноді називають також: імплементарними пропозиціями з поліпшення, тобто що забезпечують виконання зобов'язань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).

Існує помітне розходження між підприємствами, що заводять "шухляди для скарг і пропозицій" і просто збирають ідеї, і підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії. Розроблені на додаток до інших механізмів, вони розглядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: "Співробітникам дозволяється вносити пропозиції". Він має двояке значення: якщо хтось вносить пропозицію — ніхто не проти, якщо ніхто нічого не пропонує — теж ніхто не проти.

На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю природою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невід'ємний інструмент управлінської стратегії.

Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні прибутку, Kaizen-пропозиції повинні бути спрямовані на його збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Kaizen-пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:

ідеї, що сприяють підвищенню обороту,

ідеї, що сприяють зниженню витрат.

Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у потоках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що допомагають максимально знизити витрати (3.13).

До цієї категорії можуть бути віднесені всі Kaizen-поліпшення, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебільшого такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкретне завдання, як правило, без проблем піддається виміру.

Складнішою є справа, коли потрібно дати оцінку такому фактору, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому процесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Kaizen та інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшення, що безпосередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно надається велике значення.

Постійні ж поліпшення з метою збільшення обороту містять у собі пропозиції з удосконалювання сервісу, оптимізації уявлень про конкурентоспроможність продукту, посилення реклами, підвищення якості і т.п.

Вони надходять, як правило, з відділів маркетингу, збуту і післяпродажного обслуговування. В міру розвитку підприємства пропозиції цієї категорії набувають усе більшого значення. З іншого боку, виміряти їхній вплив на оборот у буквальному значенні неможливо, оскільки результати збуту залежать від безлічі різних факторів.

Сьогоднішнє завдання полягає в аналізі управлінських методів і систем, використовуваних підприємствами різних видів на різних етапах свого розвитку, і розробці нових систем і методів. Для багатьох видів діяльності на підприємстві, таких, як бухоблік, постачання чи збут, розвинулася власна, чітко обмежена СБППП, що спрямована на поліпшення в галузі обробки інформації.

Розходження між Kaizen-підходом на виробництві і Kaizen-підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й уникнути непотрібних витрат матеріалів. У сфері послуг основне значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популярність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих виробництвом товарів, швидше як погіршення.

Ситуація ускладнюється ще і тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети, такі як товари чи устаткування. Тут ми маємо справу із найскладнішим і таким, що не піддається кількісному опису, елементом — людиною. Тому Kaizen-методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширено на сектор збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.

СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей.

Розвиток і активізація організаційної структури.

Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.

Одержання корисних результатів - - матеріальних і нематеріальних.

Пріоритетною метою СБППП є спонукання співробітників на активну участь. Незалежно від посади і функції, будь-який співробітник в змозі вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо він почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.

По суті, СБППП вимагають лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї роботи. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації.

Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систему пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщо ж на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшеннями.

Друга мета СБППП полягає в розвитку людського потенціалу підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинне спочатку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам змінити статус-кво і домогтися просування вперед.

Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верхньої границі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити її, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня границя визначається в першу чергу ініціативою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішувати проблеми. Тому що творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку необхідно тільки розбудити.

По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні канали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його в хід.

Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку начальник стоїть перед дилемою.

Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати негативною. Навпаки, вона дає відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, що відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником і підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника.

Керівники, що думають, що "ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти", створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе збитковими. Така позиція часто зумовлюється обмеженими здібностями самого начальника. А якщо це так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.

Основною передумовою для розвитку потенційних здібностей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропозицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті, для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховувати на якийсь результат.

Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату. Пропозиції повинні давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, у кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних результатів не існує. У будь-якому випадку все повинне починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу. Обидва елементи є необхідною передумовою Kaizen-системи пропозицій.

Kaizen-підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх зупинять зверху. Іншими словами, Kaizen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Kaizen залишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що, безумовно, важливо в антикризовому управлінні.