Антикризове управління підприємством (2005)

Будь-яке управління являє собою процес, тобто послідовність операцій, прийомів, методів формування і здійснення впливу на керований об'єкт. Цей процес має природний закономірний зміст, що визначається суттю управління: аналіз і оцінка ситуації, перебування головної проблеми, постановка мети, прийняття і реалізація управлінського рішення у визначеній послідовності, паралельності і комбінації операцій і дій.

Але в рамках цього загального змісту процесу управління можливі різні варіанти формування впливу, що відбивають особливості суб'єкта й об'єкта управління, конкретні обставини, досвід і компетенцію менеджера і персоналу управління й інші характеристики практичних умов управлінської діяльності. Відповідно до цього процес управління свідомо вибудовується за критеріями раціональності, економії часу, використання ресурсів, максимальної ефективності.

Багато чого можна досягти за рахунок ефективності застосовуваних методів управління і якості реалізацій функцій менеджменту, особливо мотиваційної, що органічно вписується в організаційно-економічний механізм, про який говорилося на початку роботи. Основними складовими такого механізму є компоненти, що містять:

забезпечення методами безперервності планування на основі наступності стратегічних, поточних і оперативних планів виробництва в умовах обмеженості ресурсів;

розробку ефективних прийомів і методів організаційно-економічного обґрунтування і прийняття управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкості системи управління й організації в цілому;

розробку гнучких систем планування й управління, що дозволяють переходити на адаптаційні (ситуаційні) схеми управління;

розробку методів і підходів до вибору гнучких структур і ефективних комунікацій, здатних до швидкої адаптації організації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

розробку стимулів і форм мотивації праці керівників та інших категорій працівників, що базуються на відносинах управління і, в першу чергу, відносинах власності.

Розробка наведених підходів і методів концептуально повинна базуватися на можливості пристосування підприємств до тих умов, що створюються факторами зовнішнього середовища, а внутрісистемні керовані фактори повинні визначати як саму можливість адаптації фірми і системи управління, так і ефективність процесу цього пристосування. Більше того, внутрішні перемінні повинні найбільшою мірою протистояти зовнішнім впливам, перевищувати їх і, тим самим, підвищувати адаптаційну стійкість організації (рис. 4.14).

У загальному випадку процес адаптації до виникаючих ситуацій може відбуватися успішно тільки тоді, коли фірма сама вчасно зуміла належним чином адаптуватися до умов ринку. Інакше будь-які дестабілізуючі впливи можуть привести фірму до важких наслідків і банкрутства. Сам процес адаптації може проходити по-різному — менш активно й агресивно.

Окремі елементи організації можуть і повинні пристосовуватися до умов ринку, наприклад, люди й окремі функціональні служби (фінансові, кадрові й ін.).

Організація в цілому може сприятливо впливати на навколишнє середовище своїм менталітетом, соціальною значимістю і високим рівнем задоволення виникаючих потреб, зручними і необхідними новими сегментами, каналами розподілу. Нарешті, організація може бути більш агресивною стосовно позицій конкурентів, вести наступальну політику на ринку (служби маркетингу, функції ціноутворення) і завойовувати нові позиції, щоб уникнути загроз із зовнішнього середовища. Тут, звичайно, багато чого залежить від вищого керівництва організації, її маркетингової політики, що, по суті, повинна об'єднати в собі всі три зазначені підходи.

Організаційно-економічний механізм адаптації організації до ринку, як видно з рисунка, повинен бути досить гнучким і відповідати меті, що змінюється. Цього можна досягти за допомогою транс-акційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному укладенні одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

Найважливішою складовою процесу антикризового управління є облік еколого-економічних і соціальних наслідків прийнятих рішень на всіх рівнях планування діяльності підприємства. Роботу підприємства не можна назвати стійкою, якщо не будуть враховуватися необхідні заходи щодо охорони внутрішнього і навколишнього середовища. Усередині організації — це люди, працівники. Поза організацією — усе живе і живуче — люди, флора і фауна.

Якщо промислові підприємства, будівництво й інші організації (хочуть вони цього чи не хочуть), знаходячись під тиском законодавчих і природоохоронних органів, змушені займатися збереженням навколишнього середовища, то для підприємств рекреаційного комплексу нормальна і сприятлива екологічна обстановка — це напружена й об'єктивна умова їхнього виживання. А з огляду на той факт, що рекреаційна діяльність є пріоритетним напрямком в економіці Криму, Карпат, інших рекреаційних місць України, то стає очевидною важливість даного аспекту регіональних економічних проблем. При цьому не варто забувати і трагічний приклад Чорнобиля.

Тому, вибираючи практично будь-яку економічну стратегію розвитку підприємства і розробляючи будь-який бізнес-план, воно повинне враховувати як мінімум наступні аспекти:

аналіз якості природоохоронних заходів за минулі роки;

дотримання підприємством правових норм екологічного і природоохоронного характеру;

заходи щодо раціональної витрати відходів виробництва, вторинних паливних і енергетичних ресурсів, питання збереження і рекультивації земель;

зсув процесів у часі, пов'язаних з великим виділенням шкідливих речовин в атмосферу;

систему обліку екологічних наслідків прийнятих стратегічних рішень.

При цьому варто пам'ятати, що підприємства-порушники охорони природного середовища (ОПС) можуть бути оштрафовані і навіть закриті, що також негативно позначиться на виробничо-економічній діяльності і стійкості їхнього розвитку.

На стадії поточного планування й оперативного управління значимість природоохоронних заходів зростає, тому що настає момент їхньої практичної реалізації. Проблеми стійкості на цьому етапі з превентивних заходів (на стратегічному рівні) перетворюються в оперативні, коли необхідно на практиці вирішувати назріваючі проблемні ситуації чи вживати заходів з їх ліквідації шляхом адекватних неординарних рішень з виходу підприємства чи його підрозділів із кризової ситуації.

Взаємозв'язок рівнів управління з розв'язуваними проблемами можна проілюструвати за допомогою рис. 4.15.

У цих умовах необхідно враховувати ряд загальних і специфічних питань екологічної безпеки в сфері виробництва, його економіки, соціальних питань, культури виробництва і культури управління.

Багатоаспектність даної проблеми очевидна. Не зупиняючись докладно на даному питанні, згадаємо лише деякі моменти, пов'язані зі специфікою економіки України. До них належать:

планування, регламентація і контроль природоохоронної діяльності на підприємстві;

заміна енерго- і матеріалоємних технологій на ресурсозберігаючі і безвідходні;

використання порід, що попутно добуваються, і відходів на гірничо-збагачувальних комбінатах; "

використання побіжних газів у чорній металургії;

використання відходів металургійної і хімічної промисловості в будівництві;

застосування безвідходних і високих технологій у галузях народного господарства.

Наведений перелік питань далеко не повний і відображає тільки деякі проблеми природоохоронної діяльності. Він може бути продовжений. Проте, навіть цей перелік говорить про складність розглянутої проблеми і багатогранність завдань, що стоять перед вітчизняними підприємствами в галузі охорони навколишнього середовища, без вирішення яких не може здійснюватися стійкий розвиток підприємств.

Іншим важливим аспектом процесу антикризового управління є відносини організації до різних змін.

Причиною змін можуть бути фактори невизначеності в рамках традиційної діяльності організації, нові джерела нестійкості, зокрема передові закордонні технології, іноземні конкуренти, урядові відомства. Такі зміни, як старіння використовуваної організацією технології, втрата значної частки ринку, різкий ріст виробничих витрат, можливість домогтися істотної переваги перед конкурентами, або створюють для організацій серйозні загрози, або відкривають нові можливості.

Несподівані зміни — незвичні, але одночасно істотні і швидкі зміни. Швидкість їх настільки велика, що системи планування й управління, що функціонують на регулярній основі, виявляються нездатними ні сприймати їх, ні реагувати на них досить швидко, перш ніж погроза встигне істотно позначитися на діяльності організації чи яка-небудь можливість виявиться упущеною.

Якщо з якої-небудь причини організація виявляється не в змозі реагувати на загрозу, то викликані цією загрозою втрати будуть наростати. Рано чи пізно більшість організацій починає контрзаходи. Коли існує можливість вибору, найбільш вірне рішення — розробка нових виробів, що дозволить використовувати виробничі потужності, зупинені через виникнення загрози. Більш складний варіант реакції — відмова від застарілої частини виробничих потужностей з одночасною компенсацією деякого скорочення прибутку шляхом організації зовсім нових видів діяльності. Краща, хоч і не завжди здійсненна, альтернатива полягає в тім, щоб перетворити загрозу в сприятливу можливість: знайти таку стратегію дій, що дозволить не тільки компенсувати, але й збільшити прибуток і збут.

Конкретний вид і час реакції різних організацій на загрозу різний. Нерідко організація починає реагувати на загрозу лише після того, як ця загроза стає реальністю і викликані нею втрати виростають до значних розмірів. Після того, як організація приступить до здійснення контрзаходів, втрати поступово знизяться до нуля. У той же час ліквідація виробничої бази і товарних запасів, скорочення чисельності працюючих спричиняють додаткові витрати — понад нормальні витрати виробництва. Таким чином, у період припинення впливу загрози відбувається додавання двох потоків витрат: втрат від нерентабельної виробничої діяльності і витрат, пов'язаних зі згортанням цієї діяльності.

Коли деякі несподівані фактори тільки починають впливати на організацію, їхній вплив звичайно залишається прихованим у рамках нормальних коливань у результаті економічної діяльності. Таким чином, якщо можлива зміна не буде виявлена за допомогою спеціального прогнозу, первісною реакцією на неї стануть заходи (зниження витрат, підвищення продуктивності праці, удосконалювання виробництва, активізація збуту), що у минулому допомагали організації коректувати періодичні погіршення її економічних показників.

Якщо заходи, що у минулому були успішними, все частіше виявляються неефективними, стає очевидним, що організація зіштовхнулася з новою проблемою, а дані, що нагромадилися, свідчать з високим ступенем вірогідності про те, що погіршення результатів діяльності організації стало необоротним і необхідно прийняти спеціальні контрзаходи.

Деякі організації, звичайно невеликі й очолювані молодими енергійними керівниками, не займаються вивченням зовнішнього оточення чи прогнозуванням. Однак вони швидко вчаться на невдачах звичайних видів реакції і здатні швидко скорочувати втрати. Як тільки дані показують, що наростаюче зниження прибутку не може бути наслідком нормальних коливань, негайно з боку керівників випливають відповідні дії, й керівництво реагує в момент початку раціональної дії. Таке управління зветься активним менеджментом.

У багатьох інших випадках, особливо у великих організаціях, що мають багаторічний досвід успішної діяльності, переконливих даних нерідко виявляється недостатньо для того, щоб з їх боку пішла швидка реакція. Існує безліч конкретних прикладів того, як подібні організації ігнорували свідчення появи нових технологій чи зміни переваг споживачів або істотних змін у розміщенні сил на політичній арені.

У подібних випадках початок реакції запізнюється по відношенню до моменту раціонального початку дії. Можна виділити чотири фактори, що обумовлюють таке запізнювання.

1. Запізнювання в системі звичайно має місце у великих організаціях. Така затримка часто буває викликана витратами часу на спостереження, інтерпретацію й обробку даних спостереження і передачу отриманої інформації відповідним керівникам. Часто ж вона — наслідок витрат часу з боку цих керівників на обмін інформацією один з одним і вироблення загальної позиції, а також витрат часу на пророблення рішень відповідними робочими групами і ланками управління.

Запізнювання через затримку верифікації, пов'язане з перевіркою правильності інформації про існування загрози, оскільки деякі керівники вважають, що, навіть, незважаючи на те, що рівень впливу загрози досяг неприйнятної величини, немає абсолютної впевненості в її реальності, а також у стійкому характері її дії. Якийсь період часу вони вичікують у надії, що загроза відпаде сама собою.

Запізнювання через загрозу статусу, обумовлене політичними причинами, якщо ті чи інші керівники, сфера діяльності яких має пряме відношення до критичного становища, що створилося, рахують, що визнання існування такого становища відіб'ється на їхній репутації або приведе до втрати ними влади в організації. Навіть якщо вони переконані в реальності погрози, вони будуть усіляко прагнути уникнути ролі "козлів відпущення" і одержати перепочинок, протягом якого вони могли б зміцнити власну оборону чи розробити тактику відступу.

Запізнювання, викликане неприйняттям незвичного, є типовим для управлінських традицій. Керівники привчені до того, щоб довіряти минулому, звичному досвіду і відкидати незвичне, вважаючи його неймовірним і неспроможним.

Усі чотири види запізнювання викликають запізнювання початку реакції стосовно моменту початку раціональної дії і приводять до значного збільшення загальних витрат організації. Назвемо такий тип реакції реактивним управлінням.

Як правило, ні протидія, викликана політичними причинами, ні неприйняття незвичного не висуваються відкрито як причини запізнювання, оскільки і те й інше негативно відіб'ється на репутації відповідного керівника. Більш ймовірно, що як пояснення причин такого запізнювання буде названа необхідність впевнитися в правильності інформації про виниклу загрозу, перш ніж приступати до істотної організаційної перебудови.

Як активна, так і реактивна поведінка має на увазі відповідь на лодії: реакція починається після того, як загроза принесе організації зідчутні збитки. Така поведінка не дивна для організацій, що володіють інформацією про минулі події.

Оскільки значна частка організацій усе ще користується управлінськими інформаційними системами, основу яких складає ретроспективна інформація, активна і реактивна поведінка на практиці зустрічається досить часто. Однак теоретично можна було б очікувати від організацій, що приділяють увагу прогнозуванню, яке випереджає реакцію на очікувані зміни. Проте, організації, що ведуть розробку прогнозів, виявляють у своїй поведінці таку ж повільність, як і реактивні організації. Одна з причин того криється в самій природі прогностичної інформації.

У багатьох випадках розроблювальні організаціями прогнози економічної кон'юнктури, обсягу продажів, витрат і доходів являють собою екстраполяції, тобто проекції минулого характеру результатів діяльності організацій на майбутнє. У таких прогнозах вплив дискретних відхилень від минулих тенденцій на первісній стадії залишається прихованим, замаскованими нормальними статистичними коливаннями, викликаними господарською діяльністю і конкурентною боротьбою. Керівництво організації усвідомлює наявність цих дискретних відхилень лише після того, як їхній вплив зростає настільки, що стає помітним на тлі звичних економічних показників, коли переваги, створювані знанням прогнозів, можуть виявитися нереалізованими.

У даний час все більша кількість організацій застосовує неекстраполятивне прогнозування розвитку технології, структурне економічне прогнозування, сценарії і так далі, безпосередньо спрямовані на виявлення можливих змін, що виникають у зв'язку з дискретними відхиленнями стратегічного характеру. Отримані в такий спосіб прогнози являють собою інформацію, що, в принципі, дає можливість почати попереджувальні заходи. Досить віддалений обрій прогнозів дозволяє організації завершити відповідну дію до того, як можлива погроза встигне нанести їй скільки-небудь відчутний збиток.