Антикризове управління підприємством (2005)

Важливою особливістю управлінських навчань є те, що вони всі в більшій чи меншій мірі виходять з наявності так званого системного ефекту, що виражається в тім, що ціле завжди якісно відмінне від простої суми складових його частин.

Проста система орієнтована на досягнення однієї мети, а складна система прагне до досягнення декількох взаємозалежних цілей. Оскільки всі організації є системами, управління системою буде ефективним, якщо в процесі перетворень усередині організації співвідношення кількості і якості споживаних ресурсів на виході-вході буде збільшуватися. У протилежному випадку управління організацією не є ефективним.

Ситуаційний чи кейсовий (case), підхід до управління, як і системний, є швидше способом мислення, ніж набором конкретних дій. Метод був розроблений у Гарвардській школі бізнесу (США) і пропонує майбутнім менеджерам швидко вирішувати проблеми в конкретній ситуації. Цей підхід вимагає ухвалення оптимального рішення, що залежить від співвідношення наявних факторів. Якщо процес-ний і системний підходи в менеджменті більш доцільно застосовувати в спокійній обстановці й у процесі планомірної діяльності менеджера, то ситуаційний підхід частіше використовують у нестандартних і непередбачених ситуаціях.

У цьому підході збережена концепція процесу управління, застосовна до всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що, хоча загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Керівництво повинне визначити, яка структура чи прийом управління найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може мінятися, керівництво повинне вирішувати, як необхідно відповідно поміняти організаційну структуру, щоб зберегти ефективність організації. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розходженнях між організаціями й усередині самих організацій. Він намагається визначити, які значимі перемінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як чотирьохступеневий процес:

керівник повинен бути знайомий із засобами професійного управління, що довели свою ефективність;

кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони чи порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики чи концепції;

керівник повинен уміти правильно інтерпретувати ситуацію;

керівник повинен уміти зв'язувати конкретні прийоми, що викликали б найменший негативний ефект і приховували б найменше недоліків, з конкретними ситуаціями, у такий спосіб забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Ситуаційні теорії управління дають деякі рекомендації щодо того, як варто управляти в конкретних ситуаціях. При цьому виділяються чотири обов'язкових етапи, що повинні бути здійснені менеджером для того, щоб домогтися ефективного управління в кожній конкретній ситуації

по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред'являє ситуація і що для неї характерне;

по-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;

по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;

по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підлаштовуватися до ситуації.

Принцип ефективності економічної системи, сформульований В. Парето, говорить про те, що в ефективній економічній системі неможливо зробити ніякого поліпшення без відповідного погіршення яких-небудь її параметрів. Для повної ефективності виробничої системи повинні бути досягнуті наступні умови:

1) існуючий запас ресурсів повинен бути розподілений між виробництвом товарів таким чином, щоб жоден їхній перерозподіл не міг збільшити виробництво одного товару без зменшення виробництва іншого (інших);

2) неможливе збільшення виробництва одного товару без відповідного зменшення випуску іншого. Для виробничої системи можна переформулювати цей принцип з позиції цілепередбачення: економічна система повинна використовувати свої фактори виробництва (ресурси) у такій ефективній комбінації, що знаходиться в точній відповідності з її виробничими можливостями і бажаннями з випуску продукції.

У зв'язку з обмеженістю ресурсів і повним їхнім розподілом між виробленими товарами (у кількісному й асортиментному значенні), відповідно до принципу ефективності Парето, усяка зміна (збільшення, зменшення) використання одного ресурсу спричиняє зворотну зміну (зменшення, збільшення) іншого чи інших, у випадку багаторесурсного виробництва (що більш реально). Інакше, якщо неможливе збільшення абсолютної величини ресурсів, то всяка зміна їхнього використання можлива тільки через зміну співвідношення їхнього застосування. Для кожного товару повинно бути відомо, які ресурси й у якім співвідношенні повинні бути застосовані. Але оскільки вони вважаються замінними, то відомо, у якій мірі може бути здійснена ця заміна (ступінь можливого заміщення називається в економічній теорії нормою заміщення ресурсів).

Якщо необхідна кількість ресурсів доступна, то проблема полягає в ефективності їхнього використання. Ресурси необхідні не тільки для конкретного випуску виробів, призначених для продажу у визначений період часу, але й для поповнення чи створення запасів ресурсів чи напівфабрикатів. Таким чином, управління виробництвом повинно бути здатне розподілити наявні ресурси в різних напрямках відповідно до виробничих цілей для найбільш повного задоволення споживачів продуктом необхідної якості, що випускається у відповідному асортименті.

Перед усіма виробничими підприємствами стоїть складна проблема споживання і використання ресурсів, необхідних для виробництва продукції в потрібній кількості, визначеної якості і достатнього асортименту, а також для забезпечення конкурентоспроможності продукції, що випускається.

Ресурси повинні бути використані і розподілені між товарами, що випускаються, з найбільшою ефективністю. Критерієм ефективності використання і розподілу ресурсів служить принцип економічної ефективності В. Парето, відповідно до якого розподіл перемінних факторів виробництва повинен бути здійснений так, що граничний продукт від використання факторів у всіх альтернативних варіантах повинен бути однаковий. Управління повинно використовувати фактори найбільш технологічно ефективним способом, коли технічна норма заміщення усіх факторів однакова для виробництва усіх видів продукції. У цьому випадку фірма організує виробництво у відповідності зі своєю кривою заміщення і кривою виробничих можливостей, тобто найбільш ефективним з можливих способів відповідно до висунутого критерію.

Для досягнення конкретних переваг через організацію ефективної взаємодії з ринками ресурсів підприємствам варто знати і досліджувати природу факторів, що впливають на фірмовий попит на ресурси.

Відомо, що ринок, еколого-соціо-економічні явища і кризи, служать предметом постійного занепокоєння керівників організацій будь-якого рівня. Здійснюючи щоденний, щогодинний вплив на ефективність функціонування системи менеджменту, вони вимагають вживання заходів з доведення фірми до рівня впливів зовнішнього середовища, що змінюються.

До основних груп факторів зовнішнього середовища можна віднести:

темпи НТП в галузі діяльності фірми й у суміжних галузях (Ф;);

запити споживачів і їхні претензії до товарів, що випускаються,

(ф2);

політика постачальників і ринкова стратегія конкурентів (Ф3);

державна політика і зовнішньоекономічна діяльність (Ф¥);

цінова і соціальна політика (Ф5);

інші фактори інфраструктури ринку, екологічні і соціальні вимоги макросередовища фірми й інфраструктури регіону (Ф6);

Вплив окремої групи факторів фірма ще може врахувати і вжити відповідних заходів. Однак врахувати вплив відразу всіх шести груп, що складаються з безлічі елементів, являє собою складну проблему, що добре видно з наведеного рис. 5.1, де представлені варіанти впливу факторів зовнішнього середовища на фірму.

Причому, на першому рисунку (рис.5.1а) умовно показані можливі впливи окремих груп факторів, у другому випадку — можливість парного впливу і, нарешті, у третьому — сукупний одночасний вплив усіх груп на фірму. Такий сукупний вплив є цілком очевидним і з першого рисунку (рис. 5.1а), але за допомогою зображення (рис. 5. їв) можна більш значно уявити собі і різке зростання синергетичного ефекту при зміні стабільного стану хоча б однієї з груп.

"Больова" точка К, область сприйняття фірмою ударів зовнішнього середовища дуже чуттєва до всяких змін оточення, і організація повинна бути готова до них. Якщо проаналізувати розвиток проблемної кризової ситуації в загальному випадку (рис. 5.2), то можна зафіксувати його окремі характерні етапи:

робота за графіком (Q;

наближення кризи (tH);

схована форма кризи (tc);

прояв кризи (tn);

обвальна криза (t0);

адаптація до кризи — аналіз, прогноз, план ліквідації (ta);

локалізація і стабілізація кризи (tcm);

ліквідація кризи (t,);

відновлення системи (Q;

входження в графік (Q;

наслідки кризи й аналіз (t„').

криза може наступати раптово, розвиватися перманентно, але реакцію на неї і певні дії персоналу можна виразити дискретно.

На наведеному рисунку зображений передбачуваний (гіпотетичний) сценарій розвитку перерахованих етапів і глибина прояву кризи стосовно запланованого ходу виробництва, величина яких неоднакова. Окремі етапи можуть бути в явній чи неявній формі, деякі з них взагалі можуть бути відсутні. Більше того, у даному випадку наведені етапи зі сприятливим кінцевим результатом, тобто приклад релаксації, у протилежному, надзвичайному варіанті результат кризи для підприємства може закінчитися руйнуванням фірми, повним її крахом чи банкрутством. Докладно така ситуація розглянута в роботі.

Звичайно, події, проілюстровані рис. 5.2, можуть розвиватися не тільки під тиском зовнішніх факторів.

Вони можуть бути такими й внаслідок чисто внутрішніх причин (вихід з ладу машин і механізмів, перебої в підсистемі забезпечення, організаційні непогодженості, помилки персоналу і т.д.).

Нас дана ілюстрація цікавить лише з погляду подій, що відбуваються в зоні відхилень, які допускаються, тобто на перших трьох етапах 4. С tc. Це пов'язане з тим, що саме в цій зовні благополучній зоні формуються загрози стабільності роботи фірми і назрівають кризові явища, запобігання і ліквідація яких — найперше завдання виробничого, чи як його називають за рубежем — операційного менеджера.

У зоні відхилень, що допускаються, ще прийомами функціонального (а не ситуаційного, антикризового, адаптивного) менеджменту можна ефективно управляти з меншою часткою ризику і меншими витратами. Тому, з'ясування і визначення величини відхилень, що допускаються, на кожнім характерному етапі, наприклад, тимчасовому (границя якого-небудь періоду: місяць, тиждень, доба, директивні терміни) або організаційно-технологічному (завершення вузла чи комплексу робіт, передача фронту робіт чи частини продукції суміжникам) є актуальним завданням для теорії і практики менеджменту.