Антикризове управління підприємством (2005)

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їхні пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття та закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни і його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керівництва й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі, і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Основним завданням менеджера в кризовій ситуації є недопущення чи пом'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступила, прогнозування її розвитку і всіляке її скорочення, швидкі рішучі і результативні дії з відновлення втрачених позицій.

Особливе місце в діяльності менеджера займає проблема управління кризовими ситуаціями, розв'язання якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції і виникненні непередбачених ситуацій ніякі види діяльності підприємства не обходяться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту полягає в тому, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і засобів управління, що дозволяють одержувати певні гарантії від імовірних помилок і прорахунків.

Кризові ситуації, що виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства і нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства і його ліквідації.

Головним завданням управління підприємством є оцінка і діагностика фінансового стану підприємства, контроль і своєчасне запобігання кризових ситуацій, що наближаються.

Оцінка і діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів:

аналіз фінансового стану підприємства;

прогноз розвитку ринкової ситуації;

виявлення ознак прийдешнього неблагополуччя фірми;

своєчасне виявлення причин і основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій.

Діагностика проблеми — перший крок на шляху її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми і прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Зрозуміло, що всякому дослідженню передує деяка невизначена ситуація. Існує сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, у якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Замішання є функція від ситуації і від самого дослідження.

Виникає питання, що робити? "Побачити, що ситуація вимагає дослідження, є початковий крок у дослідженні".

Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто, коли передбачаються наслідки.

Визнання проблематичної ситуації просуває розв'язання завдання не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не враховувалося, не можна сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте, завжди варто шукати хоча б спробу формулювання, тому що саме це формулювання може містити в собі шукані рішення. Справа в тім, що жодна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди цінні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розвідці таких елементів ситуації, що є визначеними.

Таких визначенностей в нашому (загальному) випадку є три.

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності і допускає три варіанти:

запобігання причин;

запобігання ситуацій;

пом'якшення наслідків.

Запобігання причин має на увазі недопущення дій чи процесів, що являють пряму загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому управління не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне ослаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

Друга визначеність вказує на місце появи ситуацій, а значить на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану — стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему цілепередбачення), — це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства.

Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'язково — це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується.

Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні, формально, складнішою.

Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, протягом якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, мета, мабуть, буде зовсім неоднаковою, якщо проблемна ситуація виникла на початку чи наприкінці шляху з досягнення планової, функціональної мети підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній. І ще діє два важливих принципи, що ніяк не зашкодить знати менеджеру. Це:

не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету;

важливіше вибрати "правильну" мету, ніж "правильну" систему.

Вибрати не ту мету, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему — значить просто вибрати неоптимальну систему.

На жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати незалежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або через те, що вона має свою внутрішню цінність, або через те, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші, її вимірник, рідко мають внутрішню цінність. У цьому випадку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад такої, як виживання компанії.

Будь-який вид аналітичної діяльності повинен мати свою логіку, будуватися за принципом — від загального до часткового.

Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу — експрес-діагностика фінансової заможності — повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства.

Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану:

попередній огляд економічного і фінансового стану підприємства;

виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей;

дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

Відповіді на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних, що містяться в офіційній бухгалтерській звітності і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства.

Негативну різницю між доходами і витратами за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати". Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства.

Наявність сум по рядках "Кредити і позики, не погашені в термін" означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміці. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

До другої, симптоматичного характеру групи, передбачається віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу.

Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності можуть бути зміни в статтях як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або самі замовники неплатоспроможні.

Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів, готової продукції, зв'язування засобів у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але і різке їхнє зниження, що свідчить, як правило, про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають в результаті невиконання зобов'язань із взаємних постачань.

Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати усі свої поточні зобов'язання. Причиною для додаткового, більш глибокого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення.

З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською.

Зрозуміло, не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких їхніх показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться.

Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на запитання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного /правління.

Найпростішим різновидом прогнозування є різні експертні метопі, застосовувані в ситуаційному управлінні, це проведення традиційних нарад з аналізу яких-небудь проблем.

Різновидом більш складних методів проведення таких нарад є мозковий штурм", реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі — багатоетапна експертна процедура, що, спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу "мозкового штурму". Метод Дельфі дозволяє виключити вплив суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається.

Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це утрудняє використання даного методу в розв'язанні завдань ситуаційного управління, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв'язками ситуації, що розвивається.

Плідним підходом, застосовуваним при структуризації як самої ситуації, так і варіантів її розвитку і розміщення, є морфологічний аналіз Цвеккі. Цей підхід дозволяє здійснювати систематичне перерахування всіх можливих комбінацій структурних компонентів проблеми, що є гарною основою для написання сценаріїв розвитку ситуацій.

Більшість підходів, пов'язаних з побудовою "дерева цілей", не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову "дерев". Побудова "дерев цілей" зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розв'язку ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного управління, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розв'язку. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв'язки управління, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень.

У цьому зв'язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень зажадала розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування.

З появою кризової ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації явних загроз безпеці існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації є дуже важливим спрогнозувати можливість досягнення нової мети, виконання знову встановлених стандартів і виявити ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.