Антикризове управління підприємством (2005)

Система антикризового управління персоналом частково була розглянута нами при висвітленні необхідності гнучкого управління працівниками організації в антикризовому управлінні (розділ 3, п. 9.3) даної роботи. Проте, вважаємо за необхідне зупинитися на основних принципах функціонування цієї системи. Справа в тім, що однією з теоретичних проблем сучасного менеджменту є визначення принципів антикризового управління персоналом.

Принципи управління персоналом (ПУП) — правила, основні положення і норми, яких повинні дотримуватися керівники і фахівці в процесі управління [6]. ПУП відбивають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації.

На думку автора, усе різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисні принципи, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому; специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях; принципи, що регулюють функціонування окремих сторін діяльності управлінського персоналу

До загальних принципів державної кадрової політики ряд авторів відносить науковість, конкретно-історичний підхід, моральність, демократизм, наступність і змінюваність.

Як специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом у господарських організаціях, у вітчизняній літературі називають принципи оптимізації кадрового потенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалу кризового підприємства; принцип компліментарності (несуперечності і підтримки) управлінських ролей на підприємстві.

У зарубіжній літературі цю групу принципів поділяють на дві підгрупи.

У першу підгрупу включають:

принципи, що відносяться до переконань, що створюють довіру між працівниками;

поділювані працівниками етичні цінності;

політику повної зайнятості;

підвищення розмаїтості роботи;

особисте стимулювання;

розвиток неспеціалізованої кар'єри;

особиста (на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень;

неявний (встановлення системи цінностей) контроль замість явного (заснованого на цифрових показниках) контролю; розвиток всебічної культури; холистичний підхід до оцінки працівників.

Друга підгрупа включає десять "передових принципів":

сильну (офіційно визнану) віру в індивідуалізм (повага до особистості);

робота з кадрами, що дозволяє здійснити на практиці цю віру;

єдиний статус усіх працівників;

запрошення на роботу в компанію фахівців найвищого класу;

тривале навчання працівників, особливо вищих керівників;

делегування максимально покладеної відповідальності на найнижчі рівні управління;

навмисні обмеження, що накладаються на діяльність лінійних керівників;

заохочення розбіжностей;

розвиток горизонтальних зв'язків;

інституціоналізацію змін.

Д. Мерсер підкреслює, що принципи, об'єднані в ці дві підгрупи, доповнюють один одного і, по суті справи, повинні бути об'єднані, щоб можна було уявити успішно діючу корпорацію XXI ст., що розвивається.

Що стосується групи приватних принципів, то ряд дослідників до них відносить принципи діяльності кадрових служб з добору, розміщення, селекції, підготовки і перепідготовки персоналу.

З огляду на теоретичні здобутки, вітчизняний і закордонний досвід роботи з персоналом, культурні, моральні, соціально-економічні риси й особливості сучасного російського менталітету, а також хитке функціонування і розвиток багатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційного вітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом (демократичного централізму, адміністрування й ін.). Вважається можливим почати спробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управління персоналом, що повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етап соціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцям вчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану з мінімальними втратами.

Вирішення цієї проблеми являє собою велику складність. Але просування до її вирішення можливе при виявленні і формулюванні загальних принципів управління, що мають соціально-економічну спрямованість (вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвитку організації). При цьому домінуючим повинно бути формування принципів, що можуть бути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретного етапу життєдіяльності організації (передкризовий стан, криза і вихід з кризи).

До групи загальних принципів антикризового управління можна віднести наступні принципи: системності; рівних можливостей; поваги людини і її достоїнств; командної єдності; горизонтального співробітництва; правової і соціальної захищеності.

Принцип системності. Управління персоналом допускає, що керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людський ресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всі категорії працівників і тісно пов'язана з зовнішнім середовищем організації.

Системний характер управління персоналом передбачає скоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людського капіталу організації: набору, добору, розміщення керівних кадрів, їх підготовки і перепідготовки, селекції і працевлаштування.

Принцип рівних можливостей відображає об'єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічному житті сучасного суспільства. У період панування адміністративно-командної системи декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розміщенні управлінських кадрів. Стверджувалося, що найбільш гідними представниками на керівні посади є робітники від верстата і селяни, які безпосередньо працюють на колгоспних нивах. Такий підхід, безумовно, ставив у нерівне становище представників з інших соціальних груп населення (правда, на практиці частка представників інтелігенції і службовців серед апарату управління підприємств значно перевищувала частку вихідців з робітників).

Елементи нерівності також мали місце, та й зараз вони далеко не зжиті, стосовно представників національних меншостей, до жінок і представників нетрадиційних конфесій. Такого роду "теоретичні" і практичні установки в роботі з персоналом шкідливі й у правовій, демократичній державі неприпустимі.

У країнах з розвинутою ринковою економікою все активніше утверджується принцип рівних можливостей представників усіх соціальних, класових, національних і за статтю груп при підборі і розміщенні кадрів. Наприклад, у корпорації IBM затвердився принцип: постійному співробітнику компанії надається право на рівні з іншими умови. Усі, починаючи з директора і кінчаючи прибиральницею, обідають в одній і тій же їдальні, ніхто не має закріпленого місця на стоянці автомобілів, переборена дискрмінація стосовно жінок і представників не англосаксонського походження. Культ обдарованої особистості, професійні якості є головним критерієм оцінки співробітника при його підвищенні в посаді.

Принцип поваги людини і її достоїнств. Цей принцип є основою завоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення організацією успіху. Його зміст включає:

максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок:

уміння знайти себе в новій обстановці;

заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску;

створення можливостей для творчого росту і забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий;

захист прав, достоїнства, гарантії особистої безпеки.

Усе перераховане — це спосіб мислення керівництва, при якому потреби й інтереси співробітників стоять на першому місці серед пріоритетів організації.

Принцип командної єдності. Команда, як уже говорилося, — це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, що повною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдине ціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальність за результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плану роботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, як правило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що склалася. У той же час співробітники команди зберігають свою самостійність і самобутність. Управління командою здійснюється м'якими, диригентськими методами з урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Менеджер, що сформував таку згуртовану команду, може бути спокійним, впевненим у майбутньому організації.

Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючих організацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на нижчий рівень управління. Менеджери цього рівня одержали можливість здійснювати свої функції при відсутності твердого контролю зверху. Однак для забезпечення в таких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібна мережа горизонтальних зв'язків, що характеризуються високим ступенем складності. Звичайна вертикально орієнтована структура із сильними елементами бюрократизму погано справляється з цим завданням.

У ряді великих міжнародних корпорацій дана проблема зважується завдяки наявності корпоративної культури, що сприяє поширенню контактів "через границі" підрозділів. У результаті працівники компанії мають досить повне уявлення (в основному неформальне) про те, що в ній відбувається. Розвиток мережі таких контактів стимулюється практикою неспеціалізованої кар'єри і частих переміщень працівників, а також навчанням і перепідготовкою персоналу на різних курсах.

Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип допускає строге дотримання і виконання Конституції, законів і заснованих на них інших правових актів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівниками кадрових служб норм адміністративної, цивільної, трудової, господарської, карної й іншої галузей права. Неналежна правова підготовка керівників може негативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести до конфліктів з ними в процесі операції з наймання і звільнення й в інших ситуаціях.

Окремий інтерес являють собою приватні принципи, що можуть застосовуватися переважно в умовах конкретних ситуацій. До цієї групи можна віднести наступні основні принципи:

облік довгострокової перспективи організації;

інтеграція і згуртованість колективу;

участь співробітників у прийнятті рішень;

опора на професійне ядро кадрового потенціалу;

дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників;

співробітництво з профспілками і громадськістю.

Принцип обліку довгострокової перспективи організації. Реалізація вимог цього принципу допускає здійснення стратегічного прогнозування і планування розвитку організації. Стратегічний прогноз повинен дати відповіді на запитання: скільки працівників, якої кваліфікації, коли і на яких етапах і при яких обставинах будуть використані? Які робочі місця будуть скорочені, чи будуть створені нові й у якій кількості, чи виникне необхідність у скороченні персоналу, у його перенавчанні, перепідготовці, профорієнтації? Яких витрат зажадають передбачувані кадрові зміни?

Стратегічне прогнозування і планування персоналу будуть ефективними, якщо включити їх у загальну систему прогнозування і планування розвитку організації.

Принцип інтеграції і згуртованості колективу. Реалізація цього принципу можлива при вихованні колективу в дусі корпоративної, солідарної відповідальності і розуміння того факту, що особиста доля кожного залежить від виживання організації, від правильно обраної стратегії розвитку. При її реорганізації не слід захоплюватися механічним скороченням робочих місць, згортати програми з навчання персоналу і підвищення кваліфікації. Такого роду заходи можуть викликати в працівників стресові ситуації, невдоволення її керівництвом. Навпаки, необхідно робити все можливе, щоб співробітники прагнули до підвищення кваліфікації, до саморозвитку, готувалися до переорієнтації підприємства

Стрес включає три основні частини: паніку, осмислену діяльність розробку висновків чи дій. Загальна схема стресу показана на рис. І.5.

Головна складова стресу людини — паніка. Стан паніки — це короткочасна втрата системності в розумовій діяльності людини при розробці й ухваленні рішення. Системність виражається в логіці мислення, використанні накопичених знань і придбаного досвіду, явленні себе як об'єкта і суб'єкта управління.

Слово "паніка" пов'язують з ім'ям давньогрецького бога Пана. Во-о означає психологічний стан підсвідомого жаху, що раптово з'являється в людей. У стані паніки людина чи група людей може тимчасові втратити здатність розумно приймати чи оцінювати рішення, націлені на подолання обставин, що викликають страх.

Осмислений процес діяльності людини чи групи людей характеризується використанням наявних знань і досвіду для розробки рішень у вигляді висновків чи конкретних дій.

Розрізняють чотири стани стресу в залежності від співвідношення між часом паніки Ті і загальним часом стресу Тзаг.:

високої працездатності: (Ті /Тзаг) х 100% —» 3-10%, характеризується малим періодом заціпеніння свідомості і бездіяльністю людини;

середньої працездатності: (Ті /Тзаг) х 100% —» 20-40%, визнаються великим періодом заціпеніння свідомості і бездіяльністю до початку осмисленої діяльності;

низької працездатності: (Ті /Тзаг) х 100% —> 60-80%, характеризується гнітючим періодом заціпеніння свідомості;

повної депресії: Ті = Тзаг, поширюється на увесь час дії напруженої чи виняткової ситуації, що викликає нездоланний страх у люти. Людей, що знаходяться в такому стані, часто називають панікерами. Панікер може стати джерелом групової чи масової паніки. У даному випадку стрес перероджується в один панічний стан. Якщо панічний стан відсутній, тобто Ті = 0, то немає і страху, а отже, немає і стресу.

Прикладів згубних наслідків, викликаних панікою, досить багато: це і події на морському лайнері "Титанік", і біржова паніка. Паніка може виникнути і при настанні кризи в організації, що може привести до неадекватних дій керівництва і негативних наслідків для функціонування організації навіть її життєвого циклу. Більшість людей не готові до розробки і реалізації розумних рішень в умовах паніки. Протягом усього життя ними приймаються типові рішення. Тому поява напружених ситуацій застає більшість людей зненацька. Так, землетрус у Туреччині в серпні 1999 р. показав низьку управлінську ефективність рятувальних робіт.

Напружена чи несподівана ситуація може викликати страх в одних людей і самовладання в інших. Страх може ввести людину в стан стресу. Основні складові набору особистісних якостей людини і параметрів напруженої ситуації, що впливають на формування стану стресу.

Паніка звичайно приводить до буму для одних і депресії для інших людей. Так, команда фінансиста Дж. Сороса (за повідомленнями преси) у результаті фінансової паніки в РФ у серпні-вересні 1998 р. за два дні збільшила свій стан на 2 млрд. дол., а сотні тисяч людей позбавилися частини своїх заощаджень.

Паніка може носити індивідуальний чи колективний характер.

Індивідуальна паніка — це безпомічний стан людини, втрата впевненості у своїх силах. Цей стан може тривати як завгодно довго. Тому роль суспільства чи авторитетної людини, що може допомогти перебороти індивідуальну паніку, є дуже важливою. Паніка часто властива одержимим людям, а її закріплення у свідомості людини приводить до психічних захворювань.

Для кожної людини існує свій рівень напруженості чи новизни ситуації, що викликає страх, тобто ситуація, що викликає заціпеніння в працівника. Іноді навіть проста ситуація може викликати страх у працівника, що не має спеціальної підготовки чи часу для її обробки. Тому при умовах передбачуваної паніки необхідно організувати колективні дії з розробки і реалізації управлінських рішень.

Колективна паніка — найбільш характерний суспільний прояв реакції соціальних чи професійних груп населення на напружену чи виняткову ситуацію, що викликає страх. Іноді таку паніку називають "соціальною панікою". Панікою можуть бути охоплені менеджери великого складу, вищі керівники компанії, брокери фондової біржі і т.д.

Для кожної колективної паніки звичайно є одне основне джерело напруженої чи виняткової ситуації, що викликає страх. Девізи при колективній паніці відбивають найважливіші потреби життєзабезпечення людини: у безпеці, у їжі, в одязі, наприклад, рятуйся, хто може.

Стан паніки впливає на розумову діяльність людини. Це виявляється в зниженні ефективності інтелектуальних процесів мислення і підвищенні дієвості простих багаторазово застосовуваних дій. До числа останніх відносять, наприклад, набір дій з виживання організації: закриття підрозділів, що приносять найбільші збитки; звільнення працівників, потреби в яких нема чи які нічого не розуміють з того, що відбувається.

Панічний стан формує позитивні і негативні особливості в розумовій діяльності людини. До позитивних аспектів відносять активізацію психіки і прискорення психічних процесів, загострення і поліпшення гнучкості мислення, оперативної пам'яті, до негативних — погіршення розуміння і мислення, поява скутості чи хаотичності рухів (пропозицій), утруднення самоконтролю і прогнозування, неоднозначність сприйняття й обробки інформації.

Основні причини паніки ті самі, як для індивідуальної, так і для колективної паніки. Характерний набір включає наступні причини:

стійка виснаженість і крайня стомленість працівників;

сильно знижений тонус свідомої активності;

підвищений рівень емоційної збудливості й активності зовнішнього середовища;

втрата віри в керівництво;

невідповідність сильної значимості ситуації слабким чеканням;

призначення панікера на керівну посаду;

збіг обставин.

Підготовка до можливих напружених ситуацій. Врахувати всі можливі напружені ситуації, пов'язані зі страхом для працівника, неможливо. У цитованій вище книзі Лі Яккоки "Кар'єра менеджера" є така думка:

"Будь у мене хоч найменше уявлення про те, що мене очікує, коли я займу посаду в корпорації" Крайслер", я б ні за які гроші в світі не пішов би туди. Добре ще, що Бог не дає нам заглянути на один-два роки вперед, інакше може виникнути болісна спокуса застрелитися..."

Нагромадження досвіду роботи з напруженими ситуаціями дає можливість хоча б частково підготувати керівників до оптимальної поведінки під час паніки і правильної методики розробки і реалізації управлінських рішень.

Як можливі шляхи розвитку методології з роботи в умовах паніки можна запропонувати наступне:

моделювання типових напружених ситуацій, що викликають страх як у самого учасника тренінгу, так і людей, за яких він відповідає, і відпрацьовування дій з подолання стресу, наприклад, несподіване банкрутство малого підприємства, скорочення на 40% кількості генералів в армії, аварія повітряного чи морського лайнера, приїзд в організацію тіньової економіки воєнізованих ревізорів;

створення і підтримка в постійній готовності спецзасобів для пожежегасіння, боротьби з повінню, евакуації населення і техніки під час стихійних подій і т.д.;

формування непорушних запасів харчування, енергії й інших елементів життєзабезпечення людей і тварин;

страхування людей і їхньої відповідальності при діяльності підвищеного ризику;

відпрацьовування професійних навичок організаторської діяльності:

усвідомлення і з'ясування пріоритетів потреб й інтересів людини й суспільства;

уміння вибирати пріоритети цілей особистості, колективу і суспільства;

відпрацьовування навичок брати на себе відповідальність за дії і життя підлеглих чи підопічних людей;

відпрацьовування навичок організовувати окремих людей і колективи на рутинні види діяльності, відпрацьовування навичок автономної організаторської діяльності протягом декількох годин чи навіть днів;

відпрацьовування навичок самонавіювання, самостимулювання і самооцінки.

Вихід із ситуації, пов'язаної з занепокоєнням, уявляється у вигляді дотримання ряду правил, які дозволяють скоротити час паніки чи зовсім виключити її. Це так звана формула Карнегі:

Запитайте в себе: "Що є найгіршим з того, що може відбутися?"

Приготуйтеся примиритися з цим у разі потреби.

Потім спокійно подумайте, як змінити ситуацію.

Там же пропонується встановлення індивідуальних обмежників на величину ситуацій, що приводять до занепокоєння.