Основи економічної теорії (2003)
Управління та його функції
Управління — свідома, цілеспрямована діяльність певних суб'єктів чи структур щодо вдосконалення організації виробництва, орієнтована на комбінування складу та взаємодії працівників, оптимізацію співвідношення виробничих компонентів з урахуванням їхнього розвитку і зміни.
Управління є найважливішою функцією власника засобів виробництва, оскільки саме він визначає, в який спосіб використовувати матеріальні, фінансові, трудові ресурси для мінімізації витрат і отримання максимального результату. Його управлінців інтереси передусім стосуються ощадливого використання об'єктів власності, високої якості господарювання, примноження майна.
У процесі становлення акціонерної форми власності управління відокремилося від власності на капітал. Цей процес став особливо помітним у 30-ті роки XX ст., коли американські економісти А. Берлі та А. Мінз висунули ідею «революції управлінців». Перехід влади до вищих управлінців вони пояснили двома обставинами: розподілом великих пакетів акцій між спадкоємцями (у процесі зростання абсолютних розмірів капіталу та його розподілу індивідуальні пакети акцій стають недостатніми для контролю); зростанням самофінансування (внаслідок мобілізації капіталу за рахунок нерозподілених прибутків і амортизаційних фондів, ослаблення залежності корпорацій від банків).
А. Берлі та А. Мінз вважали, що власність на акції перетворилася на інвестиції, що забезпечило привласнення дивідендів і прибутків від зміни курсів акцій, а контроль над корпораціями через володіння акціями у зв'язку з їх розпорошенням перестав бути атрибутом власності.
На думку західних економістів, «революція управлінців» і виникнення техноструктури змінюють рушійні сили корпорації. Не будучи власниками капіталу, управлінці не зацікавлені в максимізації прибутку і не прагнуть до цього. Вони зберігають свої позиції в корпорації за умови, що отриманий прибуток досить великий. У такому разі власники не мають підстав для втручання в їх дії. А володіючи достатніми засобами для капіталовкладень, корпорація не потребує допомоги фінансових інститутів.
Управління відіграє специфічну роль у створенні благ і реалізується у двох аспектах:
продуктивний, який характеризує процес організації виробничої діяльності, встановлення гармонії між окремими індивідуальними операціями;
соціальний, який полягає в досягненні загальнозначущих соціально-економічних цілей, результатом яких є реалізація інтересів власника.
Один з найвидатніших представників американського бізнесу Генрі Форд писав, що завдання підприємця — «... виробляти для споживання, а не наживи або спекуляції. А умова такого виробництва — щоб... продукти були доброякісні й дешеві, щоб продукти служили на користь народу, а не тільки одному виробнику. Благополуччя виробника залежить у остаточному підсумку від користі, яку він приносить народу».
Планування — форма управління, розробка та здійснення планів у процесі досягнення мети діяльності фірми, безперервний пошук нових шляхів і методів оптимізації цільових дій, визначення завдань співробітникам з урахуванням нових можливостей.
Функція планування забезпечує:
оцінку внутрішнього стану фірми (з'ясування сильних і слабких позицій у сферах фінансів, виробництва, маркетингу, наукових розробок, трудових ресурсів) і формулювання реальної мети;
оцінку зовнішнього оточення організації (конкурентне середовище, макроекономічні умови, законодавство, постачальники і споживачі, наука і технології, політичні, соціальні та культурні чинники) для виявлення перешкод у досягненні мети;
визначення загальних і конкретних завдань, а також завдань структурних підрозділів і співробітників щодо досягнення мети фірми.
Планування є засобом, за допомогою якого керівники фірми забезпечують спрямування об'єднаних зусиль усіх співробітників на досягнення поставленої мети.
Організація — створення оптимальної внутрішньої структури фірми (цеху, відділу, конструкторського бюро, бригади і т. ін.) для успішного виконання планів.
Організація забезпечує високоефективний виробничий процес, створюючи оптимальні умови для виконання кожною ланкою (співробітником) конкретного завдання. Для цього їм надаються повноваження щодо використання ресурсів фірми та покладається відповідальність за доцільність їхніх дій.
Мотивація —створення дієвих стимулів для діяльності співробітників відповідно до делегованих їм прав та обов'язків і плану робіт.
Мотивація є ефективним чинником формування у співробітників внутрішніх спонук до задоволення своїх інтересів і потреб через комерційний успіх фірми. Мотивами можуть бути і прагнення до вищих заробітків, можливість займатися творчою працею та ін.
Контроль — перевірка і забезпечення досягнення фірмою поставленої мети.
Контроль здійснюється такими методами: встановлення стандартів для точного визначення мети на певний термін; вимір досягнутих результатів і порівняння їх із очікуваними; корекція відхилень від первісного плану.
Взаємодія зазначених функцій забезпечується прийняттям рішень і комунікацією. Для оптимального розвитку підприємства, чіткого виконання плану і досягнення мети керівник приймає рішення, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати в конкретній ситуації. Для прийняття правильних рішень необхідна точна, всеохоплююча інформація. Одержання такої інформації відбувається завдяки комунікації.
Управління здійснюється відповідними структурами, які відображають рівні управління (суспільство, галузь, підприємство, цех, бригада), забезпечують гнучкість (спроможність вчасно реагувати на умови, що змінюються, ї реорганізовуватися), мінімальний час проходження розпоряджень і вказівок, простоту і мінімізацію ієрархічної градації. Особливо важливими є максимальна самостійність, ініціативність, відповідальність на кожному рівні управління.
Деякі фірми використовують регіональний принцип управління (рис. 3.2) через регіональні офіси, кожний з яких має відповідні функціональні відділи. Така структура широко застосовується нафтовими фірмами.
Диверсифіковані фірми, наприклад американська «Дженерал електрик», застосовують виробничу структуру управління, де відповідні відділи займаються виробництвом і збутом продукції (рис. 3.3).
Кожна структура управління має свої переваги та недоліки. Функціональна структура дає змогу контролювати реалізацію функцій (виробництво, маркетинг, фінанси) невеликою кількістю менеджерів. Але вона ускладнює просторову координацію діяльності, впровадження нових продуктів, передачу технологічного досвіду від головної компанії до дочірніх. Виробнича структура полегшує впровадження нових технологій і продуктів у дочірніх компаніях, але збільшує витрати управління, зумовлюючи розростання функціональних служб і необхідність територіальної координації діяльності. Регіональна структура забезпечує належну територіальну координацію, але за рахунок послаблення виробничої координації і збільшення видатків на функціональні служби.
У багатьох фірмах застосовують так звану матричну структуру управління (рис. 3.4), що поєднує елементи регіональної, виробничої та функціональної. За такої структури обов'язки керівників частково збігаються і перекриваються. Наприклад, один управлінець займається виробництвом конкретної групи товарів, контролює виробництво всіх груп товарів, а також виробництво всіх груп товарів у певному регіоні (крім регіонального керуючого).
Вибір конкретної структури управління визначається багатьма чинниками. Враховується розмір внутріфірмових трансакційних (лат. transactio — завершення, угода) витрат, пов'язаних з управлінням на основі певного організаційного принципу. Ефективність управлінських структур визначають величиною прибутку, витрат, співвідношенням прибутку і капіталовкладень. Вона значною мірою залежить від відповідності структури управління виробничій структурі фірми та її становища на ринку. Фірми, що використовують різноманітну і складну технологію, надають перевагу виробничій структурі управління. Фірми, що застосовують однакову технологію на своїх підприємствах, можуть засновувати управління за функціональним принципом. Фірми, що диверсифікувалися, використовують регіональну структуру управління.
Вирішивши певні завдання, фірми можуть змінювати управлінську структуру, долаючи проблеми інших сфер діяльності. Подолання негативних рис ієрархічної моделі, дебюрократизація управління досягаються завдяки децентралізації управління та використанню засобів, в основу яких покладено економічні, госпрозрахункові принципи.
Тенденція до децентралізації управління втілюється в наданні самостійності, підвищенні відповідальності підрозділів і працівників, жорсткіших вимогах до якості продукції та гнучкості виробництва. Підрозділи фірми повинні приносити прибуток та використовувати власні джерела фінансування. Оцінка їх діяльності спирається на прості показники — прибуток, співвідношення нормативних та справжніх витрат за окремими елементами собівартості, економія сировини, матеріалів та заробітної платні.
В умовах НТР поширюються управлінські структури на основі потоків інформації. В традиційних управлінських структурах, які базуються на ієрархічній владі, потоки інформації, необхідні для прийняття рішень, структуровані деревоподібно. Щоб від листя однієї гілки потрапити до листя іншої, необхідно спрямувати потік до стовбура і крізь нього здійснити таке переміщення (рис. 3.5).
Однак ця система суперечить потребам розвитку гнучкого автоматизованого виробництва та необхідності залучення всього персоналу до вирішення виробничих завдань.
Комп'ютерні управлінські інформаційні системи спрямовані на створення потоків інформації в різноманітних формах (рис. 3.6).
Інформаційні гіперсистеми з використанням багатьох персональних комп'ютерів уподібнюються до сітки. Вони забезпечують рух інформації від одного пункту до іншого. Нові системи пронизують фірми, проникають крізь кордони відділів, пов'язують не тільки відділи, а й усю ієрархію знизу доверху створенням управлінських структур на основі потоків інформації.
Сучасні теорії менеджменту
Менеджмент є діяльністю щодо керівництва людьми у найрізноманітніших організаціях. Він є вмінням досягати поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей, а також сферою знань, яка забезпечує реалізацію функції керівництва. Водночас це і певна категорія людей, соціальний прошарок працівників управління. Роль менеджменту особливо яскраво виявилася в 30-ті роки XX ст. — період криз та зрушень у світовій економіці.
Сучасні теорії менеджменту, як правило, втілюють варіації теоретичних положень неформальної школи управління корпорацією, орієнтованої на максимальне використання людських ресурсів. Ця школа виділяє два підходи людини до праці, умовно позначаючи їх символами *Х» та «Y». Згідно з теорією «X», яка відображає традиційні погляди на процес управління, людина є ледачою та безініціативною, намагається ухилятися від роботи, уникати відповідальності. Тому над працівником повинен тяжіти ієрархічний апарат управління, здійснюючи всепроникаючий контроль та найдокладнішу регламентацію. Він є зовнішньою силою, яка спонукає людину до праці.
Ієрархія — тип структурних відносин у складних багаторівневих системах, що характеризується упорядкованістю, організованістю взаємодій між окремими рівнями по вертикалі та суворою підлеглістю нижчих рівнів вищим.
Ієрархічні відносини наявні у багатьох системах, яким властива структурна, функціональна диференціація — спроможність до реалізації певних функцій. Ієрархічна структура ніколи не буває абсолютно жорсткою, оскільки ієрархія поєднується з більшою або меншою автономією нижчерозташованих рівнів стосовно рівнів вищерозташованих, а в управлінні використовуються притаманні кожному рівню можливості самоорганізації.
Теорія *Y* ґрунтується на тому, що затрати людських сил, здібностей у праці такі ж природні, як у грі та відпочинку. А людині більш властива працьовитість, ніж лінь; їй притаманне прагнення до успіху та відповідальності; вона повна ідей, честолюбних задумів; головне для неї — реалізація власного творчого потенціалу. Тому управління повинно надавати працівникові максимальну самостійність, яка спрямовувала б його творчу енергію на користь фірмі та суспільству, а головне завдання менеджерів — створити для цього необхідні умови.
Відповідно до панівного підходу щодо місця та ролі людини у виробничому процесі виділяють командно-адміністративний та партисипативний (демократичний) стилі управління підприємством. Командно-адміністративний стиль управління характеризують: сувора ієрархія управлінських структур; порядок, за якого підлеглому відводиться роль виконавця наказів та розпоряджень керівника; відповідальність лише перед керівником; всеохоплюючий контроль та найдокладніша регламентація діяльності; переконаність, що людина є лише гвинтиком адміністративної системи.
Такому стилю управління властива своя система пріоритетів, домінуючим серед яких є кількість продукції, наступним — витрати на виробництво, а якості продукції відводиться чи не остання роль.
Партисипативний стиль управління орієнтований на ефективну роботу підприємства в ринкових умовах. Його основними ознаками є: максимальна самостійність усіх ланок вертикальної та горизонтальної структур управління; підвищення рівня їх відповідальності; підхід до службовця як до особистості, що самореалізується у процесі праці.
На цих засадах ґрунтуються і головні пріоритети: забезпечення якості діяльності та орієнтація на споживача. Якість продукції та технологічних процесів розглядається як наслідок якісної роботи, діяльності всіх працівників підприємства. Якість діяльності — це вимір корисності результату праці, який може і повинен бути поліпшений. А споживачами вважають тих, хто користується результатами праці попереднього виконавця.
Спеціалісти стверджують, що лише 15—20% проблем, пов'язаних з якістю, виникають з вини безпосередніх виконавців, а 85—90 % є наслідком недосконалості систем управління виробництвом. Якість повинна супроводжувати виріб від задуму та проектування, а процес її формування повинен охоплювати всю виробничо-господарську діяльність. Вирішивши проблему якості, підприємство отримає зниження виробничих витрат та зростання продуктивності праці, забезпечить прибуток.