Управління проектами
4.3. Переваги і проблеми матричної структури
Вона дає змогу інтегрувати окремих виконавців, групи, організаційні одиниці й компанії в одну проектну команду.
Це дуже гнучкий організаційний засіб як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.
Вона дає можливість:
мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;
розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину інформаційну систему;
мотивувати членів матричних груп і створювати атмосферу відповідальності за проект і його головні завдання.
Створення цілеспрямованих матричних груп дає можливість досягти мети проекту.
На жаль, ця організаційна структура створює й певні проблеми, переважно у стосунках між людьми, які має вирішувати менеджер проекту. Їй притаманні подвійне підпорядкування, розподіл влади і відповідальності, потреба і водночас неможливість спиратися тільки на минулий досвід. Тому для цієї структури характерні складність і виникнення конфліктних ситуацій. Але це є не наслідком використання матричної структури, а приводом до адаптування її.
Головні причини виникнення проблем:
Влада менеджера проекту не відповідає мірі його відповідальності, між ними виникає розрив (першої менше, другої більше).
Подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проектної команди підпорядковуються водночас функціональному і проектному менеджерам.
Ця структура може бути складною, невизначеною (нечіткою).
Подолати ці проблеми можна завдяки застосуванню таких інструментів, як контрактний принцип, або ж матриця відповідальності.
Контрактний принцип подолання конфліктів між проектним і функціональним менеджерами використовується для розв’язання внутрішньофірмових ситуацій. Однією з реалій проектного життя є те, що менеджер проекту має значно менше проблем із зовнішніми співробітниками (з інших компаній), ніж із працівниками своїх функціональних підрозділів. Із зовнішніми, як правило, укладаються контракти, і ці фірми намагаються їх виконувати, берегти свою репутацію, щоб мати клієнтів на майбутнє. Менеджер проекту, таким чином, має формальну базу для влади — контракт, угоду, де обговорюються усі питання (терміни, витрати, вимоги тощо).
Всередині фірми цього немає, «домашня» робота часто чітко не визначена у термінах, витратах, ресурсах, важко встановлювати цілі й контролювати їх виконання. Тому доцільно використовувати форму внутрішньої угоди («псевдоконтракт») між проектним і функціональним менеджерами, що дозволяє уникнути багатьох проблем або мінімізувати їх. Ці контракти мають такі характеристики:
Єдина людина є відповідальною за нього.
Фіксується реальний перелік робіт, які виконуються.
Наводиться робочий план з контрольними точками у межах плану проекту.
Задаються обсяги робіт у кількісному вимірі.
Наводиться реальний план розподілу ресурсів і реальний бюджет часу.
Затверджується контрольно-інформаційна система (система звітності).
Цей підхід дає змогу вирішувати деякі проблеми, зокрема у функціональній або балансовій матричній структурі. Крім того, він підвищує мотивацію співробітників проекту.
Матриця відповідальності — це графічне визначення того, хто що робить по проекту, або закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами (табл. 4.1).
