Управління проектами
8.2. Методи аналізу виконання проекту
ΔП = Пфакт – Пплан, [7.1]
де ΔП — відхилення показника;
Пфакт — фактичний рівень показника;
Пплан — запланований рівень показника.
Найчастіше визначались відхилення:
фактичної дати початку від запланованої;
фактичної дати кінця від запланованої;
фактичної тривалості виконання від запланованої;
фактичних витрат від запланованих;
фактичних затрат підрозділу від запланованих;
фактичного відсотка завершення від запланованого.
Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.
Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.
Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:
аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;
не визначає рівня виконання чітко і просто;
недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;
неефективно використовує усі наявні дані;
визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності;
не визначає тренди;
не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;
не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.
Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.
за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.
за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах Kв:
Кв=Сск/Сф=560/680=0,824
Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:
С прогн = 2400/0,824=2913
де С прогн — прогнозна оцінка вартості усього проекту.
Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.
Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом Kt:
Kt=Cск/Спл = 560/640 = 0,875
Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:
Т прогн = 4/0,875=4,8 тижня,
Де Т прогн — прогнозні терміни виконання проекту.
Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 8.3).

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.