library.if.ua

Управління розвитком персоналу (2002)

3.1. Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки

В останні роки у роботі з персоналом став переважати підприємницько-ринковий підхід, при якому праця, її умови, робочі місця та розвиток персоналу розглядаються як продукти маркетингу. На думку Рольфа Вундерера, під маркетингом персоналу слід розуміти таку філософію і стратегію управління людськими ресурсами, які, орієнтуючись на життєві та трудові запити працівників, одночасно відповідають інтересам політики підприємства, що включає в себе також цілі товарного і фінансового маркетингу [13].

Як відзначає Д. К. Захаров, в існуючих у зарубіжних організаційних підходах щодо визначення складу та змісту задач маркетингу персоналу необхідно виділити два основні принципи [22].

Перший принцип передбачає розгляд задач персонал-маркетингу у широкому розумінні. Під маркетингом персоналу у даному випадку розуміється визначена філософія і стратегія управління людськими ресурсами. Персонал (в тому числі й потенційний) розглядається у якості зовнішніх та внутрішніх клієнтів організації. Водночас вони є найбільш цінним, творчим і чутливим фактором виробництва, що потребує цілеспрямованого розвитку.

Маркетинг персоналу повинен забезпечити оптимальне використання людських ресурсів шляхом створення максимально сприятливих умов праці, котрі сприяють підвищенню ефективності праці, професійному розвитку та професійно-кваліфікаційному просуванню працівника. Виходячи з цього, завдяки маркетингу персоналу як би здійснюється продаж компанії її працівникам. Перший принцип маркетингу персоналу у його широкому тлумаченні спирається на ринкове мислення. Це відрізняє маркетинг персоналу від традиційних адміністративно-командних концепцій управління працівниками організації. Заслуговує на увагу підхід Є. Саруханова і С. Сотнікової, згідно з яким маркетинг персоналу в широкому плані — це активна форма соціального обмінного процесу між підприємством та ринком робочої сили [20].

Другий принцип передбачає тлумачення персонал-маркетингу у більш вузькому змісті — як одну з функцій служби управління персоналом організації. Зазначена функція спрямована на визначення і покриття потреби організації в робітниках й фахівцях у професійному та кваліфікаційному розрізах.

Відмінність між вищенаведеними підходами стосовно сутності персонал-маркетингу зводиться до наступного. По-перше, широке тлумачення маркетингу персоналу розглядає його як одну з важливих складових кадрової політики організації, що здійснюється через вирішення комплексу задач служби управління персоналом (розробка цільової системи, планування потреби в працівниках, професійне навчання, розстановка і адаптація працівника у трудовому колективі, атестація персоналу та планування його трудової кар’єри тощо). В даному разі маркетинг персоналу ототожнюється з менеджментом персоналу.

По-друге, у вузькому розумінні маркетинг персоналу має на увазі виділення специфічної сфери діяльності служби управління персоналом. Причому вказана діяльність відносно відокремлена від інших напрямів кадрової політики організації. Функція виявлення і покриття потреби організації в персоналі у професійному та кваліфікаційному розрізах, зокрема, вимагає встановлення і розвиток договірних зв’язків в системі навчальний заклад — підприємство, планування професійно-кваліфікаційного просування робітників й фахівців, формування резерву керівників і т. п. Таким чином, маркетинг персоналу у вузькому змісті виступає важливою складовою розвитку персоналу.

Маркетинг персоналу базується на методологічних принципах, що розроблені та науково обґрунтовані у межах продуктового і споживацького маркетингу для типових умов ринкового господарства. Тому на маркетинг персоналу можна поширити найбільш важливі характеристики маркетингу в цілому: орієнтація на партнера та поведінкові фактори, активний вплив на ситуацію, систематичний збір і обробка інформації, диференційоване дослідження ринку, врахування динаміки соціальних цінностей тощо [13].

Застосування інструментарію маркетингу персоналу повинне відповідати таким вимогам:

орієнтація на загальнофірменні цілі та цінності;

направленість на цілі конкретної кадрової політики організації;

відповідність інтересам окремих категорій персоналу організації;

орієнтація на мотивацію персоналу, виявлення його здібностей, професійна підготовка, професійно-кваліфікаційне просування;

інтегроване і координоване використання персоналу організації;

готовність до модифікації та безперервного розвитку.

На крупному підприємстві функціональним підрозділом у службі управління персоналом може стати підрозділ маркетингу персоналу. На нього можна покласти виконання наступних функцій: розробляти обґрунтовані рекомендації і методи вирішення конкретних проблем маркетингу персоналу, проводити маркетингові дослідження з метою формування стратегії, організацію реклами персоналу, забезпечувати внутрішні та зовнішні зв’язки організації з ринком праці й ринком освітніх послуг, формувати внутрішньофірмовий маркетинг персоналу, здійснювати його децентралізацію з метою підвищення відповідальності керівника структурного підрозділу за забезпечення потреби у персоналі і професійного розвитку працівників.

Однією з функцій маркетингу персоналу є володіння ситуацією на ринку праці та ринку освітніх послуг для виявлення й ефективного покриття потреби структурних підрозділів в персоналі і забезпечення на цій основі цілей організації. Виконання цієї функції передбачає, що маркетингова діяльність у сфері персоналу являє собою комплекс взаємопов’язаних етапів з формування та виконання плану персонал-маркетингу.

Схему основних етапів маркетингової діяльності служби управління персоналу організації в сфері маркетингу персоналу можна подати наступним чином на рис. 3.1 [22].



Головними завданнями маркетингу персоналу є наступні: дослідження ринків, зокрема, ринку праці та ринку освітніх послуг з метою визначення поточних і перспективних потреб організації в персоналі у професійному й кваліфікаційному розрізах; вивчення перспектив розвитку виробництва та надання послуг споживачам для встановлення кількості введення в дію нових робочих місць і їх вимог до рівня професійної підготовки персоналу у навчальних закладах чи безпосередньо на виробництві; пошук та визначення витрат на придбання і використання персоналу, характеристики якого відповідають потребам організації.

Маркетинг персоналу створює базу для проведення реклами персоналу, відбору та комплектування кадрами, професійного навчання працівників, атестації персоналу, професійно-кваліфікаційного просування робітників і фахівців, формування резерву керівників.

Необхідно відмітити наявність різних підходів до вирішення проблеми задоволення потреби в персоналі на підприємствах Японії, Західної Європи та США [22].

В Японії задоволення потреби у персоналі до недавнього часу здійснювалося в основному за рахунок працівників більш низьких посад. Це було пов’язано з домінуванням на багатьох японських фірмах політики «довічного найму», а також деякими особливостями системи освіти, при котрій майбутній працівник фірми готується як фахівець «широкого профілю», який володіє у більшій мірі загальнофілосовською, загальноосвітоглядною, а не вузькоспеціалізованою підготовкою. Вважається, що оволодіння конкретними навичками праці в якійсь сфері — це прерогатива конкретної фірми, а не навчального закладу. Звідси покриття потреби у персоналі нижніх посад на японських підприємствах здійснюється за рахунок зовнішніх джерел, а потреба в персоналі більш високих посад — за рахунок внутрішніх джерел шляхом розвитку персоналу.

Західноєвропейські (зокрема німецькі) підприємства у багатьох випадках віддають перевагу внутрішнім джерелам покриття потреби в персоналі, хоча формально умови конкурсу на заміщення вакантної посади рівнозначні як для зовнішніх претендентів, так і працівників свого підприємства. У даному підході віддається перевага розвитку персоналу, плануванню його трудової кар’єри.

Водночас американські фірми не роблять відмінності стосовно важливості та значимості внутрішніх і зовнішніх джерел покриття потреби в персоналі. Вони, як правило, надають рівні можливості при відборі на вакантну посаду як своїм працівникам, так і зовнішнім претендентам. За таким підходом недооцінюється роль розвитку персоналу організації, зокрема, його професійно-кваліфікаційного просування.

Депресія 90-х років, швидке старіння населення Японії підірвали економічні основи для системи довічного найму, примусили багато крупних компаній приступити до ревізії гарантій довічного найму для постійних працівників [17]. В цьому зв’язку для України найбільш придатним слід визнати західноєвропейський підхід, що віддає перевагу при вирішенні проблеми задоволення потреби у працівниках саме розвитку персоналу своєї організації, плануванню його трудової кар’єри.