Управління розвитком персоналу (2002)

Основною формою планування довгострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців в організації є п’ятирічний план з розподілом планових завдань за роками. Підґрунтям для цього плану є перспективні програми та бізнес-плани. Саме на їх засадах розробляються конкретні заходи щодо довгострокового підвищення кваліфікації персоналу організації.

Інформаційною базою для розробки п’ятирічного плану підвищення кваліфікації є дані статистичної звітності форми 6-ПВ «Чисельність окремих категорій працівників та підготовка кадрів», обліку особового складу, оперативні дані, балансовий розрахунок додаткової потреби організації у фахівцях в розрізі спеціальностей і джерел її забезпечення на п’ятирічний період і т. д.

Планування довгострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців в організації здійснюється через визначення планового контингенту. Контингент керівних працівників і фахівців, який включається до річного плану підвищення кваліфікації (довгострокового навчання) визначається за формулою [7]:

Чд.п.о = ОЧ  Ч – НК, (11.1)

де Чд.п.о — контингент керівних працівників і фахівців, який включається до річного плану підвищення кваліфікації персоналу організації, осіб;

ОЧ — загальна чисельність керівників і фахівців на початок планового року, осіб;

Ч — зміна чисельності керівників і фахівців протягом планового року внаслідок неукомплектованості, плинності кадрів, реконструкції та структурних змін, осіб;

НК — контингент, який в наступному році з числа керівників і фахівців підприємства, не буде проходити підвищення кваліфікації, осіб.

Розрахунок чисельності контингенту, який в наступному році з числа керівників і фахівців організації не буде проходити підвищення кваліфікації здійснюється за формулою:

НК = Чо.б.о + Чп.о + Чу.п + Чп.п + Чж.д.в + Чм.р + Чм.ф,

де Чо.б.о — чисельність керівників і фахівців, які в плановому році будуть навчатися в аспірантурі, докторантурі та у вищих навчальних закладах без відриву від виробництва, осіб;

Чп.о — чисельність керівників і фахівців, які пройшли довгострокове підвищення кваліфікації за направленнями організації 4 роки тому і менше, осіб;

Чу.п — чисельність керівників і фахівців, які в плановому році виходять на пенсію, осіб;

Чп.п — чисельність керівників і фахівців, які в плановому році будуть направлені організацією на професійну перепідготовку, осіб;

Чж.д.в — чисельність жінок з вищою освітою, які знаходяться у декретній відпустці й відпустці з нагляду за дітьми, осіб;

Чм.р — чисельність керівників і фахівців, які пропрацювали на займаній посаді в організації менше року, осіб;

Чм.ф — чисельність молодих фахівців, осіб.

Порядок розрахунку контингенту керівників і фахівців організації, які включаються в п’ятирічний план довгострокового підвищення кваліфікації персоналу, аналогічний плануванню на наступний рік з тією різницею, що всі показники наведеної вище формули сумуються за 5 років. Величина показників Ч і НК визначаються на підставі даних за окремий рік за кожним з їх компонентів в організації.

Для більш точного розрахунку зміни чисельності керівників і фахівців використовуються дані про додаткову потребу організації в цій категорії персоналу на підставі розробки балансового розрахунку додаткової потреби в фахівцях у розрізі спеціальностей і джерел її забезпечення на п’ятирічний період. Форма п’ятирічного плану організації щодо довгострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців наведена в табл. 11.1.

Планування короткострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється на основі річних планів організації, що розробляються відповідно до конкретних поточних вимог виробництва і більш детально уточнюються в місячних планах підвищення кваліфікації за формами і напрямами навчання щодо кожного окремого працівника.

Планування спеціалізації, стажування та інших форм підвищення кваліфікації, перепідготовки фахівців без підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня та післядипломної підготовки фахівців з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня здійснюється організацією на основі розрахунку прогнозованої структури керівників і фахівців у розрізах спеціальностей, посад і рівнів кваліфікації терміном до 5 років.

При цьому застосовується штатно-нормативний метод планування загальної потреби в керівниках і фахівцях у розрізах спеціальностей, займаних посад, рівнів кваліфікації. Визначення додаткової потреби в зазначених категоріях персоналу проводиться шляхом розробки балансового розрахунку додаткової потреби в фахівцях у розрізі спеціальностей і джерел її забезпечення.

Забезпечення додаткової потреби у фахівцях за рахунок перепідготовки вивільнюваних фахівців у закладах післядипломної освіти за направленнями здійснюється з тих спеціальностей, за якими організація в плановому періоді відчуватиме недостачу кадрів, матиме реальну можливість працевлаштувати перепідготовлених фахівців на інших ділянках виробництва.

В процесі планування перепідготовки фахівців без підвищення освітньо-кваліфікаційного рівня і післядипломної підготовки фахівців з підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня в організації враховують очікувані зміни у плановому періоді в обсягах виробництва, організаційній структурі управління, перспективах впровадження нової техніки, прогресивних технологій тощо.

Підвищення ефективності підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців передбачає вдосконалення системи матеріального та морального стимулювання цих видів професійного навчання кадрів на виробництві. До теперішнього часу в більшості організацій відсутній тісний взаємозв’язок між підвищенням кваліфікації чи перепідготовкою фахівця та ростом його заробітної плати, категорії, професійно-кваліфікаційним просуванням, зарахуванням до резерву на керівні посади. Не відслідковується також належний взаємозв’язок між атестацією керівників, фахівців та їх навчанням в системі підвищення кваліфікації кадрів.

У кваліфікаційних характеристиках професій керівників, фахівців не має чітко діючих вимог до форм і термінів підвищення кваліфікації персоналу, сформований господарський механізм не заохочує роботодавців вкладати кошти в розвиток людського капіталу. Виходячи з цього організації повинні створювати дієві системи матеріального та морального стимулювання безперервної освіти персоналу, росту професійної майстерності кадрів, підвищення заінтересованості й персональної відповідальності працівників за постійне оновлення та поповнення знань.

Таким чином, планування трудової кар’єри, посадові переміщення керівників і фахівців, установлення їм відповідних розмірів заробітної плати повинні бути тісно пов’язані з результатами навчання в системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів, практичного використання одержаних ними знань, умінь та практичних навичок.

Закладам післядипломної освіти необхідно за підсумками навчання слухачів здійснювати комплексну оцінку їх професійних знань, ділових та особистих якостей і на цій основі розробляти рекомендації щодо подальшого використання керівників і фахівців за місцем їх роботи. Дану інформацію навчальні заклади повинні передавати керівникам організацій, які направили своїх працівників на підвищення кваліфікації чи перепідготовку.

Керівники організацій повинні розглядати ріст професіональної компетенції в процесі підвищення кваліфікації як критерій і показники оцінки під час проведення атестації персоналу. Рівень підготовки працівників необхідно враховувати при заміщенні по конкурсу вакантних посад керівників і фахівців, формуванні резерву керівників. В організаціях доцільно створювати атмосферу глибокої поваги і авторитету найбільш кваліфікованих керівників і фахівців, утверджувати престиж і привабливість серед персоналу безперервного професійного навчання.