library.if.ua

Упраління підприємством (процесний аспект) (1998)

3.2 Практика організації процесу управління

Практика має в своєму розпорядженні різними методами організації процесу управління. Найбільш відоме використання схем організаційних структур управління та додатково складених до них різних положень та посадових інструкцій. Це найпоширеніший на сьогоднішній день засіб встановлення меж між діяльністю різних органів управління всередині системи, визначення кола функціональних обов'язків кожного працівника апарату управління. Однак це засіб, як показує практика, у багатьох відносинах виявляється недосконалим, не здатним встановити необхідну регламентацію виконання всіх об'єктивно необхідних задач управління. Головний їх недолік полягає в тому, що вони, більш-менш чітко окреслюючи коло обов'язків кожної особи або органу управління, нічого не зможуть сказати нам про ті горизонтальних і вертикальних зв'язках, взаємини, в які вступає ця особа при виконанні свого кола обов'язків. Самі схеми організаційної структури управління, по суті, показують мета зв'язки підпорядкування, вертикальні зв'язки між органами управління. Однак бізнес план рахунку у сучасних системах все більшого значення набувають так звані горизонтальні зв'язки між органами управління. Вони стають все більш численними, оскільки зростаюча складність вирішуваних виробничих завдань вимагає участі в розробці рішень все більшого числа функціональних органів управління. Ефективність організації управління залежить багато в чому від того, наскільки в системі управління регламентовані горизонтальні зв'язки. Регламентація управлінської діяльності спрямована на те, щоб заздалегідь визначити: • хто має вирішувати певний тип задач управління; • як часто він повинен вирішувати ці завдання; • з ким при цьому слід вступати у відносини; • на досягнення яких результатів потрібно бути націленим; • які наслідки неякісного виконання даного типу завдань як для себе особисто, так і для системи в цілому. З урахуванням цих вимог практика напрацювала різні види проектів організації процесів управління виробництвом. Розглянемо деякі з них, які отримали широке визнання. (Тут ми не будемо розглядати стрічкові, або циклові, графіки, мережеві моделі та ін.) ■ Функціональна матриця - це модель, у якій відбиваються взаємозв'язки та взаємозалежність між працівниками апарату управління в процесі виконання функцій управління. Така модель широко застосовується для великих і середніх підприємств. Фрагмент функціональної матриці представлений на рис. 26. Тут процес управління представлений у вигляді матриці взаємодії ланок процесу управління. У ній види взаємодії диференціюються по стадіях процесу управління з вказівкою ланок, що вступають у взаємодію, організаційної ініціативи такої взаємодії. Види взаємодії в такій моделі поділяються на "горизонтальні» і «вертикальні». «Горизонтальне» взаємодія включає узгодження, консультацію, обмін інформацією, спільне обговорення, подання варіанту. «Вертикальне» взаємодія включає твердження, видачу завдання, подання документа, уточнення, роз'яснення. Така модель дозволяє завчасно упорядкувати всі види взаємодій різних ланок при здійсненні процесу управління. ■ Матрична схема повноважень щодо прийняття рішень отримала широке розповсюдження в Західній Європі та Америці. Вона значно простіше застосовуваної у вітчизняній практиці, однак значно «жорсткіше» і базується на глибокій децентралізації управління. Для вітчизняної практики у зв'язку з широким розвитком підприємницької діяльності така модель становить значний інтерес з наступних причин. Як і в багатьох інших областях управління, конфлікти, «тертя» і втрата ефективності при децентралізації обумовлюються недостатньо чітким і зрозумілим визначенням індивідуальних завдань. На практиці це особливо яскраво проявляється саме при визначенні міри і змісту децентралізації. Дієвим засобом для спрощення цієї проблеми і внесення до неї ясності є розробка спеціальної схеми матричного типу, що встановлює обсяг повноважень службовців з самостійного прийняття рішень у тих чи інших областях. У таких схемах, зазвичай на одному аркуші паперу, специфікує все делегованих в рамках компанії повноваження.

Оскільки більшість делегування так чи інакше пов'язані з правом порушувати грошові фонди компанії, то більшість схем відображають різного роду обмеження саме в цій сфері.

На схемі ліву її частину займає перелік основних областей прийняття рішень. У даному випадку компанія вважала за доцільне згрупувати і класифікувати такі області, як робота з кадрами, оперативні витрати, капітальні витрати та зобов'язання, ціни і збутові зобов'язання, а також загальні питання. У верхній частині схеми вказано ті управлінські рівні, що наділені повноваженнями з прийняття рішень в цих областях, а також та частина штабних службовців, яка володіє функціональними повноваженнями в питаннях, що вимагають прийняття рішень, або чия консультація, інформація та поради сприяють прийняттю рішень лінійними керуючими. Очевидно, що повноваження та відповідальність по розробці такої схеми повинні бути зосереджені на вищих рівнях управління. Крім того, оскільки в схемі наводиться розподіл між рішеннями, які приймаються радою директорів (правлінням), і рішеннями, що входять до компетенції оперативних керівників, то схема або, принаймні, та її частина, яка регулює дану область делегування, підлягає затвердженню радою директорів. ■ Документограмми і органіграми. В основі їх побудови лежить визначення маршруту проходження певного документа через ланки управління з вказівкою термінів і характеру виконуваної роботи зі складання даного документа кожним причетним до цього ланкою управління. Документограмма ефективно застосовується у роботі з раціоналізації діловодства: з її допомогою легко простежити логічний зв'язок, послідовність етапів роботи в апараті управління, виявити дублювання інформації в різних формах документів, поєднати документи, що несуть однорідну інформацію. Одна із широко застосовуваних на виробництві форм побудови документограмм показана на рис. 27.

Документограмма може повністю відобразити технологічне зміст процесу управління та структуру процедур обробки даних, тому вона є надійним джерелом і для кількісної оцінки обсягів робіт з оформлення документів. Однак при складному поділі управлінської праці, а особливо при використанні різноманітних технологічних процесів переробки інформації, розробка документограмм не забезпечує достатньої повноти аналізу функціонально-технологічних зв'язків у процесі управління. У цих випадках вивчення змісту та обсягів робіт, пов'язаних з перетворенням інформації в процесі управління, здійснюється за допомогою іншого методичного прийому - складання інформаційних моделей. Перехід від документограмм до інформаційних моделей здійснюється на основі аналізу процесів формування виробничої інформації, необхідної в процесі прийняття управління. Для надання інформаційної моделі кількісної визначеності її орієнтують в простір, час і обсязі (рис. 28). Органіграми являють собою, по суті, різновид функціональної матриці розподілу прав і обов'язків, оскільки вони мають одне завдання - показати розподіл повноважень між органами управління в процесі певного рішення або виконання якої-небудь функції управління. З їх допомогою можна дізнатися, хто і якою мірою бере участь в роботі або прийняття рішення у випадку, коли при вирішенні якогось завдання управління перетинаються повноваження декількох осіб або ланок управління. Фрагмент органіграми представлений на рис. 29.

Кожен з розглянутих вище видів проекту організації процесу управління не заміняє, а, скоріше, доповнює один одного, оскільки у кожного з них є свої переваги і недоліки. Крім того, слід визнати їх ефективними в регламентації діяльності, але лише в певних межах - в межах виконання окремо взятої функції або завдання управління. Основний їх недолік полягає в тому, що вони не показують взаємозв'язку задач управління між собою, так як є тільки засобом встановлення меж відповідальності всередині окремо взятої задачі управління. Завдання ж проектування організації процесу управління в системі полягає в тому, щоб простежити і розумно регламентувати відносини виконавців при вирішенні комплексу внутрішньо пов'язаних завдань або функцій управління. Таку регламентацію достатньо повної картини організації процесу управління дозволяють отримати положення про посади, побудовані на основі розглянутих вище видів проекту організації процесу управління.