library.if.ua

Бізнес-планування (2006)

2.2. функції планування ділового розвитку фірми

Дієвість здійснення планування ділового розвитку багато в чому залежить від якості виконання основних його функцій, до яких належать:

методична;

політична;

організаційна.

Методична функція планування ділового розвитку фірми полягає у дотриманні при здійсненні цього процесу логічної послідовності та використанні відповідних заходів і методів з метою забезпечення упорядкування ділових планів.

Конкретні кількісні методи, які використовуються при формуванні ділових планів, будуть розглядатися у процесі розкриття методики складання окремих їхніх розділів. Переважно їх використання формалізовано у програмних продуктах, що звільняє від великого обсягу рутинних операцій, вивільняючи час для творчих процесів аналізу та розробки варіантів впровадження бізнес-ідей.

Є велика кількість літератури з методичних питань складання бізнес-планів. Проте здебільшого увага в ній приділяється кількісним методам розрахунків планових показників порівняно з питаннями дотримання логіки ділового планування. Водночас саме ці аспекти визначають якість та дієвість майбутнього ділового плану.

Насамперед необхідно розуміти, що змістом плану є комплекс дій, які ведуть до впровадження бізнес-ідеї, а не кількісне значення показників. Планові показники лише формують модель майбутнього стану бізнесу в результаті впровадження конкретних дій. Вони необхідні для обґрунтування найкращого варіанта процесу здійснення проекту, порівняння прибутків, витрат та ризиків, пояснення необхідності тих чи інших дій, але це зовсім не план. Взагалі, підміна розробки комплексу заходів, спрямованих на реалізацію ідеї, питанням, які показники можуть бути досягнуті, є головною помилкою ділового планування. Вона збільшується, коли за ступенем досягнення планових показників робляться висновки про успішність виконання плану. Невизначеність щодо результатів кроків з виконання планових дій означає, що ніхто не в змозі точно передбачити, які конкретно показники будуть досягненні по їх завершенні. Ставлячи завдання з їх обов'язкового виконання, треба пам'ятати, що багато засобів виконання можуть лише зашкодити справі.

Прикладом цього є досвід виконання планових завдань у період функціонування директивного планування у колишньому СРСР. Тоді всі виконували планові завдання, заводи країни випускали набагато більше за інші держави тракторів, комбайнів, взуття, тканин, верстатів, але це здійснювалося за рахунок низької їхньої якості та техніко-економічних характеристик або за рахунок нераціонального використання ресурсів. Здавалось, що проблему можна вирішити за рахунок знаходження такого показника, який би стимулював якість та враховував потреби споживачів, проте це виявилося примарою.

Дуже показовою з цього погляду була історія зі спробою наздогнати країни Заходу в технічному рівні продукції, що виробляється. Ця політика отримала назву "прискорення" і тривала до проголошення політики "перебудови" у 1984—1985 pp. Згідно з логікою тодішнього економічного керівництва країни для досягнення мети достатньо було враховувати у планах завдання з відсотка продукції, яка відповідає світовому рівню. Причому від рівня зростання цього показника встановлювалися показники приросту фонду оплати праці та матеріального стимулювання. На початку такої практики рівень продукції, який відповідав світовим стандартам, становив близько 7 %, і це відповідало дійсності. Але вже через рік згідно зі статистичними звітами він уже перевищував 70 %. Причому насправді ніяких змін не відбулося.

У чому ж справа? Отримуючи завдання щодо показників технічного рівня, досягнення яких вело до значного заохочення, відповідальні працівники підприємств почали знаходити найлегший шлях до досягнення мети. Він полягав у знаходженні таких техніко-економічних характеристик продукції, що вироблялася серійно, які, не маючи принципового значення, водночас були б вищими за світові стандарти. Так, виробники взуття включали до таких показників довжину шнурків. Збільшуючи її на кілька сантиметрів порівняно з моделями західних виробників, вони мали формальне право відносити свою продукцію до такої, що перевищує світові стандарти. Такі ж шляхи винаходили і в інших галузях.

Зважаючи на абсурдність такої ситуації, в наукових і управлінських колах вперше широко почала обговорюватися суть проблеми, яка полягала в тому, що сама система директивного планування суперечить змісту технічного прогресу та підвищенню ефективності економіки.

Незабаром директивна економіка була зруйнована ринковими перетвореннями, але фетиш планових показників ще й на сьогодні залишається однією із суттєвих помилок при здійсненні планування ділового розвитку.

Діловий план — це насамперед план дій, тобто перелік обґрунтованих кроків, які потрібно зробити для досягнення мети. Сформувати такий діловий план значно складніше, ніж розрахувати планові показники та довести їх до виконання. Але саме в цьому полягає сенс ділового планування. Якщо ж, полегшуючи управлінські функції, зробити підміну питання "що зробити?" на "яких показників досягти?", користі від такого плану не буде.

План у вигляді інструкції є безглуздим за визначенням. Треба пам'ятати, що виконавці такого плану завжди розумніші за будь-які вказівки. Вони обов'язково виконають і прозвітують про досягнення встановлених планових завдань у вигляді визначених показників, але чи буде це корисним для самої СПРАВИ — це зовсім інше питання, яке згідно з практичним досвідом частіше за все є негативним.

Реалізація методичної функції планування припускає правильний вибір розробників плану. Думка про те, що складання плану є функцією тільки плановиків, глибоко помилкова. Плановики не в змозі генерувати комерційну ідею та визначити шляхи її реалізації. Це справа керівництва і функціональних управлінців. Завдання плановиків у тому, щоб допомогти їм це зробити. Це завдання вирішується завдяки:

правильному визначенню проблем, наявність яких не дає змоги фірмі досягти бажаних результатів;

грамотній постановці питань до функціональних керівників щодо сутності проблеми та можливості їх вирішення;

допомозі у повному та визначеному формулюванні основної комерційної ідеї плану;

розрахунку показників витрат та результатів у разі реалізації ідеї;

спільному вирішенню з фахівцями встановлених проблем та невизначених аспектів реалізації ділової ідеї;

остаточному розрахунку параметрів та варіантів реалізації ідеї й наслідків її впровадження в практику роботи фірми та подання плану на розгляд керівництву фірми.

Отже, функції фахівця з планування нагадують дії поводиря, який допомагає функціональним керівникам у виконанні ними основної функції управління — планування. Маючи більш широкий кругозір щодо всебічних наслідків при реалізації бізнес-ідеї і водночас не будучи вузьким фахівцем в окремих функціях бізнесу, він наводить керівників і фахівців на правильне вирішення проблеми.

Як казав Козьма Прутков, "специалист подобен флюсу. Полнота его одностороння". Ця риса дуже заважає вузьким фахівцям пропонувати ефективні бізнес-ідеї насамперед тому, що такі ідеї мають комплексний характер. А участь у цьому процесі плановиків вирішує цю проблему.

Політична функція планування має два аспекти: внутрішній та зовнішній. Внутрішній аспект політичної функції планування ділового розвитку полягає у створенні в колективі атмосфери загальної зацікавленості у діловому розвитку, розробці ділових планів та їх виконанні. Важливість і необхідність цієї функції випливає з того, що будь-який діловий план передбачає певні зміни у виконанні частиною працівників своїх службових обов'язків, порушує встановлений порядок речей, що створює в них певний дискомфорт. У таких умовах неминуча опозиція щодо впровадження нововведень.

Боротися з цим явищем — справа, мабуть, безперспективна. Людську природу дуже важко переробити, а вона дуже схильна до конформізму: "Риба шукає, де глибше, а людина — де краще". Частіше за все опозиція тут має прихований характер. Ніхто, особливо якщо ідею палко підтримує шеф, не маючи серйозних аргументів, крім — "це мені не подобається тому, що порушує встановлений порядок речей", не наважиться на відкритий протест. Найбільше, чого можна чекати, так це песимістичних характеристик та висловів про даремність запланованих кроків. Але при цьому буде все робитися, щоб завадити здійсненню задуму. І все тільки для того, щоб у разі невдачі з втіленням ідеї заявити: "А я ж казав(ла), що з цього нічого не вийде!".

Прихована опозиція є найбільшою загрозою для організації плідного процесу розробки та впровадження ділового плану. Завданням плановика як політика у такій ситуації є, по-перше, своєчасне її виявлення і, по-друге, розробка дій, спрямованих на її нейтралізацію. Арсенал методів для цього може бути досить широким, але в будь-якому випадку він зводиться до трьох напрямків: усунути приховану опозицію від процесів розробки та впровадження плану;

урахувати вимоги прихованої опозиції навіть за рахунок зниження рівня революційності ідеї та її прогнозованої ефективності;

спробувати перетягнути приховану опозицію в табір щирих прихильників ідеї.

Перший шлях є найбільш радикальним, але його важко реалізувати у випадках, коли прихована опозиція має у своїх рядах керівників високого рангу (головного бухгалтера, відповідальних за збут тощо). У таких випадках може бути доцільним піти на другий варіант і просуватися до мети повільніше, дрібними кроками. Така політика в плануванні має назву інкре-менталізм.

В основі цієї політики лежить особливий погляд на поняття "ефективний план". Таким вважається не той план, що обіцяє досягнення більш вагомих економічних показників, а той, що реалізовується. Отже, більш розумним є рішення про відмову від впровадження плану, згідно з яким очікується рентабельність інвестицій у 200 %, але який не дуже сприймається персоналом, на користь більш скромних 70 % і відсутності скри-тої опозиції.

Ймовірність реалізації ділового плану обернено пропорційна очікуваному ефекту. Чим більш амбіційні намічаються зміни, тим більшої опозиції слід очікувати. При цьому в плані, в якому обіцяються високі показники ефективності, але який не реалізовується, немає ніякого сенсу. Ефективність плану визначається фактичними показниками, які дійсно досягнуті від впровадження бізнес-ідеї, а не розрахунками можливого їх розміру у випадку впровадження радикальних змін.

Враховуючи це, інкременталізм є своєрідним компромісом між бажаним та можливим. За умови застосування його кардинальний план розбивається на окремі кроки, з проходженням яких вдається поступово приборкати приховану опозицію, тим самим забезпечити умови для досягнення кінцевої мети.

Третій шлях потребує від плановика не тільки високого фахового рівня, а й психологічних здібностей. Реалізація цього шляху вимагає точного встановлення індивідуальних чинників прихованих супротивників впровадження конкретних бізнес-ідей, а також розробки політичних дій, спрямованих на їх переконання.

Найбільш типовим конфліктом під час здійснення новацій є конфлікт "ми — вони". Його сутність полягає в тому, що одні фахівці скептично сприймають ідеї, які висловлюються спеціалістами іншого напрямку і стосуються певним чином процесу виконання власних функцій. За таких умов дуже ефективним є переконання їх у тому, що саме вони зробили в цю ідею внесок, який значно покращив її та зробив більш привабливою. Почувши, що вони є авторами ідеї, опозиціонери змінять колишній скептицизм на ентузіазм у досягненні встановленої мети.

На склад конкретних засобів забезпечення політичної функції планування впливають різноманітні індивідуальні чинники, серед яких можна виділити такі основні принципові підходи щодо виконання її завдань:

Розробка основної ідеї плану має провадитися так, щоб якомога більша кількість працівників відчувала пряму причетність до неї. Це запобігає конфлікту типу "ми — вони", який полягає в упередженому ставленні до перетворень, що прийшли ззовні. Завданням плановика тут є постійне підкреслення фахового рівня відповідальних виконавців, інтереси яких перехрещуються з виконанням ділового плану. Навіть якщо для плановика ідея вже зрозуміла, це не слід показувати. Навпаки, треба постійно звертатися до виконавців, ставити перед ними питання так, щоб їм стала зрозумілою їхня важливість у формуванні майбутнього нововведення, зацікавленість керівництва в їхніх послугах, "безхмарності" власних перспектив на майбутнє.

Конструктивна частина опозиції повинна активно залучатися до розробки плану. їй треба дати можливість обґрунтовано висловлювати свої погляди та обстоювати їх. Перевірка міркувань, які висловлюються ними щодо ділового плану, мають обов'язково перевірятися, навіть якщо це потребує додаткового часу та коштів. Незалежно від того, підтвердяться їхні побоювання чи ні, необхідно висловлювати подяку, обґрунтовуючи це тим, що їхнє негативне ставлення до ділового плану пояснюється відповідальним ставленням до своїх професійних обов'язків, а не власними інтересами.

Необхідно бути готовим до того, що керівництво фірми дуже нетерпляче ставиться до термінів розробки плану. Завданням плановика є обґрунтування того, що ці втрати часу є продуктивними, а підштовхування цього творчого процесу може призвести до реальних та неймовірних збитків у майбутньому. Складність цього завдання полягає в тому, що воно потребує певної мужності у поведінці з керівництвом фірми, в обстоюванні погляду фахівця. Треба пам'ятати, що у разі виникнення труднощів під час виконання неякісно розробленого плану винними все одно будуть його розробники. І посилання на попередження про недопущення поспішності в обґрунтуванні плану ніхто не буде брати до уваги.

Треба виявляти найбільш палких прибічників ідеї, щоб потім саме з них сформувати команду для виконання плану. Необхідно пам'ятати, що віра в ідею має не менше значення, ніж фаховий рівень. Щодо опозиції проекту, то вона має сенс тільки на етапі розробки плану. На стадії виконання плану її треба використовувати якомога далі від безпосередніх процесів реалізації ідеї, незважаючи навіть на посаду й фаховий рівень.

Якщо опозиція до плану буде стійка і міцна, то варто подумати над можливістю компромісу. Краще зробити план менш амбіційним, забезпечивши при цьому підтримку його виконання, ніж приректи його на невдачу внаслідок дій опозиції, навіть у разі підтримки з боку керівництва. Треба пам'ятати, що ефективнішим діловим планом є не той, що гарантує більш високу рентабельність капіталу, а той, що виконується.

Ще однією з найважливіших проявів політичної функції планування ділового розвитку (зовнішній аспект) є діяльність із захисту плану, представлення його інвестору. Справа в тому, що, як правило, діловий план потребує залучення інвестицій, ринок яких характеризується значною конкуренцією проектів. Щоб розроблений проект був прийнятий до фінансування, необхідно заволодіти увагою інвестора, схилити його до наміру взяти участь у реалізації ділового плану. Проблема тут полягає у тому, що здебільшого інвестор мало розуміється на конкретному бізнесі, а ті доводи, які підходять при обґрунтуванні плану в групі його розробників, для потенційного інвестора малозрозумілі. І те, що не зрозуміло, найчастіше відкидається. Ця проблема посилюється через консерватизм інвесторів, що проявляється у побоюванні за свої кошти, ретельній перевірці реальності плану та здатності виконавців реалізувати задум.

Мистецтво плановика полягає у виявленні цих побоювань і вмінні знайти доводи, щоб переконати у протилежному. Вже на початку розробки ділового плану слід визначитися з потенційними інвесторами та запровадити розвідку їхньої упередженості при розгляді ділових планів. Це може бути будь-який їхній аспект: маркетингові перспективи ділового плану, технічна можливість реалізації ідеї, достатній рівень кваліфікації персоналу тощо. Важливо правильно виявити це спрямування, врахувавши його при поданні плану на розгляд.

Наприклад, якщо при попередніх переговорах виявиться, що інвестора турбує обґрунтованість прогнозованих маркетингових результатів проекту, то необхідно формувати план таким чином, щоб саме з цього напрямку було наведено якомога більше доказів на підтримку проекту. Слід залучити документи про наміри покупців продукту проекту (контракти, протоколи про наміри), навести результати пробного продажу товару, надати письмові звіти відомих консалтингових фірм чи фахівців із цього ринку, додати відгуки потенційних покупців про перспективність реалізації проекту тощо.

Підприємницька практика знає чимало прикладів того, що перспективні проекти не приймаються до фінансування інвесторами. Це не їхня провина. Ризик інвестора завжди вищий, ніж розробника ділового плану, хоча б тому, що йому бракує обізнаності у конкретному бізнесі. І якщо інвесторові не будуть надані переконливі докази щодо результату втілення ідеї, негативне ставлення до неї не тільки зрозуміле, а й виправдане.

Політична функція планування при залученні інвестицій полягає в тому, щоб забути про свою віру в діловий план, а спрямувати всі зусилля на те, щоб це стало зрозуміло іншим. Це дуже важке завдання, яке потребує такту, виваженості, знання психології, вміння знаходити компроміс, та результат буде вартий витрачених зусиль.

Організаційна функція планування ділового розвитку фірми полягає у створені найбільш сприятливих організаційних умов підтримки процесів формування ділових планів. Іноді сутність цієї функції зводять до формування окремої організаційної структури, основним завданням якої є упорядкування бізнес-планів. Проте це не тільки не відповідає її дійсному призначенню, а й суперечить логіці планування ділового розвитку фірми.

Результатами досліджень у галузі планування бізнесу доведено, що між успішністю в розробці і реалізації ділових планів та наявністю для цього відповідного структурного підрозділу немає безпосереднього зв'язку. Більше того, створення окремого підрозділу, на який покладаються функції з розробки ділових планів, може породжувати конфлікти, відомі в теорії менеджменту під назвою "ми — вони".

Головним завданням при реалізації організаційної функції планування ділового розвитку є активізація планування як важливішої функції управління. Тобто плануванням повинні займатися всі управлінці. Але якщо в структурі фірми діє окремий відділ (група) з планування, то це дуже часто сприймається як звільнення функціональних управлінців від виконання цієї функції. "Навіщо я повинен займатися плануванням, якщо у нас для цього є цілий відділ. Вони за це гроші отримують!" — на жаль така відповідь не є винятком при вирішенні питань організації процесу формування ділового плану.

Крім того, відомо, що ентузіазм виконавців найбільш часто проявляється при підготовці до реалізації власної ідеї. І, навпаки, коли пропонується рішення, яке розроблене спеціалі-стами-плановиками і стосується сфери діяльності функціональних управлінців, воно сприймається з недовірою і навіть скептично. Це, звісно, не йде на користь розробці якісних ділових планів.

Головним завданням реалізації організаційної функції планування є формування умов щодо залучення до цього процесу всіх майбутніх виконавців проекту та користувачів його результатами. Тобто плануванням повинні займатися всі управлінці. Забезпечення цієї умови є найважливішим чинником ефективного планування.