Управління персоналом фірми (2003)
РОЗДІЛ 8. ЛІДЕРСТВО. КОМАНДА
Лідерство — це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати дkя досягнення цілей. Існує безліч засобів, за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою. Ефективне лідерство й ефективне управління — не одне і те ж.
Теорія лідерства намагається виявити і передбачити, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними і чому. Застосовується три "підходи до визначення суттєвих факторів ефективного лідерства; підхід з позиції особистих якостей, поведінковий підхід і ситуаційний підхід. Лідерство стало об'єктом дослідження, коли на початку двадцятого сторіччя почали уперше вивчати управління. Однак тільки в період між 1930-м і 1950 р. було розпочате вивчення лідерства у великих масштабах і на системній основі. Ці ранні дослідження ставили своєю метою виявити властивості чи особистісні характеристики ефективних керівників. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи що думку, можна стверджувати, що якби ці якості могли бути виявлені, люди навчилися б виховувати їх у собі і тим самим ставати е4>ективними керівниками. Деякі з цих вивчених рис — це рівень інтелекту і знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі.
Роль команди в управлінні
Важливість роботи команди відбивають такі характеристики:
Високий рівень активності.
Швидкість дій.
Різноманітність функцій.
Місцезнаходження.
Словесне спілкування.
Вибір.
Генрі Мін виділив десять управлінських ролей. Він визначив їх так, як показано в табл. 8.1.
Ці ролі сполучаються в команді, утворюючи конструктивний процес вироблення і прийняття рішень, обробки інформації.
Міжособистісні ролі в команді
Номінальний глава. Ця роль пов'язана з представленням організації за її межами і звичайно містить у собі так звані протокольні функції - присутність на обідах, конференціях і т.п.
Лідер. Менеджер, що виступає в цій ролі, хоче мати за своєю спиною згуртовану команду для досягнення поставлених завдань.
Зв'язковий. Роль, що включає контакти з іншою групою підприємств, їх частиною, усім зовнішнім світом.
Інформаційні ролі
Аналітик. Менеджер у цій ролі намагається співвіднести досягнуте з наміченим.
Глашатай. Роль щодо передачі інформації працівникам.
Представник. Більш офіційна роль, у якій менеджер представляє свій відділ і роз'яснює його позицію.
Вирішальні ролі
Підприємець. Сполучна роль, обумовлена творчим підходом до виконання завдань.
Розподільник ресурсів. Ключова управлінська роль, що складається в розподілі коштів для їх більш ефективного використання при досягненні поставленого завдання.
Посередник. Це роль торговця, що звичайно вимагає пошуку аргументів для одержання додаткових ресурсів.
Набір ролей, які даний менеджер буде грати, залежить від його становища в організації.
Наприклад, менеджери вищої ланки, імовірно, у більшій мірі відповідають ролям номінального глави, лідера чи зв'язкового представника, у той час як керівник підрозділу більшою мірою виступає як розподільник ресурсів і охоронець порядку.
Робота менеджера — лідера команди
Існують два розповсюджених стереотипи менеджера.
Один — жорсткий, холоднокровний, приймає рішення, незворушний. Інший — неспокійний, пригнічує людей, приймає безліч рішень, більша частина яких поспішна і заснована на неповній інформації. Другий тип більш правдоподібний.
Активність. Аналіз фактів показує, що менеджери — керівники дуже зайняті. Дослідження підтверджують, що середній керівний персонал вступає в контакти 300-400 разів у день (іноді кілька разів з тими самими людьми) і їхній звичайний 8-го-динний робочий день містить у собі принаймні 200 різних видів діяльності. Ці "норми" знижуються на вищих керівних рівнях.
Стислість, затримки, переривання. З даної кількості дій випливає, що кількість часу, який менеджер може приділити якійсь одній проблемі, дуже обмежена. Навіть на вищому керівному рівні 10 хвилин — це незвично, а взагалі велика рідкість. Як правило, день керівника складається з телефонних дзвінків, засідань, роботи за письмовим столом і незапланованими зустрічами. Усі вони змінюють одне одного дуже швидко. Незапланована діяльність — телефонні дзвінки і несподівані візити — невід'ємна частина щоденної роботи керівника.
Різноманітність. Робота керівника містить у собі п'ять різних типів діяльності.
"Паперова робота". Розбір поштової кореспонденції, читання, складання звітів і т.д. Ряд досліджень показує, що це займає 22-35% робочого часу, відсоток зростає в міру підвищення посади.
Телефонні дзвінки. Вони звичайно бувають короткими, але дають можливість менеджерам тримати зв'язок з великою кількістю людей і підтримувати інформаційну мережу, що вкрай необхідна для успішного керівництва.
Зустрічі. Неофіційні зустрічі дуже важливі для менеджерів на будь-якому рівні. Дослідження англійських учених показують, що середній менеджер витрачає до 45% свого часу на цей вид діяльності і 7% — на офіційні зустрічі. На більш високому рівні це співвідношення змінюється у зворотний бік, але в обох випадках зустрічі — важлива частина управлінської роботи.
Контакти. Особисті контакти поглинають значну кількість часу. Вони поширюються як на свій, так і на інші підрозділи, однаковою мірою включають підлеглих і керівників. На вищих рівнях управління кількість контактів зростає. Вони виходять за рамки внутрішніх, містять у собі основних замовників, постачальників, усіх тих, хто займає найважливіші позиції в бізнесі.
Зміст. Зміст роботи, яку виконує менеджер, змінюється залежно від посади і рівня управління. На нижчих рівнях більша частина часу витрачається на вирішення оперативних завдань, усунення несумісностей, короткострокових криз, детальне планування. Як правило, керівники вищої ланки мають справу з меншим числом завдань, але більш широкого спектра. Протягом звичайного робочого дня вони можуть приймати рішення з особистих питань, питань, що стосуються клієнтів, адміністрації.
Місцезнаходження. З декількох проведених досліджень видно, що чим вище посада, тим:
менше часу проводиться "з кам'яним обличчям";
більше часу проводиться поза підрозділом;
більше часу проводиться поза організацією.
Зв'язки. Усі менеджери створюють мережі контактів, по яких відбувається просування інформації і рішень. На низьких рівнях мережа охоплює в значній мірі підлеглих і працівників, що займають такі ж посади. Зі зростанням рівня управління вона розширюється і включає як зовнішні, так і внутрішні контакти. Мережа забезпечує способи збору усіх видів корисної інформації: як офіційної, так і неофіційної, причому на всіх стадіях прийняття рішень. Збір інформації через великі контакти з безліччю ідей — ключове завдання керівника проекту. Ця інформація — опора для дій, коли час не дозволяє довго міркувати, докладно аналізувати чи акуратно планувати. Зміна дій, пресинг, спілкування. плутанина — норма управлінської діяльності.
Структура команди
В усіх командах повинно існувати певне співвідношення між розміром і ступенем участі. Узагалі чим більша команда, тим менше людей мають можливість брати участь у її роботі.
Іноді в команді присутні люди з дуже цінними ідеями, знаннями і досвідом за фахом, однак вони не беруть участі у роботі групи. Досвідчений керівник знає про проблему "мовчазної більшості" і розуміє, що для того, аби покладатися на сукупні ресурси команди, він повинен знайти спосіб, як залучити всіх її членів до роботи. З позиції згуртованості здасться, що найкраща величина групи — 12 чоловік. Факти говорять про те, що маленькі групи страждають від прогулів і плинності робочої сили менше, ніж групи, чисельність яких перевершує 20 чоловік.
Досвід управління проектами свідчить про те, що для одержання дійсно ефективної команди необхідно 8 ролей. Серед них такі:
Голова. Це людина, яка здійснює керівництво командою і координує її дії. Голова може не бути творчою й обдарованою людиною, але він повинен бути дисциплінований, цілеспрямований і врівноважений. Це той, хто вміє добре слухати і говорити, правильно судити про людей і речі, розуміти недоліки інших людей.
Організатор. Це ініціативні, легкозбуджувані, мобільні, найбільш впливові люди в групі. Під час відсутності голови вони звичайно беруть на себе його роль, хоча і не є ідеальними людьми для цього. їхня-сила полягає в прагненні і жагучому бажанні досягти мети, але вони можуть бути надто чуттєвими, дратівливими, нетерплячими. Вони необхідні, оскільки спонукають інших членів групи до дій.
Мозковий центр. На відміну від організатора, люди, що входять у мозковий центр компанії, зосереджені в собі, але в інтелектуальному плані дуже впливають на інших. Вони є джерелом ідей і пропозицій, мають велику силу уяви й у той же час це найрозумніші члени команди. Однак вони можуть бути неуважні до деталей, ображатися на критику, часто бувають мовчазні, за характером стримані.
Контролер. Контролери також розумні, але вони мають скоріше аналітичний, ніж творчий склад розуму. Вони скрупульозно аналізують ідеї і мають здатність бачній слабкі місця в аргументах; менш товариські, ніж інші; приховують свої відомості, тримаються осторонь від команди, але вони необхідні для перевірки якості. Вони можуть бути нетактовними і безсторонніми.
Дослідники резерву нових службовців. Вони приносять у групу нові контакти, ідеї, удосконалення, не є творчими людьми, не тримають кермо влади у своїх руках, мають потребу в команді, їх внеском у вирішення професійних завдань користуються інші.
Трудоголіки. Трудоголіки с практичними організаторами всієї діяльності компанії. Вони перетворюють ідеї в здійснені завдання. Складання графіків, діаграм, планів — сильний бік їхньої діяльності. Вони методичні й ефективні в роботі, вселяють довіру, і їх ніколи не хвилюють мрії про майбутнє. Вони є лідерами, але вони вмілі і старанні працівники.
Координатори. Такі працівники згуртовують усю команду, підтримуючи інших, вислуховуючи їх, заохочуючи, вникаючи в усе, розуміючи все і вносячи в усе почуття гармонії і згоди. Вони популярні, але вони не прагнуть до суперництва. Це той тип людей, яких не помічаєш, коли воші є, і яких вам не вистачає, коли їх немає поруч.
Детермінатор. Без детермінатора команда нічого не могла б закінчити у призначений термін. Він перевіряє деталі, графіки, надокучають всім необхідністю щось невідкладно зробити. їх завзята систематична робота дуже важлива, але не завжди популярна.
Занадто велика кількість працівників в одній ролі означає порушення балансу, а коли кількість ролей занадто мала, не будуть виконуватися завдання. Отже, у маленькій команді одній людині доведеться виконувати більше однієї ролі. Повний набір ролей важливий, коли відбуваються швидкі зміни в трудових ресурсах, технології, продукції.
Більш стабільні групи можуть обійтися і без повного комплекту ролей.
Формуючи команду, менеджер збирає разом групу людей і розвиває в них командне почуття для того, щоб вони могли разом працювати, використовуючи встановлені загальні цінності і норми, досягаючи мети. Крім того, командне почуття також необхідне для створення команди. Без цього група людей залишається набором окремих особистостей. Що може ускладнити створення команди? Це те, що люди, які ніколи до цього не працювали разом, повинні почати спільно швидко й ефективно працювати для виконання завдання.
Але люди не тільки грають "ролі" у команді, кожний з них є особистістю, що має власні клопоти. Це може зашкодити повній віддачі в роботі команди. Якщо ж ці клопоти розділяються, то це сприяє виконанню загальних ідей і підтримці певного рівня довіри.
Небезпека полягає в тому, що групи стають занадто згуртованими, часто це обумовлюється прихованою змовою. Це небезпечно тому, що команда розглядає власне виживання як головну мету. У неї формується дуже вузький кругозір. Така група завжди готова захищатися, коли який-небудь аспект її діяльності ставлять під сумнів. Вона відкидає будь-яку критику і створює значний тиск на тих її членів, хто виходить за межі такої лінії поведінки. Це може сприяти згоді усередині групи, але результати діяльності, до яких вона приходить, виявляться неефективними.
Статус — ще один фактор, що впливає на ефективність роботи команди. Команда з великим числом рівнів статусу буде створювати підгрупи й ієрархії, що можуть заважати вільному обміну ідеями і діяти як гальмо в процесі прийняття рішень.
Завдання лідера щодо формування команди
Розглянемо перелік основних завдань, на розв'язанні яких звичайно необхідно зосередитися керівникові команди. Сюди можна віднести: з'ясування цілей і завдань проекту підлеглими, розуміння взаємозалежності, забезпечення згуртованості колективу, побудову відносин на основі довіри і забезпечення можливості розкриття творчого потенціалу кожного.
Усвідомити мету і завдання
На самому початку формування команди її майбутній лідер повинен відповісти на два дуже важливих запитання: "у чому мета організації команди? як вона буде нести відповідальність у проекті?"
Щоб діяти ефективно, перед командою повинні бути поставлені певна мета і завдання. Ця мста більша, ніж просте розуміння поточних завдань; вона — у загальному розумінні ролі команди, її відповідальності і завданнях, які потрібно для цього вирішити.
Крім того, члени команди повинні бути відданими меті. Відданість виходить від залучення всіх членів у визначення мети і пов'язаних з нею конкурентних дій членів команди.
У найбільш дійових командах члени дуже чітко розуміють ролі, які вони повніші грати, рішення і завдання, які команда повинна виконати, і їхню відповідальність за дієвість, виявлену кожним.
Розуміння взаємозалежності
Взаємозалежність — це той ступінь спільних дій, які потрібні від членів команди для того, щоб виконати проект. Якщо кожний робить "своє", реальна команда перестає існувати, тому що найбільша частина дій впливає на дії інших людей. Усі члени команди повинні розуміти взаємозалежність дій, що служить цілям команди.
Згуртованість
Згуртованість — це сила бажання всіх членів зберегти команду.
Згуртованість складається з персональних потреб кожного в тому, щоб кожен член міг бути задоволений приналежністю до команди. Це містить у собі визначення цінностей і особистих інтересів, як обговорювалося раніше.
Згуртованість зростає від можливості команди йти назустріч індивідуальним потребам. Отже, в міру розвитку команди менеджер проекту повинен бути упевнений, що індивідуальні потреби задоволені на найвищому можливому рівні.
Довіра
Рівень довіри відбиває здатність команди винести на поверхню розходження в цінностях і думках та поводитися з ними природно.
У будь-якій ситуації в команді може виникнути незгода. Здатність відкрито визнати конфлікт і знайти розв'язання його через обговорення залишає шанси на успіх команди.
Люди не автоматично добре працюють разом тільки тому, що належать до однієї робочої групи чи поділяють однакові функції в роботі. Для того щоб створити робочі відносини, які характеризуються відкритістю і довірою, команда повинна вирішувати емоційні проблеми кожного з членів і будь-які міжособистісні проблеми, що виникають.
Потенційні можливості
Потенціал це колективна віра в те, що команда може досягти цілей проекту. Потенціал це дух, який впливає на членів команди, коли вони починають вірити, що можуть досягти поставлених перед собою цілей; дія підвищення рівня потенційних можливостей важливо, щоб менеджер проекту віддавав належне успіхам команди вже на ранніх стадіях роботи. Володіючи потенційними .можливостями, люди частіше докладають додаткових зусиль, необхідних для досягнення цілей проекту.
Платформа командного розвитку
Коли команда створюється заново, вона не має командного почуття й у ній не існує встановлених цінностей і норм роботи. Потрібен час дія розвитку командного почуття і норм, що затримує досягнення цілей команди. Більше того, оскільки цілі нові і несуть значний ризик, потрібен час для їхнього визначення, і, якщо проект має бути успішним, це мусить бути зроблено до того, як команда почне працювати.
Модель розвитку команди
Більшість команд проходять процеси, описані в моделі Дрекслера, коли вони зіштовхуються з процесами виробництва чого-небудь.
Така система відповідає як щойно сформованій, так і існуючій довгий час команді. Ця модель описує чотири рівні (сходинки) розвитку процесу взаємодії членів команди усередині її.
Рівень І. Усвідомлення. "Чому я тут?" —це запитання спадає на думку на стадії початкового розвитку команди. Ви бажаєте довідатися: " Чи будуть використані мої ресурси? Чи збираюся я впливати на результат? Чи дійсно інші бажають, щоб я був тут?" Ці питання повинні зважуватися індивідуально членами команди.
Рівень 2. Розуміння "Хто ми?". Розуміння і пізнання членів команди — ваш другий внесок у те, навіщо ви тут. "Хто тут авторитет? Як інші будуть впливати на вас? Як ви будете працювати з ними? Який вплив ви повинні будете мати?"
Рівень 3. Точно знати "Що ми робимо?". Якщо ви добре себе почуваєте з приводу членства в групі, але вам незрозуміло, що ви можете опинитися в активному суперництві з іншими для того, щоб щось робити або стати байдужим.
Команда не просунеться вперед, поки не розв'яжеться третій рівень. Але коли він буде реалізований, ви й інші будуть готові почати плідну роботу.
Рівень 4. Знайти "Як?". Групі дано напрямок — фокус уваги на тому, як досягти вирішення поставлених завдань.
Якщо питання не вирішене, симптомом буде залежність від того, хто знає, як це робити.
Розв'язання питання дає справжню організацію і можливість розвивати плавно роботу у міру того, як група буде справлятися зі своїми завданнями.
Члени команди повинні розглядати себе як частину команди, розвивати цінності до того, як вони зможуть працювати разом у процесі формування командного почуття і набору цінностей часу. Команди проекту у своєму розвитку звичайно проходять чотири стадії:
формування;
притирання;
вироблення норм;
виявлення себе.
Протягом цих стадій командна мотивація й ефективність утворять цикл, у якому вони спочатку знижуються перед досягненням високого рівня, а потім зростають ближче до кінця. Роль лідера команди полягає в структуруванні процесу розвитку команди таким чином, щоб досягти вищого рівня якнайшвидше. Ефективність на ньому рівні повинна бути найвища.
Формування команди. Команда формується з почуттям взаємонеприйняття її членів. їхня мотивація висока, коли вони вибираються для проекту. Однак ефективність буде середня, оскільки вони не впевнені одне в одному.
Період спрацьовування, притирання. Коли члени команди починають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення про кращі шляхи досягнення проекту, навіть різні уявлення про найближчі цілі. Вони виявляють, що мають різні підходи до роботи по проекту, розходження можуть викликати суперечки чи навіть конфлікти, що є причиною зниження ефективності роботи команди.
Вироблення норм. На щастя, можуть бути досягнуті деякі компроміси, команди почнуть домагатися згоди з різних питань: шляхом переговорів, компромісів і знаходження точок дотику. У результаті цих заходів у команді починає вироблятися командне почуття і певні норми й цілі, що формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати. Ефективність і мотивація починають знову зростати.
Прояв себе. Коли команда досягає завершення завдання, ефективність може зрости, якщо члени команди сконцентрували зусилля для виконання завдання. Вона може упасти, якщо члени команди шкодують про завершення завдання і розрив взаємин, які вони сформували.
Останнє відбувається, якщо майбутнє не визначене. І завдання менеджера полягає в тому, щоб знову мало місце перше — формування команди.
Сформувавши групу, менеджер повинен підтримувати ефективність на заданому рівні. Він мусить бути здатний визначити реальну ефективність команди.
Характеристика стадій розвитку команди
Всередині кожної стадії ми можемо спостерігати розходження в поведінці у двох ділянках з урахуванням стилю керівництва командою:
Поведінка відносно завдання. Поведінка групи членів, конкретно орієнтованих на виконання завдань, цілей групи.
Міжособистісна поведінка. Поведінка групи членів відносно одне до одного, що допомагає і підтримує поведінку відносно завдання.
Стиль керівництва. Для кожної стадії, з огляду на цей різний характер, є кращий стиль керівництва, що ефективніше йде назустріч потребам групи.
Дальші міркування описують кожну стадію поведінки відносно завдання і міжособистісної поведінки, пояснюють кращий стиль керівництва для кожної команди.
Розглянемо особливості прояву розходжень у поведінці на кожній зі стадій.
Стадія формування
На стадії формування члени виступають разом як набір індивідуальних цінностей, які поки що не є групою, намагаючись зрозуміти мету проекту, і де вони можуть зробити внесок у проект; члени збирають інформацію про мету проекту і намагаються виробити розуміння того, що їм треба буде робити.
Міжособистісна поведінка: перевірка і залежність. Група членів шукає і приймає придатну міжособистісну поведінку за допомогою обережного використання різних видів поведінки в групі. Вони чекають вказівок одне від одного і від менеджера проекту та відкривають "правила", порушуючи їх.
Стиль керівництва: директивний. Директивний стиль керівництва того, хто, здається, знає, що робити, може задовольнити потреби групи на цій стадії. Цей стиль може бути дуже корисним на початку і протягом цієї стадії.
Стадія подолання труднощів
На стадії притирання членам групи стає дедалі комфортніше одне з одним, і вони починають краще розуміти мету групи. Первісні угоди переглядаються в міру того, як група перевизначає завдання, поки йде боротьба за розуміння цілей і стратегії. Конфлікт ймовірніше розв'язати на цій стадії.
Стиль керівництва: підтримуючий. Ті, хто вже знають або швидко зрозуміли, як можуть вони допомогти іншим виконувати різні завдання, вимагають лише підтримки в роботі.
Стадія нормалізації
У стадії нормалізації група продовжує вивчати завдання в міру того, як вона збирає й інтерпретує інформацію, приходячи до згоди з приводу норм міжособистісної поведінки.
Поведінка щодо завдання: відкритий обмін. Члени групи встановлюють поведінку щодо завдання і зручний рівень взаємних зобов'язань. Вони можуть запропонувати певні зміни, що базуються на їхньому досвіді.
Міжособистісна поведінка: згода. Членів групи приходять до згоди щодо норм і практики. Стиль керівництва: співчутливий.
Стиль, що підтримує участь кожного, буде найбільш ефективним на стадії нормалізації тому, що усі згодні з нормами поведінки.
Стадія прояву себе
На стадії прояву себе команда визначає заключну версію вирішення проблеми і готова нести це через весь проект до завершення.
Поведінка щодо завдання: поява вирішення. Заключне вирішення або вирішення з'являється. Виконання проекту триває нормально.
Міжособистісна поведінка: вирішення проблеми через формальні ролі. Члени команди одержали напівформальні ролі як природний підхід до вирішальної проблеми. Кожен член мас свою роль і згодний з цим.
Стиль лідерства: делегативний.
Напрямок. Організувати і спрямувати роботу інших; зробити кожного особисто підзвітним за конкретну діяльність; мотивувати, показуючи, що повинно бути зроблено.
Підтримка. Встановити високі, але реалістичні рамки роботи, пояснюючи, що повинно бути зроблено; мотивувати, даючи оцінку, будучи особисто залученим.
Інструктування. Розрізняти і хвалити гарну роботу; бути відкритим і підтримувати; мотивувати, дозволяючи іншим упорядковувати їхню власну роботу.
Делегування. Призначити відповідального за завдання і дозволяти іншим виконувати ці завдання, створюючи мотивації шляхом контролю і виявляючи повагу; разом з тим обмежувати власне залучення у діяльність.
Керівництво й ефективна діяльність команди. Показники ефективної діяльності команди
Ясне розуміння мсти проекту і спрямованість на кінцевий результат.
Чіткий розподіл функцій і відповідальності.
Наявність плану розвитку команди.
Командна солідарність.
Взаєморозуміння і безконфліктність.
Відвідуваність робочих нарад і активна участь у вирішенні проблем.
Для забезпечення ефективного керівництва командою проектний менеджер повинен:
визначити організаційну структуру команди, підібрати її склад, розподілити функції та обов'язки;
призначити керівників і відповідальних за окремі напрямки; вчасно спланувати, розподілити і скоординувати роботу;
чітко пояснити меду і завдання;
переборювати перешкоди й уникати конфліктів;
забезпечити трудову активність команди силою особистого авторитету; зацікавлювати кожного члена команди, надавати їм допомогу, турбуватися про них; підтримувати перспективу команди;
залучати усіх до вирішення завдань;
забезпечити підтримку проекту з боку керівництва і регулювання відносин з оточенням команди; створювати привабливий імідж команди.
Вибір лідера команди проекту. Визначення потенціалу
Виявлення тих, хто має потенціал увійти до складу керівництва проекту, не є такою проблемою, яку можна вирішити на одному засіданні. Таких людей звичайно оцінюють регулярно протягом усієї їхньої кар'єри. Проте певна оцінка потенційних здібностей на початковій стадії необхідна, тому що професійний ріст тих, хто повинен буде стати менеджерами вищої ланки, потрібно обов'язково ретельно планувати; оволодіння всім обсягом необхідних знань і умінь на вищому рівні — тривалий процес.
Ряд компаній вивчали це питання дуже серйозно. Він також був предметом наукових досліджень. Отримані з цих джерел дані пропонують деякі орієнтири щодо того, які риси треба "шукати" у потенційних менеджерів вищої ланки.
Визначено більш ніж 20 факторів:
навички в галузі соціальних відносин;
поведінкова гнучкість;
здатність до організації і планування;
потреба в професійному рості;
здатність до прийняття рішень;
особистий вплив;
творчість;
навички усної комунікації;
уміння опиратися стресу;
енергія;
робота як найважливіша частина життя; встановлення для самого себе високої норми виробітку;
схильність до викладання;
спрямованість інтересів;
реалізм в оцінці планів на майбутнє;
об'єктивність стосовно самого себе;
здібності;
здатність відкласти задоволення на якийсь час;
потреба в схваленні вищого керівництва;
гнучкість цілей;
соціальна об'єктивність;
об'єктивність стосовно інших;
сприйнятливість до почуттів інших людей.
Усі ці фактори, у кінець кінцем, можна звести до шести головних елементів, істотних для того, щоб домогтися успіху в керуванні проектом:
Загальна ефективність.
Управлінські навички.
Міжособистісні навички.
Володіння своїми почуттями.
Інтелектуальні здібності.
Мотивація, спрямована на роботу.
Загальна ефективність — бездоганний виробничий стаж. Управлінські навички.
Ефективне лідерство. Лідерство є природною, невимушеною здатністю надихати людей. Воно вимагає, щонайменше:
а) компетентності;
б) природного прагнення;
в) украй необхідної поваги і справжнього інтересу до людей.
Від здатності, яка не піддається визначенню, надихати інших
буде залежати загальна оцінка ефективного лідерства.
Соціальний інтелект. Соціальний інтелект пов'язаний зі сприйнятливістю до ролі інших, окремої людини, суспільства в найширшому розумінні цього слова, інших культур.
