Організація консалтингової діяльності (2000)

Стратегічне управління підприємством має систему певних підходів. Головними етапами системного підходу до стратегічного управління консалтинговою фірмою мають бути наступні.

Стратегічна ревізія, або самодіагноз, під час якого фірма може використовувати традиційні діагностичні методи для роботи з клієнтом та для діагностики власних проблем.

Оцінка ринку консультаційних послуг.

Оцінка конкурентів.

Оцінка макросередовища.

Стратегічне рішення.

Контроль виконання.

Як видно, перші чотири етапи відповідають підготовці стратегічного вибору, і лише п’ятий крок формує власне стратегію.

1. Стратегічна ревізія включає оцінку фірмою свого стану у професії та бізнесі, попередніх успіхів та невдач. Очевидно, що ревізія має відбуватися за наступними напрямками:

самодіагноз ресурсів та можливостей;

самооцінка іміджу.

Самодіагноз ресурсів передбачає оцінку поточного, минулого та майбутнього їх стану. Діагностування персоналу фірми передбачає оцінку пануючого мікроклімату компанії, мотиваційного механізму та його ефективності, здатності сприймати консультантами інновації та потенціалу подальшого розвитку.

Фінансові ресурси фірми мають бути оцінені за допомогою аналізу динаміки відповідних фінансових коефіцієнтів. У такий же спосіб фірма оцінює джерела фінансування, грошові ресурси, можливість залучення потенційних інвесторів.

Аналізуючи минулу діяльність, консультаційна фірма вивчає встановлені темпи зростання, зміни частки ринку, коливання фінансових показників та інші аспекти, з яких можна одержати уроки для майбутньої стратегії. Також необхідно встановити, чи дотримувалась фірма обраної стратегії у минулому.

Стратегічна ревізія повинна також охопити оцінку власного іміджу компанії, а саме: сприйняття компанії її середовищем (потенційними та поточними клієнтами, органами державної влади, суспільством взагалі). Відомо, що формування та підтримка певного іміджу фірми містить ризик його неадекватності справжньому профілю компанії. Цьому може сприяти раптова негативна реакція преси на діяльність фірми або невдала реклама. Звичайно, що, виходячи на ринок, консультант повинен враховувати, яку саме репутацію він має та чи не скомпрометовано його ім’я. Стратегічне опитування надає змогу консультантові з’ясувати настрій контактного середовища щодо його діяльності.

2. Оцінка ринку власних консультаційних послуг включає оцінку як діючого, так і потенційного ринку.

Дослідження діючого ринку концентруються на відношеннях між консультантом та його поточними клієнтами. Консультант має оцінити правильність вибору клієнтури, міцність зв’язків співробітництва, а також здатність продати клієнтам більшу кількість послуг.

Вивчення потенційного ринку передбачає аналіз у наступних напрямках:

техніко-економічні характеристики та тенденції розвитку даної галузі (нова чи застаріла технологія, перспективи зростання, наявність екологічно небезпечного виробництва, стан відносно інших галузей, стратегія національного розвитку, міжгалузеві зв’язки, рівень міжнародної конкуренції);

організація бізнесу у галузі (кількість, розмір підприємств, лідери ринку, монополії, характер володіння, традиції);

детальна інформація стосовно суб’єктів галузі (назви підприємств, адреси, імена володарів, специфіка іміджу);

система управління (рівень та професійність менеджменту, використання сучасних інформаційних систем та технологій, освіта та компетентність керівництва);

практика використання консультаційної допомоги (наявність проблем, що потребують стороннього втручання, усвідомлена потреба у консультантах, ставлення до них, досвід використання, окремі вимоги).

Оцінка потенційного ринку має бути на основі глибинного дослідження, спрямованого на з’ясування не лише переліку конкурентів, але й тенденцій та перспектив його розвитку. Для консультаційної фірми, що лише починає свою роботу, є ризик як занадто розширити, так і невиправдано звузити свій потенційний ринок. У цьому випадку фірма ризикує направити невиправдано великі кошти на маркетинг, який охопить або організації, які ніколи не стануть клієнтами, або недоохопить частину підприємств, які дійсно зацікавлені у консультаційних послугах.

Аналіз потенційного ринку консалтингової фірми може виконуватися відповідно до двох концепцій самосприйняття фірми:

фірма розглядає всі організації своєї спеціалізації як майбутніх клієнтів;

фірма обмежує коло майбутніх клієнтів лише організаціями, що зараз перебувають у скрутному становищі.

Звичайно, що обидві концепції мають свої підстави. Підприємства, що не мають проблем сьогодні, можуть відчути труднощі завтра і повинні знати про існування консалтингової допомоги. Водночас кожній консультаційній фірмі потрібні завдання, що забезпечать її зайнятість вже сьогодні, а їх можна знайти в організаціях, що потребують допомоги.

Окрім того, під час аналізу шансів консультаційної фірми до успішного виходу на ринок вдаються до прийому сегментації.

Сегментація потенційних клієнтів консалтингової фірми дозволяє групувати їх за різними ознаками:

за географічним розташуванням;

за технологіями виробництва;

за формами власності;

за специфікою фінансових труднощів;

за типом ринку, що обслуговується (місцевий, експорт, реекспорт).

Таке групування чітко ідентифікує загальні характеристики потенційних клієнтів та визначає їх консультаційні потреби. Новий консультант зможе орієнтуватися на ринку та обирати його сегмент, який відповідає його компетенції та найменш заповнений конкурентами.

3. Оцінка конкурентів нової консалтингової фірми надає змогу з’ясувати профілі їх діяльності, стратегії розвитку, досягнення та т. ін., якщо одержати відповіді на наступні питання:

Хто вони?

Які їх розміри та стабільність бізнесу?

Для яких ринків та організацій вони працюють?

Яка їх технічна компетентність та асортимент послуг?

Якими є їх стилі та підходи до консультування та маркетингу своїх послуг?

Якою є їх професійна орієнтація?

Який рівень цін на їх послуги?

Чого можна навчитися у конкурентів?

Навчання у конкурентів може суттєво допомогти грамотному менеджеру, але цей прийом несе у собі ризик копіювання дій сильних суперників. Кожний суб’єкт ринку вирішує для себе, чи вступати йому в конкурентну боротьбу. Консультаційний бізнес дозволяє уникнути прямої конкуренції, пропонуючи нові види послуг.

4. Оцінка макросередовища має бути поширеною порівняно з оцінкою ринку послуг.

На ринок консультування впливає певна сукупність факторів макросередовища:

політичний клімат;

заохочувальна чи обмежувальна державна політика;

динамізм ділового кола;

локальні культурні цінності і традиції;

трудове законодавство та зв’язки між крупними підприємствами.

Звичайно, наведені фактори різною мірою впливають на діяльність крупної чи невеликої консультаційної фірми. Консультанти самі мають визначити цю міру та досліджувати вплив цікавих для них факторів. Як правило, фірму, що займається консультуванням з питань управління, цікавлять фактори макросередовища, дещо відмінні від тих, які впливають на діяльність консультанта дрібного бізнесу та локального ринку.

5. Стратегічне рішення виноситься керівником фірми після діагностичної та аналітичної роботи. Але може статися, що отриманої інформації недостатньо для здійснення стратегічного вибору. У цьому випадку рішення необхідно відкласти. Можна також прийняти декілька альтернативних рішень з умовою, що лише одне з них зберігатиметься після з’ясування ситуації.

Метою стратегічного вибору фірми є розробка узгодженої стратегії, яка б забезпечила зв’язок між усіма напрямками діяльності організації:

запропонуванням послуг;

пошуком сегмента;

іміджем;

методами маркетингу;

персональною політикою;

дослідницькими роботами;

ресурсною політикою.

Доцільним є використання управлінських здібностей консультантів під час розробки стратегії власної фірми. Це можна здійснити за допомогою створення робочих груп, що розроблятимуть спеціальний проект.

Окремі консалтингові фірми вважають доцільним мати стратегічний план на 3–5 років. У цьому разі стратегічні рішення мають бути подані якомога ясніше та з доданням цифрового та контрольного матеріалу.

6. Контроль виконання. Теоретично поточні рішення та дії мають гармоніювати з прийнятою стратегією. Але частіше стратегію або ігнорують, або з певних причин не застосовують.

Відхилення від стратегії можуть бути ознакою гнучкості у диктаті ринку. Забагато консультантів, нехтуючи стратегічним рішенням, можуть приймати завдання у нехарактерній для них галузі або країні, якщо вони впевнені, що рівню складності роботи відповідає їх компетентність.

Якщо відхилення від стратегії є частими та значними, можливо стратегію було неправильно обрано або вона застаріла. У цьому випадку її необхідно переглянути. Крім того, у нормальних умовах стратегію переглядають та узгоджують із вимогами часу періодично.