Організація консалтингової діяльності (2000)

Вибір напрямку розвитку організації

Західний банк в 70-ті роки і на початку 80-х давав дуже високий прибуток. Але справи в 1984 і 1985 роках пішли погано, в першу чергу через проблеми, пов’язані з «портфелем кредитів». Крім цього, багато членів правління вважали, що банк неадекватно реагував на зміни зовнішнього середовища. Зменшення державного впливу на норму процента на вклади та перегляд переліку організацій, які можуть брати участь у банківській діяльності, призвели до суттєвих змін вимог, встановлених для успішного ведення банківських справ. Тепер банкіри не могли просто сидіти і чекати на клієнтів. Боротьба за клієнтів загострилася, і ті банки, в яких не було професійного підходу до маркетингу, неминуче залишалися позаду. В галузі піднялася хвиля злиття і поглинання, банки ставали більшими і, на відміну від минулих тенденцій, банки середнього і більшого розміру випереджали в своїй діяльності дрібні банки.

Правління вважало, що президент банку занадто багато займається поточними справами замість того, щоб займаєтися стратегічними питаннями. Отже, було вирішено рекомендувати на посаду президента Полла Глейзера. Полл був до цього президентом іншого об’єднаного банку в тій самій галузі і вважався динамічним, досвідченим банкіром, котрий розумівся на тенденціях промисловості і мав всі ознаки лідера.

Коли Полл став президентом західного банку, останній потерпав від негараздів, пов’язаних з минулорічною проблемою «портфеля кредитів». Полл знав, що потрібні зміни. Він усунув з посад старшого службовця з позик та головного службовця з фінансів і звернувся до сторонньої консультаційної фірми з пропозицією створити довгостроковий план роботи банку. Оскільки Полл вважав, що його нові старші службовці займатимуться знайомством зі своїми підлеглими та новими справами, а також вирішенням проблем з «портфелем кредитів», то не залучив їх до процесу планування.

Крім глибокого аналізу питань, пов’язаних з конкуренцією і ринком, фірма-консультант визначила основні внутрішні резерви і слабкі місця банку. Вона дійшла висновку, що основні резерви банку полягають в його обізнаній та досвідченій команді вищого керівництва та високій репутації в ділових колах. Основні ж слабкі місця Західного банку вбачалися в недостатньо чіткому визначенні ринку, і відсутності плану в галузі маркетингу.

Полл працював у тісному контакті з консультантами, і вони прийшли до висновку, що якщо Західний банк хоче залишатися конкурентоспроможним і прибутковим, треба суттєво збільшити його розміри. При розмірі активів банку у 90–100 млн доларів передбачувані розміри прибутку змогли б забезпечити ринкову діяльність на рівні, необхідному для ефективної роботи банку за тих умов, що склалися. Було також більш чітко визначено переваги банку на ринку: це професіонали, службовці та окремі категорії дрібного бізнесу.

Був зроблений висновок: щоб досягти переваги в конкуренції з основними банками, треба забезпечити високу якість обслуговування клієнтів, що під силу і невеликому банку в тому округу, який він обслуговує. Крім того, було рекомендовано запросити професіоналів для роботи з ринком та досягти розмірів активів у 80 млн доларів до 1 січня 1988 року.

Консультанти зробили доповідь про результати аналізу діяльності банку і подали свої висновки. Полл скликав нараду службовців з числа керівного складу, на якій детально розповів про розроблений план і відповів на запитання. Він запропонував також службовцям після наради ознайомити з планом своїх підлеглих і дав кожному провідному службовцю копію плану.

Полл вирішив прийняти на роботу на посаду керівника вищого рівня в галузі розвитку бізнесу людину з досвідом в галузі маркетингу. Цей співробітник, в обов’язки якого входили питання розробки та координації планів маркетингу, повинен був працювати зі службовцями відділу позик як консультант, допомагаючи відділу в активному стягненні платежів з існуючих і перспективних клієнтів, а також працювати з персоналом, що безпосередньо здійснює банківські операції (наприклад, з касирами та службовцями на нових рахунках), забезпечуючи їм навчання для підвищення інформованості щодо результатів угод і підвищення якості обслуговування клієнтів. На цю посаду на початку 1985 року був призначений Ларі Бейкер. Він був підзвітним безпосередньо президентові банку.

Полл Глейзер рекомендував завідувачці відділу позичок Уінкі Томпсон працювати в тісному контакті з Бейкером і залучити службовців її відділу до дій, розроблених для нового підходу до ведення справ, наприклад, програм виклику службовців, за якими вони мають виїжджати з візитами до існуючих та потенційних клієнтів, та таке інше.

Через шість місяців після втілення цього плану Полл помітив: багато чого, що, на його думку, мало змінитися, залишилося у тому ж вигляді. Спостерігаючи час від часу за роботою, він вважав, що обслуговування клієнтів ведеться на нормальному рівні, але не на відмінному. Керівники служби розвитку бізнесу недалеко просунулися у справі кооперації зі службовцями відділу позик, метою якої була організація їх виїздів за викликом потенційних клієнтів. Темпи збільшення суми вкладів були нижчими, ніж передбачалось.

Завдання

1. Зробіть попередній аналіз ситуації 3. Сформулюйте головну проблему клієнтської організації.

2. Проведіть причинно-наслідковий аналіз проблем організації: виявіть передумови і причини виникнення проблеми.

3. Визначте позиційність в організації із зазначенням інтересів і ролей.

4. Визначте причини безуспішного втілення нововведення.

5. Підготуйте власну консультаційну пропозицію для клієнтської організації.