Мотивація персоналу (2002)

Передусім спробуємо визначити, що таке кар’єра, та охарактеризувати її види.

У соціально-економічній літературі поняття кар’єри є багатозначним. Найчастіше вживані визначення кар’єри трактують її як просування у вибраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, вищий статус. Кар’єру визначають і як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що вміщуються в одне трудове життя. У психології під кар’єрою найчастіше розуміють суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про свій трудовий шлях і задоволення працею.

Звичайно виокремлюють два види кар’єри: фахову і внутрішньофірмову.

Фахова кар’єра — це, власне, різні стадії професіональної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професіональне зростання і, урешті-решт, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутрішньофірмова кар’єра охоплює зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Зміст цього виду кар’єри розглянемо за допомогою «конуса кар’єри» (рис.18).

Внутрішньофірмова кар’єра, як бачимо на рис. 18, реалізується за трьома основними напрямками:

а) вертикальний, що означає просування до вищого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудової діяльності. Це може бути переміщення в іншу функціональну галузь діяльності, розширення або ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі без її жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

в) проникнення всередину конуса — доцентровий рух, що не закріплюється офіційно в структурі управління, штатному розкладі. Цей рух означає набуття авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця й особистості.

На різних етапах кар’єри людина прагне задовольнити різні потреби (табл. 35), чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Політика в галузі кар’єри персоналу має бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розроблення та реалізації цієї політики є планування кар’єри.

Якщо ж планування кар’єри розглядати крізь призму сучасних теорій мотивації, то можна дійти висновку, що цей елемент управління персоналом має безпосереднє відношення до мотивації трудової діяльності. Так, згідно з теорією Маслоу до первинних потреб людини належать потреби безпеки, намагання бути впевненим, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби, у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи, будуть задоволені як у поточному періоді, так і в майбутньому.

Теорія очікувань свідчить, що люди прагнуть у будь-якій ситуації отримати максимум бажаного. Тому і в процесі роботи людина прагне до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого зростання. Очікуючи, що вибраний тип поведінки приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі «затрати — результати — винагорода — валентність».

Із теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність (щодо себе) між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, просуванню по службі, адже це, на її думку, супроводжуватиметься справедливою винагородою.

Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотиваційні чинники трудової діяльності. А отже, плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і впровадження в дію трудових статусних мотивів персоналу.

Планування кар’єри слід розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, які визначають перспективу його зростання за певних умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності та докласти їх якнайліпше для цілей організації.

Моделі ділової кар’єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі — це набір кількох напрямів службового зростання фахівця або групи фахівців, а конкретні — чіткий графік заміщення певних посад і відповідного навчання, стажування тощо для підготовки керівника (спеціаліста, службовця) необхідного рівня і профілю. Приклад загальної моделі ділової кар’єри спеціалістів показано на рис. 19.

Організаційні питання планування кар’єри докладно висвітлено в спеціальній літературі .

У зарубіжній практиці найцінніший досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар’єри демонструють японські фірми. Загальновизнано, що японська модель ринкової економіки є унікальною, багато в чому не схожою на інші моделі ринкового господарства. Секрети «японського дива» різними економістами пояснюються неоднаково. Часто їх пов’язують з національними особливостями, особливою культурою народу. Водночас чимало економістів, у тому числі японських, упевнені, що в японському досвіді переважають суто економічні, управлінські технології, безпосередньо не пов’язані з культурними чи психологічними особливостями нації.

Один з відомих японських економістів М. Аокі стверджує, що основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, коли працівники фірми змагаються за просування по службі на основі своїх досягнень і набутих знань . Централізоване управління ієрархією рангів у японських фірмах, зазначає М.Аокі, доповнює децентралізований перехід до передачі інформації та гарантує цілісність організації.

Розгляньмо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації «Хітачі», яка є однією з провідних компаній з виробництва електронної техніки.

Усіх працівників «Хітачі», крім спеціалістів з управління, досліджень, дизайну, навчання та підвищення кваліфікації, розподіляють за такими категоріями:

1) плановики, робота яких пов’язана з плануванням або контролем за виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному відбувається за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає розв’язання технічних завдань, наприклад, робота за верстатом, виконання складальних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, які виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, пакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основні ранги, які є одночасно й рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по вісім рангів; категорія менеджерів нижньої ланки — чотири ранги. Ці ранги визначають тільки різницю у статусі та розмірі оплати праці, але не розмежовують функціональних обов’язків.

Прийняті на роботу після закінчення школи потрапляють у категорію клерків або технічних працівників залежно від статусу «синього» чи «білого комірця». За статусу «білого комірця» (згідно з дорученими функціями) випускник початкової школи розпочинає свою кар’єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків. Випускник середньої школи — із сьомого рангу; випускник технічної школи — з шостого; випускник коледжу — з п’ятого; той, хто має ступінь магістра — з четвертого рангу. Аналогічна класифікація застосовується й до технічних працівників.

Просування по службі випускників середніх шкіл у категорії технічних працівників і клерків схематично показано на рис. 20.

Клерки й технічні працівники «високого польоту» після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). Передбачені спеціальні почесні звання для працівників, які досягли вершини в кожній з категорій.

У компанії «Хітачі» працюють понад 30 тис. «синіх комірців», з них близько 6 тис. мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча — менеджери нижньої ланки і майже 40 осіб — головні майстри. Останні посідають найпрестижніші позиції серед «синіх комірців», їхній статус символізується щомісячним спільним обідом із президентом компанії.