Планування на аграрному підприємстві (2004)

План розробляється завжди з випередженням подій. Для його успішного здійснення (без цього складання плану — безглуздя) має бути:

— знайдено відповідні засоби;

— вжито енергійних зусиль для виконання планових показників, інакше сама ідея планування виявляється марною.

Виконанню планів має передувати їх координація. Для цього управлінцям належить переконатись у тому, що похідні плани узгоджуються з основними за заходами і строками. Навіть нескладний план придбання нового зернового комбайна може вимагати розробки кількох похідних планів. Необхідно розрахувати його ефективність, домовитись щодо купівлі, оплати, доставки, приймання; запланувати використання й технічне обслуговування; внести зміни у виробничі графіки, норми витрат; передбачити використання наявних старих комбайнів (продаж, передача в оренду тощо).

Крім того, у планах слід чітко встановлювати цілі та делеговані повноваження, адже люди можуть діяти ефективно тільки тоді, коли знають, що від них вимагається і яка сфера їхньої компетенції.

Дієвість планування залежить від ступеня відповідності плану реальним умовам. Оскільки ситуація в умовах ринкової економіки постійно змінюється, а підприємство може контролювати тільки невелику частину тих умов, у яких воно перебуває, план не може залишатись незмінним. Нема нічого більш нерозумного, ніж виконувати застарілий план або дотримуватись плану, який не враховує зміни — внутрішні чи зовнішні — у конкретній ситуації.

Адаптація є ключовою проблемою планування. Багатьом сільськогосподарським підприємствам України найближчим часом доведеться змінювати технологію виробництва і навіть його профіль, тобто асортимент продукції, що виробляється; удосконалювати системи збуту продукції і постачання ресурсів. Інші господарства вирішать одержувати прибуток із «доданої вартості», переробляючи свою продукцію на своєму підприємстві, у кооперативі чи на умовах давальницької сировини.

Зміни завжди необхідні для того, щоб підприємство продовжувало існувати. Але оскільки людям властиво опиратись будь-яким змінам, то управлінці мусять поставити собі за мету створити в керованих ними організаціях розуміння необхідності змін, сприяти передбаченню їх і позитивно до них ставитись. У цьому зв’язку заслуговує на увагу досвід президента однієї з фірм: «Зміна сприймається краще:

— якщо вона зрозуміла, ніж коли не зрозуміла;

— якщо вона не загрожує безпеці, ніж коли загрожує;

— коли ті, кого вона стосується, допомагали її створенню, ніж коли її нав’язано ззовні;

— якщо вона є результатом застосування раніше встановлених безособових принципів, ніж коли вона продиктована особистим наказом;

— коли вона йде за рядом інших успішних змін, ніж коли вона йде за рядом невдач;

— коли її заплановано раніше, ніж коли вона запроваджується як експеримент;

— новими на даній ділянці працівниками, ніж тими, які працюють там давно;

— тими, хто від неї виграє, ніж тими, хто від цього нічого не отримає;

— якщо організація відповідно підготовлена для цього» [46, т. 1, с. 358].