Мотивація і оцінка персоналу (2002)
3.2. Методи та проблеми опеньки персоналу (2 частина)
У результаті були виділені і згруповані найважливіші якості лінійних керівників, визначено пріоритетність якостей, ступінь їх проявів у еталонного (ідеального) працівника. Ці якості порівнювалися з якостями конкретного середнього працівника, що займає цю посаду.
Анкетуванням було охоплено 20% лінійних керівників, які використовуються в якості експертів, що вказує на репрезентативність отриманих даних. Завдання щодо підбору якостей, характерних для керівників окремих посад, спростили дані аналізу посадових інструкцій, професійно-кваліфікаційних моделей, що виконуються неформальних обов'язків: для всіх ступенів лінійних керівників будівельних організацій (майстрів, виконробів) основні завдання однакові (виконання планових завдань і введення об'єктів в експлуатацію); посадові обов'язки розрізняються не стільки змістом, скільки сферою дії; лінійним керівникам необхідні більш різноманітні, але менш глибокі знання, ніж функціональним працівникам, які повинні мати глибокі знання у вузькій галузі.
Лінійні керівники вищого ступеня управління повинна мати більший обсяг знань у галузі економіки, управління, соціології, психології, педагогіки, права; керівники нижчому щаблі - у сфері техніки і технології конкретної спеціальності, зокрема щодо будматеріалів, нормативів оплати праці та витрачання ресурсів, техніки безпеки , протипожежної безпеки тощо (цей висновок співпадає з даними французького теоретика управління А. Файоля); лінійні керівники розрізняються класом складності розв'язуваних завдань. Ці висновки вказують на те, що для підбору і групування якостей, характерних для керівників будівельних організацій різних ступенів управління, може застосовуватися єдиний список, хоча вони розрізняються за пріоритетністю. З огляду на викладене, якості лінійних керівників передбачається групувати за наступними показниками: компетентності, про яку свідчать освіта (наявність необхідних знань); стаж роботи за фахом (загальний і в конкретній організації); моральності; творчим здібностям (активності); організаторським здібностям; дисциплінованості; вмінню працювати з людьми; принциповості; станом здоров'я, яке, на думку експертів, має велике значення при роботі під відкритим небом, в будь-яку погоду, в будь-який час року і доби. Інші групи якостей, на думку експертів, мають менше значення. Для того щоб можна було використати наведену угруповання, попередньо розглянемо якості, що складають групу. Освіта. Для виконання посадових обов'язків працівнику необхідні різні знання: загальні та спеціальні (технічні, технологічні, економічні, політичні, управлінські, організаційні, правові та ін.) Крім того, лінійний керівник повинен мати знання в галузі соціології та психології, розбиратися в комерційних питаннях, мати високий культурний рівень, широкий кругозір і т. п.
Досягається це спеціальної і загальної підготовкою, самопідготовки і активною участю в різних галузях суспільного життя. Стаж роботи за фахом характеризує ступінь практичного застосування знань. Лінійний керівник на практиці вирішує різні питання, вчиться на помилках, засвоює досвід інших. В процесі праці виявляються його здібності, гартує характер. Виконуючи службові обов'язки, він стає формальним лідером колективу працівників. На практиці він засвоює свої права і обов'язки, сфери вирішуваних питань, визначає своє місце в загальній системі управління. При цьому виявляються прогалини в знаннях, виникає необхідність в їх поповнення. Крім того, лінійний керівник засвоює форми і терміни звітності, вчиться писати службові листи і документи, виступати перед робітниками та іншими керівниками. Стаж роботи в організації. Кожен працівник повинен "увійти в колектив", тобто адаптуватися, пристосуватися до місцевих умов. Він повинен знати підлеглих і керівників, основні риси їх характеру і рівень трудової кваліфікації, а також стан справ на місці, рівень прийнятих вимог, практичну систему організації роботи при вирішенні питань місцевого характеру, можливості організації, її основні фонди та їхній стан, районні умови, традиції і т. д. Успішна робота в організації створює передумови для просування по службі.
Організаторські здібності лінійного керівника проявляються через організаційний праця, без якого не може функціонувати виробництво. Це відноситься до адміністративно-організаційної та інженерно-організаторської діяльності. Такі здібності проявляються, по-перше, в організації та плануванні особистої роботи, по-друге, в організації підлеглих, ефективне використання їх праці, їх матеріальної та моральної зацікавленості у його результати. Керівник повинен не втрачати здатності керувати і практично організовувати роботу в непередбачених ситуаціях, вміти організувати напружену роботу підлеглих і забезпечити її, коли за непередбачених причин руйнуються намічені плани. Для вирішення другої проблеми - вибору способу оцінки якостей і визначення їх відносної важливості - можна використати бланк оціночних характеристик претендентів на посаду керівника (форма 3.3). Необхідно відзначити, що для отримання більш порівнянних результатів критерії оцінки були частково формалізовані. Це відноситься до освіти, де атестуємого можна оцінювати як з освіти (відсутність спеціальної освіти - 1 бал, незакінчену середню - 2 бали, середня спеціальна - 3 бали, незакінчену вищу - 4 бали, вищу - 5 балів), так і за наявності спеціальних знань ; стажу роботи за фахом (до одного року - 1 бал, 1-3 роки - 2 бали, 3-5 років - 3 бали, 5-10 років - 4 бали, більше 10 років - 5 балів); станом здоров'я (страждає хронічним захворюванням, що заважають виконувати посадові обов'язки - 1 бал, стан здоров'я задовільний, іноді хворіє на простудні захворювання - 3 бали, практично не хворіє - 5 балів). Інші якості можна оцінювати двома способами: за допомогою оцінки всіх груп якостей з використанням знань і досвіду експертів, їхні думки про розвиненість цих якостей у наказом Міністерства освіти України або оцінки кожної якості (здатності), що входить в узагальнену групу, і визначення середніх арифметичних значень для групи.
Для вдосконалення цього способу рекомендується застосовувати формули, наведені в спеціальній літературі. Використання інтегрального коефіцієнта для атестації працівників (що практикується в деяких випадках) викликає сумнів через неоднозначності деяких факторів, що впливають на результати, що може призвести до викривлення остаточних результатів. У даному випадку з-за трудомісткості розрахунків необхідно застосовувати ЕОМ з відповідними програмами.
Для оцінювання якостей працівника має залучатися не менше шести експертів: по два з кожного ступеня управління (на щабель вище, нижче і того ж рівня). Пропонований метод проведення атестації лінійних керівників будівельних організацій порівняно простий і не трудомісткий. З його допомогою можна отримати обгрунтовані дані про кадри управління і вести з ними цілеспрямовану роботу. Результати оцінки працівників [49] Результатом оцінки є висновки про можливість призначення працівників на посаду, про відповідність їх займаним посадам, про необхідність їх переміщення, про рівень оплати праці, про стимулювання, про накладення санкцій, про необхідність перепідготовки або підвищення кваліфікації. Кількісні показники оцінки дозволяють встановити певні параметри для вирішення таких питань: рівень займаних посад та оплати праці має відповідати рівню показників ділової оцінки працівників; при стимулюванні має враховуватися діловий рівень працівників; зниження показників оцінки повинно бути сигналом про необхідність підвищення кваліфікації або перепідготовки працівників, або ( в деяких випадках) накладення на них санкцій. У міру збільшення показників оцінки працівників може ставитися питання про просування їх на посаді, підвищення їх посадових окладів, встановлення кваліфікації і персональних надбавок до окладів. Працівники, які мають низький рівень ділових якостей, можуть також знижуватися на посаді до наступної атестації. Підбір і розстановка кадрів - не особиста справа керівників. Своєчасне просування кадрів має виключно велике значення не тільки для укомплектування всіх ділянок управління виробництвом, а й для задоволеності управлінського персоналу своєю працею, а відповідно і поліпшення ним своєї роботи. Якщо відсутній зростання, виникає відчуття незадоволеності, з'являються застій, відсталість, а то й назадній рух. Але особисті враження працівників відділів персоналу, як і багатьох керівників, які не завжди можуть служити гарантією точного визначення моменту "дозрівання", а значить, і правильного розподілу працівників за посадами. Застосування кількісних методів оцінювання дозволяє встановити нормативні показники оцінки для кожного рівня посад. Перехід до чітких показників оцінки сприяє також раціональної організації систем оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників. Кожному рівню посад повинен відповідати певний нормативний рівень ділових якостей працівників, виражений у вигляді якихось кількісних показників і обмежений мінімальним і максимальним переділами, тобто "вилок" рівнів якостей повинні відповідати "вилки" посадових окладів. Тільки такий підхід може забезпечити об'єктивну основу для підбору, розміщення та оплати праці працівників, зайнятих у сфері управління виробництвом. Рангові оцінки персоналу та оцінюють інтерв'ю Як роботодавці оцінюють виконання обов'язків? Які методи вони для цього використовують? Огляд поточної практики дозволив з'ясувати наступне. Майже всі компанії, де проводилися дослідження, використовують формальні програми оцінювання. Такі програми мають близько 93% малих фірм (до 500 працівників) і 97% великих компаній. Рейтингові шкали - найбільш поширений метод оцінювання. Близько 62% малих фірм використовують рейтингові шкали, 20 - огляди і 19% - МВО *. Серед великих компаній 51% використовують рейтингові шкали, трохи більше 23 - огляди і близько 17% - МВО. Однак тим, хто зазвичай проводить оцінювання за допомогою рейтингів, потрібні розповідні коментарі щодо оцінки справедливості рейтингів, описи сильних і слабких сторін працівників та документації планів розвитку. Тим, хто зазвичай використовує в якості основного методу оцінки огляди (есе), необхідний загальний кількісний рейтинг виконання обов'язків, щоб полегшити порівняння якостей працівників для прийняття рішень з компенсацій. Відзначимо, що безпосередній начальник здійснює 92% оцінок тестуючого в 74% проаналізованих організацій [41]. Тільки близько 7% організацій використовують самооцінки на всіх стадіях загального процесу оцінювання. Фактично 99% працівників інформують про результати оцінок. Близько 77% мають шанс прокоментувати в письмовій формі свої оцінки. У 69% компаній оцінювання проводиться щорічно; 82% роботодавців постачають тестуючих інструкціями і 60% забезпечують навчання перед тестуванням. Ще до проведення оцінювання слід переконатися, що працівник знав, чого від нього вимагають. Іншими словами, керівник повинен запитати себе: "Чого я дійсно очікую від цієї людини?", - А той повинен знати критерії, по яких його оцінюють. Розглянемо кілька методів оцінки виконання обов'язків, включаючи графічні шкали оцінювання, метод альтернативного ранжування, метод примусового розподілу, МВО (оцінку за рівнем досягнення цілей), BARS (рейтингову оцінку, прив'язану до поведінки) і метод критичних випадків. Кожен з цих методів має переваги і недоліки. Проблем при оцінюванні можна уникнути, не включаючи неясні норми, ефект "ореолу", центральну тенденцію, м'якість, строгість або упередженість. * МВО - оцінка за рівнем досягнення цілей. Багато підлеглі, можливо, хочуть знати конкретні приклади і визначення, що показують, чому вони були проранжі-рова високо або низько, і тому може бути корисна запис критичних випадків. Цей підхід успішно застосовують для визначення специфічних прикладів хорошого або поганого виконання обов'язків у термінах певної діяльності, очікуваної від підлеглого. Навіть якщо фірма вимагає резюмувати оцінку у формі, подібній графічною шкалою оцінювання, яка містить перелік критичних випадків, це може бути корисно при обговоренні оцінки з підлеглим. Важливо, щоб підлеглий вважав оцінку справедливою. Тому керівник повинен оцінювати те, як підлеглий виконує свої обов'язки. При цьому слід переконатися, що обов'язки підлеглого знають і керівник і підлеглий. Нарешті, керівник повинен попросити підлеглого допомогти сформулювати план усунення слабких місць у виконанні його обов'язків. Оцінювання виконання обов'язків відіграє важливу роль у посиленні мотивації на роботі. Людям потрібен зворотний зв'язок, що відображає їх роботу. Якщо виконання обов'язків не відповідає нормі, обговорення по цій оцінці покаже недоліки у діяльності підлеглого, після чого можна скласти план для виправлення недоліків у виконанні його обов'язків. Графічна шкала оцінювання є найбільш простим і популярним методом атестації. Типова рейтингова шкала оцінювання наведена у формі 3.4. Вона відображає характеристики (кількісні та якісні), кожній з яких відповідає рівень виконання обов'язків (від незадовільного до відмінного). У свою чергу, кожен рейтинг виражений у вказаних на шкалі числових значеннях, які потім сумуються. Замість того, щоб оцінювати всі загальні характеристики або фактори (наприклад, якість і кількість), багато фірм виділяють лише деякі з них (найголовніші). Приклад оцінки посади секретаря керівника, в якій віддано перевагу п'яти обов'язків з опису роботи, наведено у формі 3.5. Рейтинг кожної з обов'язків виражений у відсотках. Передбачено також місце для коментарів та оцінки загального виконання обов'язків, таких як своєчасний доповідь про виконану роботу та дотримання правил роботи. Метод альтернативного ранжирування передбачає ранжування від кращого до гіршого за деякими характеристиками. Оскільки легше розрізнити кращих і гірших працівників, ніж проранжувати їх, цей метод дуже популярний. Спочатку виписують прізвища всіх підлеглих, яких необхідно оцінити, викреслюють тих, яких недостатньо добре знаєте, а потім за формою 3.6 позначають найкращого та найгіршого працівника за вимірюються характеристиками. Далі вибирають наступного найкращого та найгіршого до тих пір, поки не будуть проранжовано все. Метод попарного порівняння найбільш ефективний при атестації. По кожній характеристиці (кількість виконаної роботи, її якість і т. д.) співробітника порівнюють з іншим, що працюють з ним у парі. Припустимо, необхідно оцінити п'ять службовців методом попарного порівняння. Для цього складають таблицю можливих пар працівників по кожній характеристиці (форма 3.7). Потім вказують (за допомогою "+" і "-"), який з працівників краще або гірше працює. Далі підсумовують кількість плюсів для кожного співробітника. Наприклад, з форми 3.7 видно, що у Марії найвищий рейтинг за якість роботи, а у Арта - за творчість.