Мотивація і оцінка персоналу (2002)
3.2. Методи та проблеми опеньки персоналу (3 частина)
15% - відмінний;
20% - вище середнього;
30% - середня;
20% - нижче середнього;
15% - погане.
На практиці це означає виписати прізвища кожного працівника на окремій індексного картці. Потім для кожної оцінюваної характеристики (якість роботи, творчість і т.д.) необхідно зазначити в картці одну з відповідних категорій виконання обов'язків.
Метод критичних випадків. Суть цього методу полягає в тому, що тестує постійно записує вдалі або небажані приклади (випадки) виконання обов'язків кожним підлеглим, потім кожні 6 місяців обговорює їх з ними.
Цей метод часто використовують на додаток до методу ранжирування, оскільки він надає незаперечні факти, необхідні для пояснення оцінки.
Ведення поточного переліку критичних випадків допомагає усунути будь-які недоліки у виконанні обов'язків підлеглими.
Розповідні форми. Деякі фірми для оцінки персоналу використовують розповідні форми, наприклад План поліпшення виконання обов'язків для оцінки прогресивності та розвитку її позаштатних співробітників. Тестуючого можуть попросити проранжувати виконання обов'язків працівників у рамках норм і представити критичні приклади і план поліпшення, що дозволяє виконувати чи перевиконувати встановлені норми. Після цього організовують дискусію з оцінки виконання обов'язків і розглядають способи вирішення проблем.
Рейтингові шкали, прив'язані до поведінки (BARS). Мають перевагами методів критичних випадків і рейтингів. Прихильники застосування цього методу стверджують, що він забезпечує більш справедливу оцінку, ніж інші згадані нами методи.
Розробка шкал BARS передбачає п'ять етапів.
Формування критичних випадків. Групу людей, які знають роботу, яку необхідно оцінити (роботодавців або тестуючих), просять описати специфічні ситуації (критичні випадки) ефективного та неефективного виконання обов'язків.
Визначення обсягу виконання обов'язків. Критичні випадки поєднують у невеликі групи, наприклад, по 5 або 10 вимірювань. Кожній групі дається визначення.
Перерозподіл випадків. Друга група людей, які також знають роботу, перерозподіляє первинні критичні випадки. Їм пропонують визначити кластери і критичні випадки і просять віднести кожен випадок до певного кластеру, який, на їхню думку, краще підходить. Зазвичай критичний випадок зберігається в списку, якщо певна частина людей (50-80%) з другої групи відносить його до того ж кластеру, що і перша група.
Шкала випадків. Другу групу людей просять проранжувати (зазвичай за допомогою семи-і девятіуровневих шкал) поведінка, що описаний в кожному критичному випадку, тобто встановити, наскільки ефективно він відображає виконання обов'язків у відповідному кластерному безлічі (групи).
Розробка остаточного інструменту. Підмножина випадків (зазвичай 6 або 7 на кластер) використовують як "поведінкових якорів" для кожного безлічі.
Незважаючи на те що розробка BARS може займати більше часу в порівнянні з іншими методами, вона має істотні переваги.
Більш точний спосіб оцінки. Люди, що знають роботу і вимоги до неї, краще за інших розробляють BARS. Результуюча BARS - гарний спосіб оцінки виконання обов'язків на роботі.
Більш чіткі норми. Критичні випадки на шкалі допомагають з'ясувати, що розуміється під "дуже хорошим", "середнім" виконанням обов'язків на роботі і т. д.
Зворотній зв'язок. Критичні випадки доцільно використовувати при забезпеченні зворотного зв'язку з оцінюваними людьми.
Незалежні безлічі. Об'єднання критичних випадків в п'ять або шість груп виконання обов'язків (таких як "знання і вміння правильно судити") допомагає зробити висновки більш незалежними один від одного. Наприклад, у тестуючого не буде бажання оцінити одного працівника однаково по всіх множинам просто тому, що він був високо оцінений на "неупередженість".
Сталість. Оцінки за ВАЯБ щодо постійні і надійні.
Метод управління за цілями (МВО). Цей метод простий і полягає в постановці специфічних вимірюваних цілей для кожного з працівників та періодичне обговорення прогресу в досягненні цих цілей. Можна зайняти в програмі МВО підлеглих, ставлячи для них окремі цілі і періодично забезпечуючи зворотний зв'язок. Однак МВО майже завжди має на увазі всеосяжну програму оцінки та постановки цілей, яка складається з шести найважливіших кроків.
Встановлення цілей організації. Розробка плану на наступний рік і постановка цілей в масштабах організації.
Встановлення цілей відділу. Начальники відділів та їхні підлеглі спільно визначають цілі відділів.
Обговорення цілей відділів. Начальники відділів обговорюють цілі ввірених їм підрозділів з підлеглими (часто на зборах відділу) і просять їх розробити власні індивідуальні цілі, іншими словами, визначити, який внесок може внести кожен працівник у досягнення цілей відділу.
Визначення очікуваних результатів (формулювання індивідуальних цілей). Начальники відділів та їхні підлеглі встановлюють короткострокові цілі виконання обов'язків.
Перевірка виконання обов'язків: вимірювання результатів. Начальники відділів порівнюють фактичне виконання обов'язків кожним працівником з очікуваними результатами.
Забезпечення зворотного зв'язку. Начальники відділів проводять періодичні зборів з підлеглими, на яких обговорюється виконання обов'язків і оцінюється прогрес у досягненні очікуваних результатів.
Комбіновані метолом
На практиці багато фірм комбінують кілька методів оцінки, застосовуючи звичайну графічну шкалу оцінювання з описовими фразами, необхідними для визначення вимірюваних характеристик. Ця методика передбачає коментарі по кожній характеристиці, тобто тестує може коротко описати деякі критичні випадки. Кількісний рейтинговий метод забезпечує порівняння працівників, тому він корисний для прийняття рішень по заробітній платі, перекладів та просуванню по службі. Критичні випадки відображають специфічні приклади хорошого або поганого виконання обов'язків.
Результати критичного аналізу методів оцінки по рангових шкалами наведено в табл. 3.4.
Основні переваги і нелостаткі метолікі оцінювання за рейтинговими шкалами
Існує п'ять основних проблем, які виникають при оцінюванні за рейтинговою шкалою: неясні норми, ефект "ореолу", центральна тенденція, м'якість та строгість, упередженість.
Неясні норми виконання обов'язків. Наприклад, розглянемо графічну рейтингову шкалу (табл. 3.5). Вона здається досить об'єктивною, але може призвести до несправедливих оцінками через те, що характеристики і ступеня заслуг мають широку інтерпретацію. Наприклад, різні тестуючі, можливо, по-різному визначають "добре" або "погане" виконання обов'язків і т. д. Крім того, такі характеристики, як "якість роботи" або "творчість", можуть трактуватися дуже широко. Існує кілька способів вирішення цієї проблеми. Доцільно розробити і включити критерії, які детально описують кожну характеристику. У цьому випадку стає очевидним те, що розуміється під "прекрасним", "чудовим" і "гарним" якістю роботи.
Ефект "ореолу" означає, що рейтинг підлеглого, поставлений по одній характеристиці (наприклад, "ладить з іншими"), впливає на оцінки за іншими характеристиками. Ця проблема часто виникає з працівниками, які дуже доброзичливі (або недружній) до тестують. Наприклад, недружній людина може бути проранжирувавши незадовільно по всіх
Найважливіші переваги і недоліки методів оцінки по рангових шкалами
| Метод | Преимущества | Недостатки |
| Графическая шкала оценивания | Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника | Нормы могут быть неясными; возможны проблемы из-за эффекта "ореола", центральной тенденции, мягкости и предубежденности |
| Альтернативное ранжирование | Прост в применении (менее прост, чем графическая шкала оценивания). Не имеет центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал | Может вызвать несогласие работающих и недостаточно объективен в случае, если все работники действительно отлично исполняли свои обязанности |
| Метод принудительного распределения | Неизменное определенное количество подчиненных в каждой группе | Результаты оценивания зависят от адекватности первоначального выбора точек отслеживания |
| Метод случаев | Помогает объяснить работникам, что значит "хорошее" и "плохое" исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения | Трудно ставить ранги работникам, отличая их друг от друга |
| Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению | Обеспечивают поведенческие "привязки". BARS очень точны | Трудно разработать |
характеристиками, а не тільки по параметрі "добре ладить з іншими". Знання цієї проблеми - важливий крок на шляху її вирішення.
Центральна тенденція існує у багатьох тестуючих при заповненні рейтингових шкал. Наприклад, якщо шкала змінюється від 1 до 7, вони намагаються уникати високих (6 і 7) і низьких (1 і 2) рейтингів і ранжувати більшість підлеглих від 3 до 5. При використанні графічної шкали оцінювання центральна тенденція означає, що всі працівники оцінюються "середньо". Таке усереднення спотворює оцінки, роблячи їх менш корисними для планів,
| Параметр оценки | Оценка | |||
| Отлично — 5 | Хорошо — 4 | Средне — 3 | Плохо — 2 | |
| Качество работы | ||||
| Количество работы | ||||
| Творчество | ||||
| Честность | ||||
пов'язаних з просуванням співробітників і підвищенням їх заробітної плати. Ранжування (замість використання шкал графічного оцінювання) позбавлена цих проблем центральної тенденції, оскільки всі працівники повинні бути проранжовано і, таким чином, не можуть бути проранжовано "середньо". Це основна перевага рангове методу оцінки.
М'якість або строгість. Деякі тестуючі прагнуть ранжувати всіх підлеглих високо (або низько). Ця проблема особливо серйозна при використанні графічних шкал оцінювання. Ранжуя підлеглих, потрібно робити відмінності між "хорошим" і "поганим" виконанням обов'язків. Таким чином, строгість або м'якість не є проблемою при рангової методі або примусовий розподіл.
Якщо необхідно використовувати графічну шкалу оцінювання, доцільно передбачити розподіл виконання обов'язків, скажімо, так, що тільки 10% підлеглих можуть бути проранжовано "відмінно", 20% - "добре" і т.д. Іншими словами, потрібно намагатися провести розходження (звичайно, якщо немає впевненості в тому, що всі підлеглі потрапляють лише в одну або дві категорії).
Упередженість. Індивідуальні відмінності серед ранжируваних (за такими характеристиками, як вік, раса чи стать) можуть вплинути на їх рейтинг, який часто не відповідає дійсному виконанню ними обов'язків. Наприклад, дослідники виявили тенденцію оцінювати людей похилого ранжируваних (старше 60 років) нижче за "здібностям виконання обов'язків" і по "потенціалу для розвитку", ніж молодих. Раса і стать ранжируваних також можуть негативно вплинути на рейтинг. Однак упередженість не обов'язково пов'язана з расою, статтю або віком.
Те, як працівник раніше виконував обов'язки, може також вплинути на поточну оцінку. Наприклад, іноді ранжирують може систематично недооцінювати поліпшення виконання обов'язків поганим працівником і переоцінювати хорошого працівника. За певних обставин, особливо коли зміна в поведінці відбувається послідовно, яка тестує може просто не помітити цього. У будь-якому випадку треба намагатися, щоб колишнє виконання обов'язків, вік або раса не впливали на рішення.
Основні типи оцінюють інтерв'ю [18]
Якщо менеджер щиро зацікавлений у використанні оцінює інтерв'ю для покращення подальшого виконання обов'язків підлеглих, потрібно з'ясувати проблеми, що відносяться до роботи, встановити цілі і скласти графік їх досягнення. Цілями оцінює інтерв'ю є наступні:
розробка плану;
підтримка обов'язків;
корекція плану.
Основні типи оцінюють інтерв'ю:
задовільний з просуванням;
задовільний без просування;
незадовільний коректуємими.
Іноді виконання обов'язків є незадовільним і не коректуємими. У цьому випадку звичайно немає необхідності в який оцінює інтерв'ю.
Задовільна інтерв'ю з просуванням. Це інтерв'ю проводять з працівниками, задовільно виконуючим обов'язки та мають перспективу просування по службі. Провести його легше, ніж інші види оцінюють інтерв'ю. Мета - обговорити перспективи кар'єри підлеглого і розробити конкретний план дій для освітнього та професійного розвитку, необхідного для переходу підлеглого на іншу роботу.
Задовільна інтерв'ю без просування. Це інтерв'ю проводять з працівниками, задовільно виконуючими обов'язки, але без перспективи підвищення. Можливо, підлеглий вже досяг свого рівня компетентності або в компанії немає робочих місць або підлеглий задоволений своїм становищем і не прагне до просування. Мета - не поліпшити або розвинути професійний рівень працівника, а підтримати задовільний виконання ним обов'язків. Для цього необхідно знайти стимули, важливі для працівника і достатні для підтримки задовільного виконання ним обов'язків: оплата надурочних, незначне розширення повноважень, словесне заохочення.
Незадовільний інтерв'ю коректуємими. Якщо виконання обов'язків працівником незадовільний, але коректовані, метою інтерв'ю є розробка плану для поліпшення виконання обов'язків.
Як підготуватися до оцінює інтерв'ю
По-перше, необхідно зібрати дані про підлеглому: вивчити опис роботи підлеглого, порівняти виконання ним обов'язків з нормами і переглянути інформацію про його попередніх оцінках. По-друге, слід підготувати працівника: попередити його принаймні за тиждень, щоб він переглянув свою роботу, прочитав її опис, проаналізував проблеми і підготував запитання та коментарі. Нарешті, треба вибрати час і місце проведення інтерв'ю, погодити їх з підлеглим. Потрібно відвести достатньо часу на цю процедуру. Інтерв'ю з працівниками нижнього рівня, наприклад з працівниками канцелярії і допоміжним персоналом, триває близько години. Оцінка керуючих часто займає дві-три години. Необхідно упевнитися, що інтерв'ю проходить у відокремленому місці.
Як проводити інтерв'ю
Необхідно знати п'ять правил:
Будьте прямо і визначені. Говоріть у термінах цілей роботи. Використовуйте приклади (відсутності, запізнення, записи про якість, сварки або збитки, виконані замовлення, записи про продуктивність, використання матеріалів, своєчасність виконання завдань чи проектів, управління витратами і зниження собівартості, кількість помилок, собівартість у порівнянні з бюджетом, кореспонденцію покупців, повернення товару, час виконання замовлення, акуратність, звіти про події і т. д.).
Не ставте персонал в глухий кут. Не кажіть: "Ви занадто повільні при підготовці звітів". Замість цього постарайтеся порівняти виконання обов'язків працівника з нормами ( "Ці звіти зазвичай готують за 10 днів"). Не порівнюйте працівників по тому, як вони виконують обов'язки ( "Він швидше Вас"). Проводячи інтерв'ю, пам'ятайте: визначте тон інтерв'ю на самому початку, по можливості, резюмує власні погляди і погляди підлеглого, а потім розробіть план дій.
Спонукуйте підлеглого до розмови. Для внесення до поведінку підлеглого деяких конструктивних змін важливо змусити його говорити під час інтерв'ю. Для спонукання працівника до розмови намагайтеся мовчати, ставте відкриті запитання, ставте їх у вигляді проблеми, використовуйте командні питання, питання з вибором; щоб зрозуміти почуття підлеглого, повторюйте його останню фразу у вигляді питання. При цьому не давайте рад, не називайте імен, не відволікайтеся, не використовуйте сарказм і насмішки.
Уважно слухайте, що говорить працівник; ставте відкриті запитання на кшталт: "Як Ви думаєте, що ми зможемо зробити для поліпшення ситуації?" Використовуйте фрази: "продовжуйте" і "розкажіть детальніше". Повторіть останню фразу.
Не ходіть вокруг да около. Не ведіть порожніх розмов. Переконайтеся, що він зрозумів, що він робить добре, а що погано. Наведіть переконливі приклади; постарайтеся зробити так, щоб співробітник погодився поліпшити свою роботу. Розробіть план дій.
Як керувати обороняється підлеглим
Захист - одна з природних і звичних форм поведінки людини. Якщо підлеглого звинуватили в поганому виконанні обов'язків, першою його реакцією буде спростування. Заперечуючи недоліки, працівник намагається уникати питань про своєї компетентності. Деякі реагують на критику зі злістю і агресією. Це допомагає їм "випустити пару". Інші ж замикаються у собі. Кращий спосіб керувати обороняється підлеглим - діяти обережно. Визнайте оборонна поведінка нормальним, ніколи не атакуйте оборону підлеглого, відкладіть дії і визнайте власну обмеженість.
У будь-якому випадку розуміння психології захисту дуже важливо при оцінюванні. Тому керівнику рекомендується дотримуватися наступних рад.
Усвідомте, що оборонне поведінка нормально.
Ніколи "не атакуйте" оборону підлеглого. Не намагайтеся пояснити людині причину його поведінки, говорячи: "Ви знаєте, що дійсна причина Вашої реакції в тому, що Ви не носіть, коли Вас засуджують за що-небудь". Замість цього спробуйте сконцентруватися на дії ( "продажі падають"), а не на людині ( "Ви продаєте недостатньо").
Відкладіть дії. Іноді краще нічого не робити. Люди часто реагують на раптові загрози, інстинктивно ховаючись за свої "маски". Але якщо їм дати достатньо часу, то можливий нормальний людський контакт.
Розпізнайте власну обмеженість. Не думайте, що Ви в змозі вирішити будь-яку проблему, що виникла, особливо якщо вона пов'язана з людьми. Важливішого пам'ятати, що тестує не повинен намагатися бути психологом. Одна справа - демонструвати людям розуміння і зовсім інша - намагатися вирішити глибокі психологічні проблеми.
Як критикувати підлеглого
Критика не повинна принижувати людину і принижувати його гідність. Критичні зауваження краще робити наодинці в конструктивній формі (наприклад, нагадати конкретні випадки і специфічні рішення). Уникайте "критичних закидів раз на рік" - здійснюйте щоденну зворотний зв'язок з підлеглим, щоб навіть при формальному підведенні підсумків не виникало ніяких сюрпризів. Ніколи не говорите підлеглому, що він завжди не прав (тому що ніхто не може бути завжди поганим чи гарним). Нарешті, критика повинна бути об'єктивною і вільною від упереджень.
Як гарантувати, що оцінює інтерв'ю велет до поліпшення виконання обов'язків
Ви повинні пояснити проблеми, що відносяться до роботи, поставити завдання для її поліпшення і скласти графік їх досягнення. Дослідники виявили, що підлеглі незалежно від їх оцінок бувають задоволені інтерв'ю тоді, коли вони не відчували загрози і мали можливість висловлювати свої ідеї та побажання, впливати на хід інтерв'ю і якщо інтерв'ю проводив конструктивний тестує.
Однак слід пам'ятати, що кінцева мета інтерв'ю - поліпшити виконання обов'язків підлеглих. Дослідники стверджують, що з'ясування проблем, що мають відношення до роботи, постановка вимірюваних цілей виконання обов'язків і складання графіку їх досягнення - це дії, які призводять до поліпшення виконання обов'язків.
Формальні письмові попередження
Може виникнути ситуація, коли необхідно формальне письмове попередження працівника, незадовільно виконуючого обов'язки. Такі попередження переслідують дві мети: по-перше, допомагають працівникові позбавитися від шкідливих звичок, по-друге, допомагають захистити рішення у випадку, наприклад, звільнення працівника перед вищим начальством, а якщо необхідно - і перед судом. Таким чином, письмові попередження повинні визначати норми, за якими ви судите про працівника; переконайтеся, що він знав про норму, визначте будь-яке її порушення і покажіть, що у підлеглого була можливість виправити становище.
РЕЗЮМЕ
Оцінка персоналу є ключовим важелем ефективного управління працівниками в будь-якій організації за умови об'єктивності інструментарію з боку оцінюваних та адекватності параметрів оцінки цілям організації, в якій вони працюють.
Практично кожна людина хоче, щоб його роботу позитивно оцінили і керівники, і колектив, тому оцінка може стати фактором задоволення соціальних потреб особистості.
Стратегічні завдання оцінювання:
підвищувати ефективність організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;
сприяти збільшенню заробітної плати, пов'язуючи її з підвищенням професійного рівня;
спонукати співробітників до самовдосконалення, заохочувати їх прагнення до професійного росту та різнобічного розвитку у творчому, моральному і фізичному напрямках.
Головна функція оцінки - мотиваційна. Серед усіх видів оцінок слід виділити оцінки трудової діяльності і якостей працівників. У першому випадку мова йде про оцінку результатів праці, виконуваних функцій, складності виконуваних робіт, інтенсивності праці і т.д., в другому - про оцінку ділових, професійних і особистісних якостей. Перші оцінки базуються більше на нормативних методах, другий - на експертних. Як у першому, так і в другому випадку найбільш сучасним є кількісний підхід: бальні, графічні, коефіцієнтний, рангові (рейтингові) виміру, що характеризують рівень досягнення норм або необхідного (ідеального) стану того чи іншого параметра небудь якості.
Як показав аналіз зарубіжного досвіду, найбільш типовими широко застосовуються оцінками персоналу стали оцінка виконання обов'язків за певною формою, наслідком якої є план поліпшення виконання обов'язків; оцінка характеристик претендентів на посаду керівника; рейтингові шкали оцінювання; що оцінює інтерв'ю.