Операційний менеджмент (2000)

Операційна функція

Дії, в результаті яких виробляються товари і надаються послуги, мають спільну назву - "операційна функція".

Широко відомі терміни "виробництво" і "операції" мають багато спільного, Однак під виробництвом в основному розуміються випуск товарів і переробка сировини, Термін "операції" ширше, він включає в себе не тільки виробництво товарів, а й надання послуг,

Підприємства (організації) розрізняються за видами діяльності, що входять в операційну функцію, Організації, що виробляють товар, як правило, є матеріало-та енергоємними, т, е, споживають значні обсяги сировини, напівфабрикатів, паливно-енергетичних ресурсів і т, п, До таких організацій належать об'єкти будівництва, машинобудівні підприємства, хлібозаводи та ін, Продукція цих організацій, за винятком будівельної, як правило, розрахована на масового споживача - це автомобілі, пилососи, хлібобулочні вироби і т, д, В той же час організації, які надають послуги (підприємства сфери послуг, аеропорти, автостанції, лікарні), витрачають незначна кількість вихідних матеріалів та енергії, Однак їх послуги, як правило, індивідуальні і визначаються вимогами клієнтів (замовників),

Використовуючи методологію системного підходу, можна встановити, що будь-яке підприємство або організація являє собою відкриту систему, яка перетворює вхідні величини, т, е, сировина, напівфабрикати, праця та ін,, у вихідні, т, е, в продукцію, послуги,

Повна система виробничої діяльності підприємства (організації) називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства (організації) з випуску продукції і надання послуг. У цій системі, створеної на основі раціонального (вертикального і горизонтального) поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій з переробки (перетворення) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі результатів діяльності у зовнішнє середовище (рис. 1).

Операційна система складається з трьох підсистем:

переробній (виконує продуктивну роботу, безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати);

забезпечення (не пов'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми);

планування та контролю (отримує інформацію з зовнішньої і внутрішньої середовищ про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення, обробляє цю інформацію і видає рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема).

Існуючі класифікації операційних систем засновані на характері виходу і тип використовуваного процесу переробки ресурсів (табл. 1). За такими класифікацій можна представити діяльність будь-якого підприємства промислового виробництва та сфери послуг усіх галузей народного господарства.

Стратегічне призначення кожного підприємства можна представити у вигляді ланцюжка "виробництво - потреби споживача" (мал. 2).

Стратегія підприємства полягає в тому, щоб за допомогою операційної системи виробляти продукти або надавати послуги з метою задоволення основних потреб споживачів. Визначення того, які саме потреби беруться в якості мети діяльності підприємства, є стратегічним рішенням, при якому повинні враховуватися дані маркетингових досліджень ринків виробів, продукції, послуг.

Відзначимо, що в галузі виробничої діяльності до найбільш важливим стратегічним рішенням відносяться такі: як, коли і де виробляти товари або надавати послуги. Вибираючи методи виробництва продукції або надання послуг, слід враховувати сумісність (вид або тип) майбутньої продукції (або послуги) з випускається (чи надається), а також з потребами споживачів.

Конкурентоспроможність

Як уже зазначалося, основне завдання операційної системи - переробити надходять ресурси в кінцеву продукцію, тобто в товари або послуги, з метою задоволення конкретних потреб споживачів. Виконуючи це завдання, операційна система покликана допомогти підприємству в досягненні вираженою компетентності та конкурентоспроможності на ринку.

Виражена компетентність - це показник, що характеризує можливість підприємства виробляти продукцію кращої якості, ніж його конкуренти, тобто зберігати конкурентоспроможність, яка дозволяє підприємству залучати і зберігати споживачів. Наприклад, місцеве підприємство з доставки товарів може мати у своєму розпорядженні найбільшим у місті парком нових і вантажопідйомних автомобілів. Однак виражена компетентність підприємства не буде досягнута, тому що характеристика парку не визначає його конкурентоспроможності: якщо більша частина клієнтури має потребу в доставці невеликих партій вантажів у стислі терміни, більш конкурентоспроможним виявиться підприємство, що використовує невеликі автомобілі - пікапи або мотоцикли.

У спеціальній літературі, а також у практичній діяльності менеджерів відзначається, що конкурентоспроможність можна забезпечити різними методами. Найбільш ефективним є метод зменшення витрат виробництва до рівня, нижчого, ніж рівень витрат конкурента. Але на практиці це здійснити дуже важко.

Широко застосовуються такі методи досягнення конкурентоспроможності:

лідерство за сумарними витратами на одиницю продукції;

першість за технічними характеристиками, що випускається;

висока надійність та довговічність вироблених виробів;

гарантований час доставки;

"індивідуалізація" виробів за вимогами замовника;

гнучке регулювання обсягу випуску продукції.

Стратегія вибору в галузі виробництва

З метою реалізації спільного стратегічного плану на підприємстві повинні бути розроблені і прийняті стратегічні рішення в галузі організації та функціонування операційної системи. Наведемо основні з них:

вибір процесу виробництва - складальний конвеєр або постова складання виробів;

вибір виробничої потужності підприємства;

широка універсалізація або спеціалізація праці - робоча сила, кваліфікація робітників;

вибір технології виробництва - власні розробки або використання досвіду інших;

місце розташування - поруч із ринками збуту або з джерелами сировини;

рівень завершеності продукції, що виготовляється;

рівень технологічних процесів з точки зору їх прогресивності, екологічної чистоти, безвідходності.

Основні принципи стратегії організації виробництва в сучасних умовах

В даний час спостерігається все більший поділ праці на ринках продукції промислового виробництва і надання послуг. У зв'язку з цим сформулюємо основні вимоги до організації виробництва.

Виробництво повинно бути організовано за принципом "точно в строк" (детальніше див підрозділ. 6.5). Управління з цим принципом поступово витісняє традиційні методи виробництва, що передбачають постачання матеріалів і комплектуючих більш великими партіями з меншою частотою.

В організації виробництва повинен передбачатися комплексний контроль якості (так звана концепція здачі продукції з першого пред'явлення). При цьому якість забезпечується шляхом включення відповідальності за нього в кожну посадову інструкцію або опис робіт, які має виконувати робітник. Новий робочий вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням на виробничому обладнанні (за аналогією з військовим принципом "роби, як я"). Значення виділеної спеціальної функції контролю якості на кожному робочому місці підвищується.

Виробництво повинно бути організовано так, щоб виконувався один з основних стратегічних принципів - комплексне профілактичне обслуговування основного виробничого обладнання. Суть цього принципу полягає в тому, що на робітників основного виробництва покладається обов'язок ретельно виконувати роботи з профілактики та обслуговування обладнання, на якому працюють. Це вимагає гнучкості кваліфікаційних характеристик робітників, тобто забезпечується поєднання робіт з профілактичного обслуговування обладнання та виконання виробничих завдань з випуску продукції і надання послуг. (У практичній діяльності цей принцип відомий як суміщення професій, в даному випадку професії основного виробничого робітника і робочого щодо профілактичного обслуговування обладнання.)

Зовнішня середа підприємства

Сучасний менеджмент відходить від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, що виражається в переконанні, що успішна діяльність підприємства визначається насамперед раціональною організацією виробництва продукції і надання послуг, зниженням витрат, розвитком спеціалізації, тобто впливом управління на внутрішні фактори виробництва.

Замість цього на перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності (пристосування) до постійних змін зовнішнього середовища [12]. Зовнішня середа підприємства характеризується як сукупність змінних, що перебувають за його межами і не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це насамперед ті організації і люди, які пов'язані з даним підприємством єдністю виконуваних завдань, - постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні спілки, торговельні організації, місцеві, регіональні та республіканські органи і пр.

Крім того, існують і такі фактори зовнішнього середовища, які, не здійснюючи прямого впливу на оперативну діяльність підприємства, визначають стратегічно важливі рішення, що приймаються його менеджментом. Найважливішу роль при цьому грають економічні, політичні, правові, соціально-культурні, технологічні, екологічні, фізико-географічні чинники, а також змінні (рис. 3). Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується в зв'язку зі зростанням складності системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних та ін.) Саме зовнішнє оточення диктує стратегію і тактику підприємств.

Рис. 3. Фактори і змінні зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, які безпосередньо впливають на процес виробництва продукції, надання послуг. Це структура підприємства, його культура і ресурси, у складі яких величезну роль грають люди, їх знання, здібності та мистецтво взаємодії. Незважаючи на те що перелічені фактори діють у межах організації, вони не завжди прямо контролюються менеджментом, тому що діяльність організації залежить від енергетичних, інформаційних та інших ресурсів, що надходять ззовні.

Викладене дозволяє усвідомити єдність зовнішньої і внутрішньої середовищ підприємства. Так, відповідно до ситуаційного підходу до управління організаційна структура підприємства і її елементи є не що інше, як відповідь на різноманітні впливи ззовні. Головним чинником при цьому є ситуація, тобто конкретні обставини, які суттєво впливають на роботу організації в конкретний період часу [21].

Нова роль людини як ключового ресурсу зажадала від менеджерів зусиль зі створення умов для реалізації закладених у ньому потенцій до саморозвитку. Тому особлива увага стала приділятися таких факторів, як організаційна культура, тобто наявність у всіх працюючих спільних цілей, їх безпосередню участь у виробленні шляхів досягнення цих цілей, зацікавленість у забезпеченні загальних кінцевих результатів організації, різні форми демократії управління, участі працюючих у прибутках , власності, управлінні. Всі ці фактори визначають соціальну відповідальність менеджменту як перед суспільством у цілому, так і перед кожним працюють в організації.