Основи кадрового менеджменту (2004)
Стратегічне планування і кадрова політика на підприємствах промислово розвинених країн
Фірмова кадрова політика повинна здійснюватися після структурного аналізу професійно-кваліфікаційного складу персоналу. Структурний аналіз персоналу базується на обліку рівня кваліфікації, вікового складу, тривалості трудового стажу працівників, співвідношення кількості чоловіків і жінок, зайнятих на підприємстві. Іншим важливим елементом кадрової політики фірми є визначення ефективності використання робочого часу протягом трудового дня, коефіцієнта плинності робочої сили та ін Дієвими засобами забезпечення припливу робочих кадрів можуть служити проведення конкурсів серед бажаючих зайняти вакантні місця і виділення стипендій здібним студентам університетів і коледжів.
Після структурного аналізу робочої сили здійснюється планування використання людських ресурсів в компанії. Спочатку складається баланс безпосереднього продуктивної праці, на підставі якого визначається обсяг трудовитрат, необхідних для виготовлення продукції. Потім встановлюється обсяг трудовитрат в період планування без врахування ступеня завершеності що випускаються виробів. Виходячи з кількості трудових днів, тривалості робочого дня і обсягу трудовитрат в розрахунку на одного робітника можна легко встановити масштаби використання робочої сили на підприємстві.
Проте жодна корпорація або фірма не ізольовані від бізнес план організація підприємства суспільства. Тому виявлення потенційних можливостей суспільства щодо використання людських ресурсів є важливою умовою коротко-та довгострокового планування фірмової кадрової політики. У зв'язку з цим необхідно постійно аналізувати прогнози зайнятості у своїй країні і на міжнародному ринку робочої сили.
Сучасний прогноз структури кадрів і робочого часу в розвинених країнах припускає, що в XXI столітті в зв'язку з комп'ютеризацією виробництва очікується зменшення частки "синіх комірців" у загальній кількості зайнятих. Це зменшення торкнеться перш за все промислових робітників, ремісників і працівників ряду галузей, які обслуговують населення. Скоротиться потреба в службовців ряду професій при збільшенні попиту на працівників, які обслуговують нове канцелярське обладнання, сучасну обчислювальну та інформаційну техніку. У зв'язку з істотними змінами у виробничій інфраструктурі збільшиться частка працівників, зайнятих професійним обслуговуванням устаткування, зросте потреба у працівниках з вищою освітою, які володіють новими технологіями.
Результати опитування, проведеного Франкфуртської консультаційної фірмою серед керівників великих компаній 20 країн світу, також свідчать про зростання потреби в управлінських кадрах і висококваліфікованих працівників. На думку більшості опитаних, у XXI столітті питань підготовки та управління кадрами (разом зі стратегічним плануванням) надаватиметься особливо важливе значення.
Проблеми оптимізації планування і прогнозування використання людських ресурсів викликають необхідність зміни відносин до кадрової складової інформаційного обгрунтування рішень, що приймаються на всіх функціональних рівнях управління фірмою. Зарубіжні дослідники звертають увагу на труднощі взаєморозуміння між вищим керівництвом фірми і фахівцями з управління персоналом, які інколи вимушені обмежуватися пасивною позицією у підготовці найважливіших стратегічних рішень, успіх яких багато в чому визначається даними про персонал фірми. Для надання такої інформації та підвищення ролі фахівців з управління персоналом у підготовці важливих стратегічних рішень пропонується налагодити регулярне інформаційне забезпечення управлінського персоналу фірм за допомогою міні-доповідей. Рекомендується така тематика міні-доповідей: питання звільнення персоналу (у тому числі майбутні звільнення працівників за віком); узагальнені дані про надурочних роботах і пов'язаних з ними витратах; відомості про недосконалість системи оплати праці; дані про підготовку та перепідготовку кадрів, про плинності кадрів у різних відділеннях фірми та ін [9].
В американських компаніях діяльність кадрових служб з управління персоналом будується на основі так званого аналізу робіт [8]. Про необхідної для цього кваліфікації говорить зміст такого аналізу: працівники кадрових служб складають і детально описують всі існуючі в фірмі види робіт, які виконуються робітниками, службовцями заводоуправлінь, відділів збуту, керівниками підрозділів і ділянок. Опис робіт складається з двох частин. У першому визначені обов'язки виконавця: що він повинен робити з різного роду даними (зібрати, розсортувати, проаналізувати, порівняти і т. д.) і людьми (керувати, інструктувати, переконувати, надавати будь-які послуги, вести переговори і т. д. ); якими методами він повинен виконувати роботи, за допомогою яких машин і устаткування і якими матеріалами, предметами і т. д. У другій частині опису робіт встановлюються вимоги до виконавця: освіта, досвід, відповідальність, необхідність взаємин зі службовцями компанії і зовнішніх організацій, керівництва і нагляду, фізичні та розумові зусилля, умови праці. На основі реєстру докладно описаних робіт для їх виконавців складаються так звані специфікації
(посадові інструкції, аналітичні карти, професіограми та ін.) Ефективність виконання працівниками завдань, визначених ними в специфікаціях робіт, оцінюється шляхом атестації.
Управління персоналом на підприємствах Японії
Керівництво кожної японської фірми найвищою мірою вимогливо і прискіпливо ставиться до відбору, прийому, навчання, виховання кадрів спеціалістів і керівників. Цей процес здійснюється так.
Приблизно за 6 місяців до закінчення навчального року в середніх і вищих навчальних закладах фірми вивішують оголошення із зазначенням кількості осіб, що підлягають прийому на роботу в наступному році (з 1 квітня). Одночасно представники фірм аналізують склад учнів випускних курсів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.
У кінці навчального року випускники приходять до обраних ними фірми і складають письмовий іспит, побудований так, щоб оцінити професійну підготовку і загальноосвітній рівень кандидата.
Успішно здали іспит кандидати проходять співбесіду: в невеликих фірмах - безпосередньо з директором, у великих - з представником відділу кадрів, начальником відділу кадрів, головою фірми.
Минулі співбесіду кандидати приймаються у фірму, проте не приступають безпосередньо до своїх обов'язків; для них організовується спеціальний курс навчання та виховання, покликаний швидко і раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи у фірмі. Існують різні форми адаптації:
• лекційні та семінарські заняття безпосередньо у фірмі;
• виїзні заняття на спеціальній навчальній базі із запрошенням фахівців та експертів;
• виїзний груповий тренінг.
Остання форма застосовується частіше за інших і вважається найбільш ефективною. Група нових співробітників разом з кадровими працівниками фірми протягом декількох тижнів знаходиться в заміській зоні (як правило, в горах), де ознайомлюється з процедурами, традиціями і ритуалами, прийнятими у фірмі; для цієї групи читаються лекції, проводяться практичні заняття, а також організується спільне дозвілля зі спортивними заходами. Таким чином, молоді фахівці швидко і органічно "вживаються" в організм фірми, переймаються духом колективізму, пізнають правила і прийоми колективної взаємодії в процесі роботи, так як головний принцип формування підрозділів у фірмах Японії - принцип колективу, "команди!".
Бондаренко А. В. Японські методи підвищення продуктивності / / Експрес-інформація ВЦП. М., 1991. - Вип. 14.
Основні характеристики соціально-психологічного стилю управління в японських фірмах - великий вибір посад і гнучка система призначення; згуртованість колективу; ініціативність та творчу працю; турбота і увага працівників; спільне володіння інформацією; дотримання п'яти принципів роботи ( "п'яти сі"); трудова мораль; взаємну довіру; далекоглядність. Розглянемо найбільш істотні з цих характеристик.
Вибір посад і гнучка система призначення. В Японії не застосовуються відбір і призначення працівників на посади зі строго окресленим колом обов'язків, з чітко визначеними професійними і особистісними якостями. У переважній більшості випадків спеціальність, отримана в університеті, не має значення для кар'єри працівника у фірмі. Як правило, що надходить у фірму повинен пройти всі щаблі посадової ієрархії починаючи з самої нижньої (кур'єр, робітник) і постійно переходячи з підрозділу в підрозділ. Вважається, що це допомагає працівникові, що досяг відповідного рівня, усвідомлювати і враховувати інтереси і потреби всіх співробітників фірми. Крім того, система поступового просування і ротації кадрів формує висококваліфікованих фахівців широкого профілю, компетентних практично у всіх областях діяльності фірми. Цьому ж сприяє і відсутність жорсткої регламентації посадових обов'язків - для кожного працівника встановлюється тільки "ядро" його функцій і надається свобода творчості у виборі форм і методів їхнього виконання при чіткій постановці загальної кінцевої мети.
Область, не перекриває "ядрами" функціональних обов'язків кожного конкретного працівника, є загальним полем діяльності, сферою спільної праці. Такі обов'язки в кожному конкретному випадку може виконати будь-який вільний в даний момент працівник. Підбір підрозділи за принципом "команди" передбачає не тільки повну сумісність, а й взаємну доповнюваності одного працівника іншим. У західній моделі менеджменту кожен працівник має строго певне коло обов'язків, за виконання яких слід заохочення, а за невиконання - покарання. У японській же системі всі працівники трудяться спільно, виконуючи ті чи інші функції в міру виникнення необхідності в них. При оцінці колективної праці менеджери уникають негативних характеристик, діючи за принципом: "переслідувати не того, хто винен, а те, що погано". Така націленість групи на роботу неминуче породжує ініціативу, створює сприятливе організаційну і психологічну середу, підвищує згуртованість малих груп, розвиває взаємодопомогу.
Трудова мораль, будучи синтетичним поняттям, має на увазі відношення до справи, співробітникам, фірму, а також загальний стиль роботи. Вона пронизує всі рівні організаційної системи фірми. Найбільш яскраво трудову мораль на японському підприємстві характеризує загальноприйнятий порядок внутрішньофірмового поведінки при виникненні економічних труднощів:
♦ припиняється найм нової робочої сили;
♦ зменшується заробітна плата, починаючи згори, причому високооплачувані працівники, як правило, самі подають заяви про зменшення своєї заробітної плати;
♦ максимально можливу кількість співробітників переводиться в дочірні фірми і на родинні підприємства;
♦ керівництво фірми звертається до персоналу з закликом добровільно звільнитися, отримавши при цьому значний розмір вихідної допомоги;
♦ тільки якщо всі зазначені дії виявляються недостатніми і стан фірми продовжує погіршуватися, вона може вдатися до скорочення працівників. Цих п'яти принципів праці ( "п'яти сі") є одним з елементів
трудової моралі. Ці принципи полягають у наступному: ^ позбутися непотрібних предметів на робочих місцях; ^ правильно розташовувати зберігати потрібні речі; ^ підтримувати порядок і чистоту на робочому місці;
^ Підтримувати постійну готовність робочого місця до проведення робіт; ^ засвоїти правила дисципліни і будеш виконувати всі перераховані принципи.
Бездоганне виконання цих принципів усіма працівниками фірми виробляє у них необхідну орієнтування на виробничий процес, створює умови для ефективної діяльності персоналу.
Принцип спільного володіння інформацією забезпечується завдяки:
♦ комплексного характеру кваліфікації кожного працівника як по горизонталі, так і по вертикалі, кожен працівник може виконувати обов'язки практично всіх працівників одного з ним рівня в даному і суміжні підрозділах, нижчестоящих працівників, а також велику кількість обов'язків безпосереднього керівника;
♦ широкої інформованості всіх працівників про оперативно-тактичних завдання та стратегічні цілі фірми, що у поєднанні з інтегрованою кваліфікацією дозволяє кожному працівнику осмислити свою роль і місце у фірмі, ідентифікувати свої цілі з цілями фірми, взяти участь у їх досягненні;
♦ системі довічного найму, при якій витрати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування за кордоном кожного співробітника і отримані ним знання стають загальним надбанням, а не його особистим ноу-хау, яке він може запропонувати іншій фірмі на вигідніших умовах.
Всі перераховані елементи японського менеджменту підкріплюються загальнонаціональною системою оплати праці та соціальних виплат. Незважаючи на відносну складність і багатофакторність, ця система безпосередньо пов'язана зі ставленням кожного працівника до праці, цілями діяльності фірми. У ній можна виділити чотири основні частини, специфічні за призначенням і методів формування:
^ Прямі виплати (базові ставки та надбавки);
♦ непрямі виплати (компенсації); ^ бонуси (премії);
♦ пенсійні виплати.
Всі трудящі Японії захищені гарантованим рівнем доходів, який у якості мінімальної заробітної плати складає основну частину базової ставки працівника. Мінімальна заробітна плата встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їх сімейного стану та інших соціальних факторів.
Питома вага мінімальної заробітної плати в загальній заробітній платі - в середньому близько 60%. При встановленні факту порушення підприємствами угоди про мінімальну заробітну плату вони піддаються штрафу спеціальними бюро префектур.
Друга частина базової ставки визначається в залежності від трудового стажу працівників в даній фірмі і їх здібностей, які оцінюються за бальною системою при присвоєння їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації.
Досить різноманітний набір додаткових пільг і виплат для працюючих: одноразову винагороду тим, хто пропрацював більше 8 років, виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Пропрацювали в фірмі до 60-річного віку виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 року.
Єдиної тарифної сітки в Японії не існує, і кожна компанія, організація, установа розробляє свою сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди можуть бути диференційовані по групах персоналу (наприклад, менеджери, службовці, робітники), у кожній з яких існує певна кількість розрядів.
Відмінна риса тарифікації в Японії полягає в тому, що враховується широке коло критеріїв: крім складності виконуваних робіт і рівня відповідальності працівників за результати враховуються умови праці та фізичне навантаження, душевне напруження, вміння, здатність до самостійних рішень, кмітливість, увагу та ін
Єдиних нормативних матеріалів з тарифікації робіт і працівників в Японії не існує. У кожній фірмі спеціальний працівник-дослідник на всі роботи заповнює тарифно-кваліфікаційну карту (модель) з докладним описом складності та умов їх виконання, а також вимог до кадрів. Зазначені вимоги оцінюються в балах.
Перетаріфікація працівників проводиться щорічно в жовтні. В результаті кожен працівник після закінчення певного часу роботи у фірмі (як правило, через 4-5 років) за підсумками співбесіди з експертом-соціологом, працівником відділу кадрів або за рішенням безпосереднього керівника отримує бальну оцінку своїх здібностей за кожним з критеріїв, передбачених в карті . За сумою балів встановлюються розряд і відповідний йому розмір другої частини базової ставки.
В Японії, як і в інших розвинених країнах, обов'язковим елементом управління працею є його нормування, на основі якого організовуються виробничі і трудові процеси, плануються виробництво, збут продукції, необхідні чисельність та зайнятість робітників, розраховуються виробничі потужності, у зв'язку з чим нормування праці виступає одним з найважливіших факторів підвищення продуктивності виробництва. Незважаючи на постійно зростаючий рівень механізації та автоматизації виробництва, праця як категорія виробничої діяльності людини продовжує суттєво впливати на кінцеві результати, а тому актуальним залишається і нормування живої праці.
У якості нормативної бази на підприємствах Японії застосовуються так звані стандарти, тобто різного ступеня укрупнення нормативні модулі витрат часу на виконання тих чи інших елементів виробничих процесів. Ці модулі використовуються для проектування нових і нормування змінюються процесів. Високий ступінь автоматизації виробництва і праці вимагає більш точного узгодження дій системи "людина - машина". Тому поряд з укрупнених використовується мікроелементного нормування.
Резюме
1. Проблеми управління існують головним чином у сфері роботи з персоналом. Управління кадрами підприємства є невід'ємною частиною всієї його господарської політики.
2. Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани щодо формування та використання робочої сили.
3. В цілому процес планування людських ресурсів складається з трьох етапів: оцінка наявних ресурсів; оцінка майбутніх потреб; розробка програми задоволення майбутніх потреб. Така програма повинна передбачати конкретний графік і заходи щодо залучення, найму, підготовки та просуванню працівників, які необхідні для реалізації цілей організації.
4. Основні види планування - довгострокове (на 10-15 і більше років), перспективне (на період 5 років) і поточне (на період до одного року).
5. План роботи з персоналом на підприємстві містить три основні розділи: заходи щодо удосконалювання кадрового складу організації; заходи з підготовки і підвищення кваліфікації персоналу; заходи по вихованню та розвитку персоналу.
6. Процес прогнозування кадрової роботи передбачає чотири етапи: ретроспекцію, діагноз, вибір оптимального методу, прогноз. Основні методи планування і прогнозування - балансовий метод, порівняльний аналіз, метод експертних оцінок, системний аналіз, моделювання.
7. Для розрахунку перспективної потреби в спеціалістах і керівних кадрах основними є такі методи: штатно-номенклатурний; розрахунку коефіцієнта насиченості; нормативний.